Свежая информация об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.
Нанимая сотрудников, руководитель хочет видеть в своем коллективе сильную команду профессионалов, которые будут смотреть в направлении целей компании и на 100% отдаваться рабочим задачам.
Но на этапе собеседования разглядеть своего “идеального претендента” бывает непросто. Объяснить это легко: потенциальный работник во время диалога с будущим работодателем демонстрирует только свои лучшие качества. Негативные же черты, которые могут мешать работе, человек “прячет”, а собеседник видит только заготовленную, вполне положительную “верхушку айсберга”.
Идеальных работников, как и руководителей, не бывает. Но мы попытаемся выделить основные компетенции, которые должны быть у лучших сотрудников в сильной, сплоченной команде.
Корпоративная культура представляет собой набор характеристик, традиций, поведенческих факторов, присущих для конкретной организации. Она влияет на взаимодействие сотрудников в процессе выполнения деловых задач и, по сути, является тем лакмусом, который наглядно отображает концепцию компании и ее соответствие установленным принципам и нормам.
Обратная связь важна - это взаимодействие руководителя и сотрудников, обмен информацией, контроль и просто необходимый анализ проделанной работы. Если нужно дать положительную обратную связь, проблем не возникает - хвалить несложно. Но что делать, если разговор будет не самым приятным?
В этом случае пригодится знание принципов конструктивной критики: она направлена не на разрушение и демотивацию. Ее задача - улучшить то, что сделано не так и скорректировать работу в правильном направлении. При этом помочь, мотивировать, а не обидеть.
Хорошо ли, чтобы компания росла очень быстро? Может показаться, что все идет хорошо, если вы растете на тридцать пять процентов в год и быстро расширяетесь. Но это может быть очень опасно.
Почему? Потому что создание компании похоже на строительство высотного здания. Если вы построили фундамент в три этажа, а теперь надстраиваете четвертый, пятый и шестой этажи (потому что рынок требует, есть потребность в площади), то здание может рухнуть.
Так происходит во многих компаниях. Их инфраструктура - организационная структура, система вознаграждения, качество людей, которые у них есть, - не готовы к тому расширению, которое они испытывают. Им не хватает места, хорошей структуры, не хватает хороших людей. В них нет глубины. Ни одна организация не должна расти только вверх, подобно тому, как взбираются на самую крутую гору.
Если организация растет только вверх, в конце концов она упадет с обрыва. Компания должна неуклонно расти, и, достигнув первого плато, инвестировать в себя на этом уровне: консолидировать и реформировать основы, пересмотреть организационную структуру, еще раз взглянуть на миссию. Переопределить, переобучить, перестроить. И как только она интегрирует свое понимание, то сможет снова расти и подниматься на следующее плато.
Интегрируйте понимание, снова растите, реинтегрируйтесь, снова растите.
Хотя слишком быстрый рост только вверх, а затем падение с обрыва - худшая альтернатива, это не значит, что реинтеграция / рост / реинтеграция - лучшая.
Реинтеграция / рост - это лишь вторая лучшая альтернатива. Растите внешне и в то же время реинтегрируйтесь внутренне.
Это означает, что вам нужна команда. Некоторые люди работают снаружи. Некоторые люди что-то исправляют внутри. А это означает, что они могут исправить только то, что разваливается внутри, когда компания слишком быстро растет внешне.
Успех - это всеобщая интеграция, когда рынок измеряется его долей, а внутри компании измеряется количество конфликтов и потерь энергии, которые может создать сбой при слишком быстром росте организации.
Ицхак Адизес
Источник: ссылка
Вне зависимости от компетенций и профессионализма сотрудников, управление компанией нецелесообразно без контроля. Это ключевая компетенция руководителя, с помощью которой он выявляет отклонения в производственном процессе и закладывает корректирующие мероприятия для устранения проблем.
Как понять степень контроля в организации? Когда он недостаточный, а когда “рычаг контроля” излишне часто присутствует в управленческом механизме руководителя?
Бизнес построен на взаимоотношениях сторон, которые являются основой для переговоров разного уровня. В процессе заключения сделок ведутся разговоры о партнерстве, заключении соглашений, аренды помещения и прочие. И если ранее переговоры были построены на принципе “победа - поражение” и ориентированы на борьбу, то современные переговоры нацелены на заключение взаимовыгодных соглашений и долгосрочного сотрудничества - даже без обязательной победы одной из сторон.
Немаловажный аспект успешных переговоров - подготовка. Какие ее этапы необходимы для проведения успешных сделок?
“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?
Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.
В чем разница между делегированием и децентрализацией? Если мы не поймем разницу, то можем допустить серьезные ошибки в управлении компанией.
В делегировании вы говорите людям, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать - и они очень четко понимают, что от них ожидается.
При децентрализации все наоборот, все «вверх ногами». Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете: «Что они собираются сделать, чтобы вы одобрили?». Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т. д. лежат не на ваших, а на их плечах.
Позвольте мне привести вам пример того, как это делал президент в Applied Materials, компании стоимостью в $15 миллиардов, в которой я работал консультантом.
Когда к нему подходил кто-нибудь из руководителей отдела и говорил: «У нас проблема. Как вы думаете, что мы должны сделать?», - он расстраивался и говорил: «Подожди. Разница между менеджером и сотрудником в том, что у сотрудника есть проблемы, а у менеджера есть решения. Вы сотрудник или менеджер? Каково ваше решение?».
Затем он отправлял начальника отдела со словами: «Приходите с решением». Когда парень возвращался с приемлемым решением, президент говорил: «Как здорово! Вперед, продолжайте и сделайте это. Замечательно!".
В противном случае он не сказал бы: «Нет. Это неправильное решение. Ты должен сделать…». Потому что при таком варианте это превратится в делегирование.
Вместо этого он говорил: «Нет, нет, нет, нет, нет. Вы думали об этом? А об этом? А об этом?» Он задавал вопросы начальнику отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Направлял начальника отдела к тому, чтобы он увидел свою собственную проблему.) А затем президент отправлял его обратно переделывать. И когда он переделал и решение было приемлемым, он говорил: «Отлично. Сделайте это».
А теперь посмотрите, что здесь происходит.
Происходит несколько вещей:
Во-первых, менеджер или начальник отдела учится, предлагая решения своих проблем. Он растет - чтобы стать генеральным директором, тем, кто думает о том, что делать, а не выполняет или делегирует то, что нужно сделать.
Во-вторых, у президента (генерального директора) пустой календарь, у него все время мира. Почему? Потому что его работа состоит не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, чего не следует делать. Это и называется «децентрализация».
Для этого на вас должны работать люди, способные думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Вам не нужны мальчики на побегушках, посыльные, кто просто делают все, что вы им скажете, а потом говорят: «Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?». Вам нужны люди со способностями, которые умеют находить решения, и все, что вам нужно будет делать - это одобрять то, что они делают. Если у вас есть это, то компания будет расти, как грибы.
Applied Materials за то время, пока я работал в компании в качестве консультанта, выросла с $400 миллионов до $15 миллиардов. И они отдают должное методологии Адизеса. В этом главное различие между децентрализацией и делегированием.
Казалось бы, что сложного - выбрать направление для изучения и подобрать подходящий курс. Но, к сожалению, практика показывает: обучение на неправильно выбранном курсе приносит разочарование не только в профессии, но и в дистанционном обучении в целом. Особенно, если это был первый опыт и он оказался не совсем удачным. К тому же, вы теряете деньги и самое ценное - время.
Итак, как освоить новое направление и не разочароваться?
Анализируем цели
Это важно, так как в рамках программы одного курса можно закрыть совершенно разные цели. Например, если цель слушателя - освоить профессию и продолжить работу по новой специальности, внимание следует обратить на программы с карьерным сопровождением. Если человек планирует повысить квалификацию и его цель - получение сертификата / диплома, уточняем у менеджера, какой документ выдает онлайн-платформа по окончании курса.
Какие могут быть цели:
1. Дать своему бизнесу “новое дыхание”, что-то пересмотреть, изменить под современные тенденции. Обращаем внимание на практический опыт и кейсы преподавателя, а также уточняем, можно ли во время обучающего процесса в качестве проекта брать примеры из своего бизнеса.
2. Повышение квалификации. Лекции должны соответствовать современным трендам и постоянно обновляться до “продвинутого” уровня. Со стороны преподавателя анализируем именно практический опыт - хорошо, если лекции ведет практик, а не теоретик.
3. Получить новый инструмент / прием, необходимый для работы. Уточняем, преобладает ли на курсе практическая проработка материала. Не менее важна обратная связь от преподавателя / куратора.
4. Изучить новое направление, чтобы определить свое желание работать с ним в будущем. Лучше выбирать курсы, где в равной степени распределены практические и теоретические лекции. Необязательно, чтобы преподаватель имел практический опыт, главное для слушателя в этом случае - интересное преподнесение темы и мотивационные точки.
5. Освоить дополнительное направление, пересекающееся с основной сферой деятельности. Например, маркетолог может запланировать изучение аналитики для еще лучшего понимания спроса аудитории. В этом случае подойдут онлайн-курсы с преобладанием теоретического материала.
Определяемся с форматом
При выборе формата обучения опирайтесь на собственный опыт: какой контент вы предпочитаете? Короткие ролики или долгие лекции, анализ статей или изучение алгоритмов по видео? В соответствии с выбранным форматом определяем тип обучения:
Асинхронный. Слушатель приобретает доступ к обучающим материалам и занимается в свободное время. Платформы чаще всего используют в обучении тексты и короткие видеолекции.
Синхронный. Лекции читаются в реальном времени, видеоуроки могут быть длиннее, чем в асинхронном формате. Слушателю нужно соблюдать расписание лекций, которое предоставляется с приобретением курса. Этот формат удобен тем, что можно спланировать время обучения наперед.
Подумаем о мотивации и сроках
К слову, мотивация и цели имеют связь, но эти понятия - не одно и то же. Цель закладывает финальную точку, то, чего слушатель хочет достичь по окончании обучения. Мотивация же складывается из внутренних и внешних факторов, которые будут поддерживать человека на пути к достижению целей.
Перед началом обучения необходимо понять свои мотивационные рычаги: они не дадут вам бросить обучение на полпути. В качестве мотивации может выступать договоренность с руководителем о повышении квалификации и переходе на новый уровень в профессии. Также мотивирует совместное обучение с коллегой, желание повысить свои компетенции, повышение заработка.
Далее необходимо поставить сроки достижения цели, оценить финансовые возможности и временные запасы. Например, установить приблизительную дату, когда вы сможете выделить необходимую сумму, а также сопоставить время окончания обучения с выходом на новую должность. Четко установленные сроки мотивируют и настраивают на эффективное обучение.
Не стоит выбирать онлайн-курсы, если замечены следующие нюансы:
- несвязность тем, отсутствие логической взаимосвязи между материалами;
- отсутствие программы обучения;
- высокопарные обещания: получить профессию за несколько дней, освоить сложную технологию, с первого дня обучения иметь высокий заработок;
- 100%-ная гарантия трудоустройства: есть онлайн-школы, которые трудоустраивают большинство своих студентов, но не всех;
- завышенная или заниженная стоимость курсов.
Чтобы не ошибиться в выборе курса, мониторьте отзывы в соцсетях, анализируйте мнение тех, кто уже учился - так вы сможете получить реальную оценку от студентов, прошедших обучение. Также поможет определиться с выбором курса бесплатный контент - статьи и вебинары, имеющиеся на платформе. С их помощью вы получите информацию об экспертности школы и познакомитесь с некоторыми методиками преподавателей.
В Онлайн-школе Premium Management вы можете повысить свои управленческие навыки и выбрать онлайн-курсы в направлениях:
-- стратегическое и антикризисное управление;
-- регулярный менеджмент и ключевые компетенции руководителя;
-- рациональное лидерство;
-- деловые переговоры;
-- психология для руководителя;
-- навыки эффективной коммуникации и публичных выступлений;
-- продажи и взаимодействие с клиентом;
-- управление изменениями и жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса.
Чтобы поближе познакомиться с экспертами, приглашаем вас просмотреть записи видеолекций Петра Кудасова, Владимира Моженкова и других преподавателей в учебных материалах.
9 ноября 2021 года состоялся вебинар с телеведущей, журналистом, тренером студии ораторского мастерства "Спикер на пике" Еленой Соломиной. После теоретической части вебинара в студию поступило много вопросов, ответы на которые мы публикуем в этой статье.
Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.
Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!