Надо ли обращать внимание на угрозы?

Мы начинаем цикл статей, в каждой из которых Владимир Тарасов с помощью Дарии Тарасовой и Ирины Кривальцевич будет раскрывать «полезные ошибки», помогающие человеку принять правильное решение в разных жизненных ситуациях. Это настоящие уроки жизни и реальные истории. Хотите избежать досадных ошибок и вооружиться ценными советами для преобразования «вредных» промахов в «полезные»? Оставайтесь с нами!

С Наступающим 2018 Годом!

Онлайн-школа Premium Management поздравляет всех слушателей, партнеров, друзей и хороших людей с наступающими праздниками! Публикуем поздравление от Владимира Константиновича Тарасова.

Оружие как антураж геройства

Владимир Тарасов: Дария, расскажу еще один случай, свою ошибку. Даже не ошибку, а неправильные чувства. Бывает неправильное поведение, а бывают неправильные чувства. Вот я расскажу о неправильных чувствах.

8 приемов для повышения собственной продуктивности

Задержки на работе бывают по разным причинам. Виной этому форс-мажоры, внезапные и незапланированные дела или сверхсрочные проекты – другими словами, «задерживает» в основном работа, которая требует срочного выполнения, сегодня и сейчас. Как правило, через время рабочий график нормализуется. Но если вы регулярно засиживаетесь в офисе, пора задуматься: а не пора ли поменять распорядок дня и отправиться домой ровно в 18.00?

Высокий титул, как ловушка

Владимир Тарасов: Добрый день, Дашенька, поделюсь с тобой очередным жизненным уроком, точнее очередной ошибкой. Это тоже было в пионерлагере. Была у нас военная игра: всех делили на зеленые и синие команды, делали погоны – рядовые, офицеры, генерал. На погонах рисовали звезды и мазали их конторским клеем, – тогда погоны блестели. Игра такая была: обе армии уходят в разные концы леса, ищут друг друга и срывают погоны: один погон сорван – значит, раненый, два – убитый. Какая армия какую «перебьет». Можно было взять в плен, если сдаются.

Взгляд изнутри и взгляд со стороны

Владимир Тарасов: Я был, наверное, в шестом или седьмом классе. Пожалуй, это было в седьмом классе - уже взрослый мальчик. Был у нас в школе хор. Я как раз перешел в новую школу, и меня взяли в хор, как многих. И вот мы поем, а я стал экспериментировать. Надо сказать, что я еще тот певец – не славлюсь ни голосом, ни слухом, обо мне знают что-то другое. Мне было скучно петь в хоре, и я стал экспериментировать: то совсем рот открою, то прикрою, - звук слушаю свой. Я сделал открытие: что рот почти не открываю, что рот открываю «на полную катушку», - звук примерно для меня одинаковый.

Не хвались, едучи на рать, а хвались, едучи с рати

Владимир Тарасов: Я работал в фирме, где возникло очень сильное противостояние. У нас был немножко «дурной» директор, но он был нацелен на дело. «Дурной» - в смысле эмпатией не обладал, не разбирался в человеческих отношениях, но какие-то человеческие черты у него были. Некоторые его рабочие решения были, с моей точки зрения, неправильными, но он был точно мотивирован на дело.

И из-за его «дурноты» к нему возникла оппозиция во главе главным инженером, чьим заместителем я был и по рекомендации которого я собственно и попал туда на работу. Когда тебя кто-то рекомендовал, ты чувствуешь к нему благодарность, на него ориентируешься.

Но когда начался конфликт, я понял, что тот ориентируется не на дело, а на саботаж. А я, хотя и любил свои всякие решения проводить в жизнь, всегда был настроен на дело. Но только не на дело организации, а на дело страны. Если организация идет туда, куда не надо стране, я туда не пойду.

Вижу я, директор хоть и немного «дурной», но на дело ориентирован. Там, в оппозиции, люди более адекватные, но они настроены на саботаж. А мне в условиях саботажа работать неинтересно: когда «чем хуже дела, тем лучше». Это не мое. Поэтому я остался вместе с директором.

Естественно, главный инженер это расценил как своего рода предательство, что ли - раз я через него попал на работу. Я же считал наоборот: если я пришел работать, чего уж там. В общем, я сделал такой выбор. У нас возникли, так скажем, разные способы друг друга победить.

Однажды, когда мы расходились с ним в коридоре, он сказал, что сейчас они что-то сделают, а я в ответ сказал:

– А мы все равно вас обыграем! Не беспокойтесь!

После этого он написал на меня донос в некоторые важные органы.

Я считаю, это было моей ошибкой. А что именно?

Ирина: Ну, что вы вот так вот сказали ему эту реплику.

Владимир Тарасов: Да-да. Простая ошибка, очень грубая ошибка. Это желание как бы отпраздновать победу раньше дела. Мы и без этого переиграли бы. Они все равно проиграли, но я много чего лишился после этого.

Ирина: Но вы могли это в шутку сказать.

Владимир Тарасов: В шутку можно. Понятно, что это не шутка была, там уже было «кто кого». Но это была глупость с моей стороны, простая и глупая ошибка. Не надо никогда этого делать. Не надо хвалиться раньше времени. Да и вообще хвалиться не надо.

Ирина: Если есть уверенность, что обыграешь, лучше обыграть, а потом констатировать это.

Владимир Тарасов: Обыграть, но еще и помочь. Надо уронить соперника, но поддержать, чтобы сильно не ударился. Это как учат в борьбе: «Урони, но подстрахуй, чтобы сильно не ударился».

Но, что делать? Это говорит о том, что уже во взрослом состоянии я был достаточно неопытен. Больше я таких ошибок никогда не совершал. Но я советовал бы всем это взять на вооружение.

О 8 ступенях управленческого искусства

В этой статье Владимир Константинович Тарасов дает ответы на вопросы об уровнях руководителя, методах управления и приводит примеры хорошего управленческого мастерства.

Восемь ступеней управленческого искусства - это уровни, необходимые для становления и развития руководителя «от бурного бестолкового деяния - к толковому недеянию». Именно такой путь - один из самых эффективных для руководителя.

Этот путь становления непростой: он начинается освобождением руководителя от необходимости доказывать свое право руководить, укрепляется мудростью, точным делегированием и переходом к совершенно новому алгоритму управления. Он высвобождает личное пространство, интеллектуальные и душевные силы и обретает компетенции, которые расширяют масштаб его управленческих возможностей.

По мере перехода с одной ступени на другую руководитель освобождается от необходимости выполнения определенных функций за их ненадобностью или путем делегирования их выполнения на нижестоящие уровни управленческой иерархии, благодаря чему с каждой новой ступенью у него высвобождается личное время, интеллектуальные и душевные силы для стратегического управления компанией, страной или человечеством.

Какие качества нужны руководителю, чтобы успешно пройти от первого до пятого, шестого уровней? Понятно, что работать. Но как учиться, как получать правильные ответы?

Владимир Тарасов: Дело в том, что когда мы на одну ступеньку забрались, – уже забрались, а не издалека смотрим, то мы уже понимаем, какая следующая и что для этого надо делать. Мы это понимаем, когда мы на этой ступеньке. Когда мы забрались на первую ступень, понимаем, что все замечательно, все слушаются, только дела стоят, так как нам некогда, мы все время кем-то занимаемся.

Мы думаем, как же нам себя разгрузить, чтобы люди сами знали, что им делать? Напишем инструкции – будут знать, не напишем – не будут. Не надо волноваться, что мы этого не узнаем.

Когда будет дано, тогда на ступеньку и заберетесь. Издалека о чем планировать? Но, с другой стороны, имеет смысл узнавать заранее и теоретически готовиться.

Если говорить о практических советах, то, конечно, имеет смысл, – если хотим расти, участвовать в управленческих поединках. У нас сейчас есть три вида управленческих поединков: классические поединки, экспресс-поединки и консультативные переговоры в конфликтной ситуации. Что самое главное дают управленческие поединки? Они дают быстроту. Потому что сила важна, но скорость важнее, а точность важнее скорости. Они дают и быстроту, и достойную точность. Это очень важно, когда мы быстро действуем.

Быстрота появляется за счет того, когда вы проходите много поединков, многое начинает повторяться. Сами ситуации повторяются, реакции людей и поведение оппонентов. Когда вы делаете задачу во второй и третий раз, вы это делаете гораздо быстрее, чем в первый. Вы быстро ищете решения. У вас есть комплекс решений, вы их оттренировали и на автомате все делаете. Когда люди долго занимаются, а потом идут в какую-нибудь фирму и думают: как все медленно делается, как люди долго говорят! Там за пять минут решают, а тут полдня проводят, и решить не могут, хотя это все можно очень быстро решить.

Это ускорение по сравнению с другими дает колоссальное преимущество. Ускорение видения поведения партнера, какие у него «дыры», что он хочет сказать. Все это убыстряется. Поэтому надо тренироваться, много тренироваться.

Какие самые эффективные инструменты развития для руководителя, на Ваш взгляд?

Владимир Тарасов: Очень эффективные, конечно – это игры, деловые игры, поединки. Это очень эффективно! Игры занимают мало времени, но зато дают громадный управленческий опыт. Так же, как и в армии: что такое армия без учебных боев? Ничто. Так же и деловые игры для руководителя.

Кстати, это мало кто знает, деловые игры появились в СССР где-то в 1933-1934 годах. Впервые в мире. Тогда была индустриализация, строили новые заводы, и надо было наладить срочную подготовку для руководителей. Тогда и изобрели деловые игры, – была целая команда, и первые деловые игры произошли на заводе пишущих машинок. Брали пример с армии: там нужно проводить учения, чтобы воевать, так же и здесь, пока завод строится, руководители обучались в играх: взаимодействию, пониманию, делегированию, и так далее. Это очень полезно, быстро и сравнительно дешево. Поэтому я рекомендую этим заниматься.

Можно ли смешивать методы разных уровней? Например, находясь на четвертом уровне, спускаться на уровень два или три?

Владимир Тарасов: Хороший вопрос. Руководитель на самом деле, даже поднявшись, он «размазан» по разным уровням, потому что с одним подчиненным нужно быть на одном уровне, с другим – на другом. Поэтому руководитель с одним долго возится, разъясняет, а другому подмигнул, тот все и сделал. Естественно, надо работать на разных уровнях, но только на тех уровнях, которые ниже самого высокого, на котором можешь работать.

Есть ли тесты, определяющие, на какой ступени находится руководитель?

Владимир Тарасов: Ступень – по сравнению с каким подчиненным? Это же парная вещь. Если нет таких подчиненных, для которых можно подняться на ступень, так он и не поднимется. А кроме того, зачем эти тесты? Вообще тесты вещь такая, очень проблематичная. Многие люди хотели бы получить тесты: когда раз – и понятно, какой руководитель хороший.

Эти усилия делаются несколько десятилетий, чтобы по тестам понять, хороший или плохой руководитель. Вот психологические тесты, память, скорость реакции можно проверить.

Ф. Тейлор отбирал вагоновожатых: лампочка загорелась, надо быстро на нее нажать, эта загорелась – на эту нажать, потому что вагоны, трамваи были опасным транспортом в то время, когда только они появились. Поэтому тогда был профессиональный отбор: может ли среагировать и никого не задавить. Не уверен, что сегодня есть профессиональный отбор вагоновожатых.

В принципе, тестирование давно есть, но оно связано с такими качествами, которые зависят от самого человека и от неживой природы. Когда зависимость человек – человек, там сложнее. Многое зависит от того, кто там второй человек.

Один из тестов. Одна дама, которая докторскую на эту тему готовила, предложила быть мне рецензентом. Но все-таки я не взялся. Идея у нее сама по себе интересная, но немного узкая. Она придумала технологию по отбору руководителей: сколько вариантов решений он увидит в той или иной ситуации. В принципе, подход правильный. Потому что хороший руководитель не видит в данной ситуации одно решение, он видит одно, второе, третье, четвертое, и из них выбирает. Для хорошего руководителя – это выбор из веера решений. Не придумывание одного с нуля («хотя бы одно придумай» – это начинающий руководитель). Умный руководитель имеет веер решений и выбирает где какое применить. Чем богаче веер, чем больше там решений, тем лучше руководитель. Но это все-таки достаточно узкий подход, чтобы определить, хороший ли руководитель. Это необходимая, но недостаточная вещь.

У Вас большой управленческий опыт в бизнесе. Можете из своего опыта назвать примеры руководителей компании, находящихся на 5, 6, 7, 8 ступенях?

Владимир Тарасов: Нет, не могу назвать. Потому что это со стороны плохо видно: то ли он на 8 ступеньке, то ли он вообще бездельничает. Ну как я со стороны могу увидеть? Никак. Но скажу на эту тему.

Когда человек находится на ступеньке 5 или 6, задает вопросы, отвечает на вопросы, то он находится фактически вне компании, дистанционно управляет. Первый яркий пример дистанционного управления нам представил Петр I, когда он поставил руководителем страны Ромодановского. Тот управлял, а Петр I из-за границы что-то иногда корректировал. Можно сказать, что в этом плане 5-6 ступень управления у него была, если условно так можно сказать.

5-6 ступенька требует умения управлять из любой точки. Два слова об управлении из любой точки. Даже в старину в газетах была такая рубрика: «Если бы директором был я, что бы я сделал». Управление из любой точки предполагает, что неважно, директор ты или нет, ты можешь управлять любой фирмой, любой страной, если тебе надо. Если ты умеешь. Не умеешь – учись. А управлять можно из любой точки.

Как детально разобраться в 8 ступенях? Приглашаем на авторский крауд-тренинг Владимира Тарасова «Менеджмент: руководство и подчинение»

Исторический пример идеального руководителя.

Владимир Тарасов: Для меня пока самый лучший из тех руководителей, о которых я что-то слышал, это, конечно, Генри Форд. Это великий человек, который преобразовал все человечество. Вся новая эпоха, она конечно, Форду обязана, который изменил мир. Причем изменил мир, ставя задачу: сделать из этого мира источник радости для человека. Вот она, супер-идея! И многое ему удалось.

Был ли он идеальным? Наверное, нет. Каждый знает, что «идеальный руководитель – мертвый руководитель». Идеал – это то, к чему надо приближаться. Но из всех руководителей, о которых я что-то слышал, он мне кажется наилучшим.

Статья подготовлена по материалам выступлений Владимира Тарасова.

В учебных материалах Онлайн-школы появилась книга Александра Иванова «Тендеры: наука побеждать. Стратегия поведения лучших B2B продавцов».

«Клиенты ценят, когда вы снимаете с них головную боль и выполняете за них работу» (из книги А. Иванова «Тендеры: наука побеждать»).

Прекрасное пятничное настроение начинает портиться уже в воскресенье при одной мысли о понедельнике? Вы ненавидите вышестоящее руководство, а рабочие задачи вызывают у вас раздражение? Плохая новость: вы входите в число тех, кто ненавидит свою работу. Но есть и хорошие новости: какой бы ненавистной не казалась ваша ежедневная рутина, у вас есть все шансы разобрать причины внутреннего неудовлетворения и заново полюбить свою работу. Или найти другую. Но, обо всем по порядку.

От эффективной работы персонала зависит успех компании: сегодня это утверждение стало своеобразной догмой. Однако, по данным аналитического центра НАФИ, каждый третий штатный сотрудник российской организации считает, что его руководство не использует систему мотивации или применяет ее неэффективно. А жаль – игнорируя методы, мотивирующие персонал, компания теряет около 30% возможного заработка.

Что такое система мотивации отдела продаж? Как ее построить и поддерживать?

Разберем основные инструменты системы.

О мотивации

В сегодняшней статье речь пойдет о мотивации:

- Как подготовить коллектив к смене мотивации наиболее экологично

- Что мотивирует и вдохновляет Владимира Константиновича

- Как найти для себя мотивацию поменять привычную модель поведения