Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Ключ к точному выполнению задач

Что такое декомпозиция? Рассмотрим на примере кирпичного дома: чтобы его возвести, необходимо провести немало работ. Но можно подойти к процессу по-другому: сконцентрироваться на выкладывании каждого кирпичика, делать это очень точно и выверено. И если заниматься делом ежедневно, сначала появятся стены, а в результате - большой дом.

По сути, декомпозиция это и есть раскладывание большой задачи на взаимосвязанные части.

Рассмотрим преимущества и недостатки метода в работе с проектами.

Как настроиться на успешную сделку?

Переговоры - важный жизненный навык. Вне зависимости от того, чем занимается человек, умение договариваться и выстраивать свою позицию во многом влияет на успех его коммуникации с окружением. В том числе - на построение дружеских отношений и деловых контактов.

Разберемся, каких правил нужно придерживаться, чтобы провести успешные переговоры.

– Не рассматривать переговоры как непременную победу или поражение

Деловую встречу не стоит интерпретировать как поле боя. Оппоненты не должны себя чувствовать ущемленными или обманутыми после сделки. Задача каждого - получить от переговоров то, что нужно, и помнить о том, что в ваших силах сделать так, чтобы партнер тоже не проиграл.

Да, одна из сторон может получить более выгодные условия, но цель переговоров не в этом. Чтобы заключить удачную сделку, сначала нужно понять, что хочет другая сторона, а потом говорить о своих интересах.

– Всегда приходить на встречу подготовленным

Даже если вы производите товар не первый год, перед переговорами желательно продумать свою позицию и обозначить границы обсуждаемых цен. Нелишним будет запланировать встречу, чтобы плавно переходить от одного материала к другому.

Также необходимо помнить, что деловая встреча может пойти не по запланированному сценарию и иметь на этот случай запасной вариант. Но это не исключает подготовку: чем больше вы готовитесь “за кулисами”, тем легче вам “на сцене”.

– Быть искренним и честным

Люди уважают честность, поэтому на встрече не нужно скрывать то, что вы хотите. Причем эти качества необходимо демонстрировать задолго до переговоров. Проговаривая и показывая ваши честные намерения, вы идете к более осознанному партнерству. Оппонент это также учитывает при планировании встречи, поэтому прозрачность сделки увеличивает шансы на ее осуществление.

– Не принижать свою ценность

Одна из потенциальных ловушек, в которую попадаются новички в переговорах - это недооценивание того, что ваша сторона может предложить другой. Это изначально неверная позиция, которая не приведет к успеху. Даже если вы встречаетесь с партнером, продукцию которого считаете эталоном, не стоит принижать свой товар. Запишите достижения и сильные стороны компании и помните о них, отстаивая свои интересы.

– Не слишком демонстрировать свою заинтересованность

Показывая оппоненту, что крайне заинтересованы в сотрудничестве, вы обрекаете себя на неудачу. Другая сторона сразу уловит этот сигнал и поймет, что у вас нет альтернативы сделке. А это сразу усилит ее позицию, и оппонент начнет диктовать вам условия, так как ваша позиция сразу становится очень слабой. Итог: чем бОльшую заинтересованность вы показываете, тем на более худшие условия вам придется согласиться.

– Настаивать на оформлении договоренностей в письменном виде

Часто бывает, что после того, как сделка состоялась, но ее нюансы не были прописаны, договоренности на бумаге сильно отличаются от того, что было оговорено на встрече. В такой ситуации стороны заходят в тупик: встреча состоялась, но оппоненты не договорились. Поэтому, чтобы избежать недоразумений, прописывайте в письменном / электронном виде главные моменты сделки.

“Нет” - победе любой ценой

Когда ситуация на деловых переговорах становится непонятной и начинает вызывать недоверие, нужно остановиться и взять время на размышление. Не стоит верить большим уступкам и заманчивым, неправдоподобным предложениям. Включайте логику и здравый смысл, положитесь на свой опыт: чудес не бывает. Реалистично подходите к сделке и перепроверяйте предложения: не доверяйте сомнительным лицам и положитесь на интуицию.

Эффективные переговоры во многом зависят от самопрезентации и умения коммуницировать с людьми. Не пренебрегайте подготовкой к встрече, саморазвивайтесь, читайте полезную литературу и перенимайте опыт экспертов. Иногда, даже в самых тупиковых ситуациях, мнение со стороны и взятие паузы перед подписанием бумаг могут уберечь от необдуманных поступков, которые потом обходятся слишком дорогой ценой.

Как не бояться поручать задачи

Делегирование - один из важных инструментов эффективного лидера. Он позволяет высвободить свободное время, усилить взаимодействие с командой и повысить ответственность сотрудников за порученные задачи.

Что мешает руководителю использовать делегирование? Неумение или уверенность в его неэффективности? А может, камнем преткновения выступают популярные мифы? Развеем сомнения - на заметку руководителям, которые не решаются делегировать задачи, - 5 мифов о делегировании.

Миф 1. Делегирование неизбежно приведет к потере контроля

Поручая сложную задачу сотруднику, руководитель опасается утраты контроля за сроком, качеством и прогресоом задачи. Виной тому четкая взаимосвязь “контроль руководителя = успех проекта”. По сути, тотальный контроль приводит к переутомлению всех участников, обидам, стрессу.

На самом деле: делегирование совсем не означает потерю контроля. Это скорее разделение ответственности и подотчетности с командой, которой вы доверяете. Может, проблема в доверии как личностном триггере? Тогда нужно работать над его устранением.

Миф 2. Делегирование - признак слабости руководителя

Некоторые руководители полагают, что делегирование - признак некомпетентности в рабочих вопросах и расценивают поручение задач как слабость. Они уверены, что нужно непременно показывать свой вклад в компанию, ничего не перепоручая, а по сути просто “закапываются” в груде нерешенных задач.

На самом деле: делегирование является признаком уверенности в команде и силы лидера. Это демонстрация доверия команде, а также шанс сотрудникам проявить себя. Поручая сложные задачи, руководитель дает возможность сотрудникам применить инновации, проявить креативность и укрепить свой профессионализм.

Миф 3. “Будет быстрее, если я это сделаю сам”

Такой “синдром” часто наблюдается у спортсмена, который стал тренером. Ему кажется, что никто не может сделать лучше него, и сам постоянно рвется в первых рядах взяться за работу.

На самом деле: перезагрузка рабочими задачами ничем хорошим не обернется ни для лидера, ни для команды и компании. Это чревато выгоранием и снижением продуктивности. Охватить все невозможно, а задачи лучше разделять на приоритетные и менее важные. Приоритетные выполняет руководителю, остальные - делегирует подчиненным. Скорость выполнения - не самая важная функция, качество все же на первом месте.

Миф 4. Делегирование может привести к потере места

Делегируя задачи, у руководителя складывается впечатление, что не так он уж и необходим компании, если его работу может выполнить кто-то другой. А значит, позиция шаткая и скоро его заменит другой руководитель, которому под силу многозадачность?

На самом деле: делегируя задачи, лидер инвестирует в других, а сам высвобождает время для более важных задач, связанных с управлением компанией. Возможность перепоручать работу не говорит о том, что руководитель не нужен. Это признак того, что у вас есть сильная продуктивная команда, которая добьется успеха, и участие руководителя в процессах - не обязательно для получения высоких результатов.

Миф 5. Чтобы выполнить порученные задачи, сотрудников нужно обучить - а это долго

Да, на начальном этапе потребуется резерв времени, чтобы обучить сотрудников, дать им необходимые инструменты и инструкции. Возможно, будет иметь место обратное делегирование (возвращение порученной задачи).

На самом деле: затратив время на обучение сотрудников, лидер получает высокоэффективную команду, которой сможет делегировать задачи любого уровня сложности. Через время у руководителя появится дополнительный временной резерв, который позволит сделать управление более точным, потратив его на развитие лидерских компетенций и самосовершенствование.

При обратном делегировании руководителю важно не давать готовое решение: выслушайте сотрудника, дайте ему возможность высказать свои предположения, подумать, что мешает выполнить ему задачу. Позвольте проявить креативность и одобряйте использование инновационных инструментов. Создавайте сильные ответственные команды, которым по плечу проекты любой сложности!

Ицхак Адизес. Личностный рост

Как вы узнаете, можете ли вы доверять кому-то?

Обычно мы проверяем людей примерно так: даем им задание или занимаем в долг и смотрим, что будет. Этот метод, вероятно, сработает, но может обойтись очень дорого.

Что еще вы можете сделать?

Многие люди думают, что могут доверять тому, кого знают много лет. Они используют прошлый опыт, чтобы оценить, заслуживает ли человек доверия. Но такой вариант также может ввести в заблуждение: есть люди, которых я знаю пятнадцать лет, и все это время им можно было доверять. Но сейчас я бы не одолжил им даже доллара.

Что изменилось?

Надежность заключается не в том, как человек говорит, или какие сигналы он вам посылает. Эти факторы могут ввести в заблуждение. Есть мошенники, которые кажутся самыми надежными людьми на земле. Уличная мудрость Голливуда гласит, что если кто-то говорит вам: “Доверься мне”, - это первый признак того, что вам следует быть предельно осторожным, потому что он уже запускает руку в ваш карман.

Но как вы можете сказать заранее, без дополнительного тестирования, доверять кому-либо или нет?

Что же такое доверие?

Я предполагаю, что вы можете доверять людям, которые разделяют ваши интересы. В тот момент, когда у вас нет общих интересов - независимо от того, как долго вы кого-то знаете и насколько надежен он был в прошлом, - если ваши интересы больше не разделяются, вам не следует ему доверять.

Будьте осторожны. Прошлое - это не настоящее. В прошлом у вас были общие интересы, но сейчас у вас их нет.

Верно и обратное. Если в прошлом у вас с человеком были противоречивые интересы, каждому из вас приходилось “прикрывать свои спины”. Но теперь ситуация изменилась, и у вас появились общие интересы. Тогда тоже можно доверять.

Доверие должно быть живым. Оно существует, когда есть общие интересы. Также оно может существовать и без общих интересов, с людьми духовными или альтруистическими, но это не бизнес. Даже в этих случаях необходимо искать мотивы другого человека. Как говорят, дыма без огня не бывает, - поэтому ищите огонь.

Найдите, что движет другим человеком, и определите, соответствует ли это вашим интересам или нет.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Инструмент для повышения или разрушения мотивации?

Как думаете: когда руководитель критикует работу сотрудника, он ее воспринимает негативно, как придирчивость и несогласие с полученными результатами? Или позитивно - как мотивацию для улучшения работы? Какой формат критики является сигналом, чтобы начать работать над собой?

Вопросов много. Разберемся, что такое критика: инструмент для повышения или разрушения мотивации сотрудника.

Нейтрализуем разрушающую атмосферу

Один из разрушающих факторов, сводящий на ноль продуктивность, мотивацию и сплоченность коллектива - действия токсичного коллеги. Непросто достигать результатов, если в команде есть человек, отпускающий негативный комментарии, позволяющие усомниться в вашем профессионализме. Что говорить - присутствие такого коллеги напрочь убивает желание не то, что работать с ним в одной команде, но и возвращаться каждое утро в токсичную среду.

Как быть и что делать?

Разберем признаки идентификации токсичного человека и найдем пути решения.

Что пошло не так?

Сейчас много говорят об эффективном делегировании: надо уметь поручать задачи сотрудникам, чтобы высвобождать время для приоритетных задач. И вот, когда все этапы пройдены, и все проблемы, казалось бы, позади, руководитель начинает сталкиваться с ситуациями, когда делегированная работа возвращается ему на стол. Причем это может быть не только по вине подчиненного, но и самого управленца.

Этот процесс называется обратным делегированием, и чтобы он не вносил дисбаланс в работу, нужно знать, как исключить подобные сбои.

Долой домыслы и предположения

Понятие “эмоциональный интеллект” (EQ) стало популярным после выхода одноименной книги Дэниела Гоулмана. Оно часто упоминается на тренингах и деловых встречах, в беседах и статьях, но, несмотря на популярность этой относительно новой концепции, существует немало искажений и домыслов, связанных с природой понятия.

Развеем самые распространенные мифы: зная эти нюансы, вас никто не введет в заблуждение об эмоциональном интеллекте.

Взаимоотношения в сильной команде

«Собраться вместе - начало, держаться вместе - прогресс, работать вместе - это успех» / Генри Форд

С чем ассоциируется лидерство? Очень часто его воспринимают как возможность управлять, контролировать, даже командовать, а не создавать партнерские отношения. На первый взгляд может показаться, что управленец занимает должность не для того, чтобы делиться с властью. Команда для руководителя воспринимается как группа в подчинении, но сам лидер в группу не входит - только управляет.

Такие выводы в корне неверны. Работа руководителя очень тесно связана с взаимодействием в команде и партнерством. Да, часть задач руководитель выполняет самостоятельно, но самые значимые достижения приходят в работе с командой.

Когда “Нет” - хорошо, “Да” - плохо, а “Может быть” - хуже всего

Что такое переговоры и какие стратегии в сделках используются как наиболее выигрышные? Есть ли какие-то нюансы, о которых все забывают?

В словаре Oxford English Dictionary есть отличное определение понятию “переговоры”. Оно звучит так: “Переговоры - это попытка достичь взаимного соглашения между двумя или более оппонентами, каждый из которых имеет право на вето”. Право вето! Право сказать “нет” - вот о чем забывают некоторые переговорщики. Понимание и принятие этого момента во многом упрощает подход к переговорам - все просто и логично. Причем не всегда ответ "Да" может означать успех, или "Нет" - провал.

Почему? Разберем стратегии подробнее.