Структура компании

Взаимоотношения в сильной команде

«Собраться вместе - начало, держаться вместе - прогресс, работать вместе - это успех» / Генри Форд

С чем ассоциируется лидерство? Очень часто его воспринимают как возможность управлять, контролировать, даже командовать, а не создавать партнерские отношения. На первый взгляд может показаться, что управленец занимает должность не для того, чтобы делиться с властью. Команда для руководителя воспринимается как группа в подчинении, но сам лидер в группу не входит - только управляет.

Такие выводы в корне неверны. Работа руководителя очень тесно связана с взаимодействием в команде и партнерством. Да, часть задач руководитель выполняет самостоятельно, но самые значимые достижения приходят в работе с командой.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Изменения неизбежны. Все началось с Большого Взрыва, с ним пришло начало пространства и времени.

А что такое время? Это изменения. Мы не можем остановить время. И мы не можем остановить изменения. Некоторые политические партии пытаются. Некоторые религии пытаются. Но они не могут добиться успеха.

Вы можете остановить себя, вы можете остановить страну, вы можете остановить изменения компании, но мир продолжает меняться. Даже если вы идете в правильном направлении, внезапно остановив движение, вас может переехать грузовик. Потому что мир продолжает меняться.

Все в этом мире представляет собой систему, а система состоит из подсистем. Подсистемы меняются с разной скоростью: маркетинг меняется быстрее, чем производство, производство меняется быстрее, чем бухгалтерия, а бухгалтерия должна прожить достаточно долго. А человеческие ресурсы, меняющие отношения людей, - это совсем другая история!

Подсистемы не меняются с одинаковой скоростью, - в системе создаются разрывы, дезинтеграция. А дезинтеграция проявляется в том, что мы называем «проблемами».

Все проблемы возникают из-за того, что что-то разрушается. Компании, которые растут очень-очень быстро, также очень быстро разваливаются. В конце концов, что-то произойдет, и они рухнут.

Почему?

Возьмем, к примеру, многоэтажный дом. Вы строите фундамент, чтобы поддерживать только четыре этажа, а потом вдруг строите пятый, шестой, седьмой, восьмой этаж. Что должно случиться? Он рухнет.

Так как же избежать коллапса?

Решение есть.

Нужно постоянно реинтегрироваться.

Когда вы меняетесь, чтобы интегрироваться с окружающей средой, со своим рынком, посмотрите на компанию и спросите: «Что-нибудь разрушается? Как мне реинтегрировать то или иное, чтобы не разрушиться внутри, пока я развиваю свою интеграцию снаружи?».

Здоровая организация интегрирована внешне и внутренне. Роль менеджмента и настоящего современного лидера в достижении постоянного устойчивого успеха, заключается в поддержании здоровья компании.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Компании, которые отдают приоритет этим ценностям, создают среду, которая способствует инновациям и творчеству, привлекает и удерживает таланты, а также способствует командной работе и сотрудничеству.

Одним из наиболее значительных преимуществ взаимного доверия и уважения является создание культуры обучения внутри организации. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и уважают, они с большей вероятностью поделятся своими знаниями, идеями со своими коллегами. Этот свободный поток информации и идей необходим для инноваций, поскольку он позволяет создавать новые продукты, услуги и процессы, которые могут помочь организации оставаться конкурентоспособной и расти.

Но без взаимного уважения сотрудники с меньшей вероятностью будут делиться своими идеями, так как могут бояться быть уволенными или высмеянными. Такое отсутствие обмена может привести к застойной культуре, где идеи не оспариваются и не совершенствуются, а инновации - страдают.

Кроме того, взаимное уважение необходимо для создания среды, в которой может процветать творчество. Творческие люди часто мыслят нестандартно и бросают вызов традиционному мышлению, что может пугать некоторых. Но когда установлена ​​культура взаимного уважения, сотрудники чувствуют себя в безопасности, поэтому могут на риск и мыслить творчески, зная, что их идеи будут рассмотрены и оценены.

С другой стороны, когда сотрудники чувствуют, что их не уважают или недооценивают, они могут разочароваться и отстраниться, что приводит к отсутствию инноваций и творчества. В такой среде сотрудники могут чувствовать, что их идеи не ценятся, а это создает культуру самоуспокоенности, когда статус-кво сохраняется, а инновации подавляются.

Кроме того, взаимное доверие необходимо для развития командной работы и сотрудничества. Во многих случаях инновации требуют командных усилий, когда люди с различными наборами навыков объединяются для решения сложных проблем. Но без доверия люди могут колебаться в отношении сотрудничества, опасаясь, что их идеи могут быть украдены или что их вклад не будет признан.

Отсутствие доверия может привести к сбоям в общении и сотрудничестве, что в конечном итоге повлияет на успех инноваций. Но когда устанавливается доверие, сотрудники с большей готовностью делятся своими идеями и сотрудничают, что приводит к большим инновациям и успеху.

Наконец, взаимное доверие и уважение имеют решающее значение для привлечения и удержания талантов. Сегодня организации, которые отдают приоритет этим ценностям на конкурентном рынке труда, с большей вероятностью будут привлекать и удерживать лучших специалистов. Творческие люди и новаторы хотят работать в среде, где их вклад ценится, а идеи учитываются.

Компании, которые отдают приоритет взаимному доверию и уважению, с большей вероятностью создадут среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными, что приведет к более высокой удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Это, в свою очередь, сформирует стабильность в рабочей силе, в которой хранятся знания и опыт, что будет способствовать инновациям и росту.

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Они создают среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими знаниями и идеями, где могут процветать творчество и инновации, а также поощряется командная работа и сотрудничество. Ставя эти ценности в приоритет, организации могут привлекать и удерживать лучших специалистов, а также продвигать инновации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В своей консалтинговой практике я часто сталкивался с определенным опытом, по поводу которого у меня было свое мнение. Сегодня я полностью не согласен со своими прежними выводами.

Человек говорил, что его недавно уволили, он был очень расстроен: "Я так много работал", - говорил он мне, - "60 часов (или больше) в неделю. После моего увольнения им пришлось заменить меня тремя людьми. И какова награда за мой тяжелый труд - за то, что я экономил деньги компании, работал за троих, а получал зарплату одного? Меня уволили!".

Раньше я сочувствовал этому человеку и осуждал компанию не только за бессердечие, но и потому, что увольнение такого выдающегося, трудолюбивого и преданного сотрудника казалось не самым лучшим управленческим решением.

Теперь, когда я испытал на себе необходимость увольнения такого сотрудника, я взглянул на ситуацию с другой стороны.

Как вы считаете, сотрудник с каким стилем управления будет работать шестьдесят часов в неделю? (Р) продюсер, верно? И почему он постоянно работает так много часов? Потому что стиль этого человека - “Одинокий рейнджер”, он не делегирует полномочия. Он прогоняет всю работу через себя, что требует очень больших затрат времени.

Поэтому, когда “Одинокий рейнджер” уволен, три человека должны взять на себя его работу: это была задача, предназначенная для трех человек, но он настаивал на том, чтобы сделать все самому.

Как думаете, он хорошо справлялся со своей работой? Нет! Все развалилось. Многие задачи не были выполнены в срок, потому что он был слишком занят. Он жонглировал множеством мячей в воздухе, хотя одновременно мог держать только один.

(Р) линейны в своем поведении. Они хотят делать все и сразу, их стиль - делать что-то одно за раз, тогда как остальные задачи остаются без внимания. Сотрудники (Р) плохо расставляют приоритеты. Уделяя внимание в первую очередь самому "скрипучему" колесу, они откладывают важные задачи “на потом” и решают их только тогда, когда они становятся кризисными.

Стали бы вы держать такого сотрудника, особенно, если он занимает руководящую должность? Этот человек - опасное уязвимое место, которое обходится вам гораздо дороже, чем зарплата, которую вы ему платите - из-за вреда, который наносит работе его стиль.

"Но они же так много работают", - может возразить кто-то.

Вы хотите, чтобы люди, которые работают на вас, работали разумно, или только усердно?

"Но замена этого человека на трех других стоит больше денег", - скажет кто-то другой.

Это не так. Поскольку человек является самым уязвимым местом, вы, вероятно, считаете его незаменимым, и чтобы он продолжал работать, повышаете ему зарплату и даете премии.

Возможно, ему слишком много платят за формальную должность, которую он занимает. Добавьте к этому цену ошибок, несвоевременно принятых решений и потерю производительности другими сотрудниками, ожидающими, пока "бутылочное горлышко" обработает решения.

Тогда вы обнаружите, что содержание этого сотрудника обходится слишком, слишком дорого. Вы поймете, что его замена тремя компетентными сотрудниками, которые затрачивают на задачи не так много времени, принесет вам больше денег.

Моя рекомендация - остерегаться людей, которые слишком много работают и считают себя незаменимыми. Они стоят вам денег, а не экономят их.

Доктор Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи. Миссия компании.

Много раз, когда я спрашивал генерального директора о миссии компании, получал следующее: «Наша миссия - выгодно обслуживать клиентов, нести ответственность перед акционерами и обществом в целом».

Это неплохое утверждение, но оно применимо к каждой ответственной компании на земле. Оно не характеризует именно вас. Это похоже на то, когда вы спрашиваете кого-то: «Какова ваша цель в жизни?», - человек говорит: «Моя цель - быть счастливым». Что в этом нового? Все хотят быть счастливыми. Правильный оперативный вопрос - «Что ты будешь делать завтра?»

Миссия должна быть ориентирована на задачу. Она должна вести вас: но куда вы хотите пойти? Что вы хотите делать? Что особенно важно для вас в данный момент?

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В начале моей карьеры организационного терапевта (в то время я был консультантом), я считал смех чем-то легкомысленным. Я думал, что сотрудники и руководители, которые тратят время на смех, не очень серьезно относятся к своей работе или компании, и что они несерьезные люди, которых следует избегать или игнорировать.

Я ценил интеллигентных, серьезных и молчаливых руководителей. Они казались влиятельными персонами, серьезными лидерами.

Но я изменил свое мнение.

Я обнаружил, что эти легкомысленные и смеющиеся лидеры привели свои компании к превосходным финансовым результатам практически без текучести руководителей или сотрудников. Часто они добивались завидных темпов роста.

Я также обнаружил, что с нетерпением жду начала работы в этих компаниях. Там была непринужденная атмосфера. Люди в таких компаниях готовы к сотрудничеству, с ними легко иметь дело, они конструктивно решают проблемы, особенно те, которые содержали элементы конфликта. Они не воспринимают проблемы достаточно серьезно, чтобы создать депрессивную атмосферу.

А мы знаем, что смех - это краеугольный камень счастливых браков и счастливых людей в целом. Когда мы испытываем эмоциональную боль, у нас есть два варианта: плакать или смеяться. Это две стороны медали, первоначальная реакция на страх и даже боль.

Проанализируйте любую шутку или ситуацию, над которой вы смеетесь. Было ли это чем-то, что напугало вас? Воздействие плача отличается от воздействия смеха. Плач уменьшает энергию. После плача мы чувствуем себя истощенными. После смеха мы чувствуем приподнятое настроение. Энергия высвобождается позитивным образом.

Таким образом, руководители, родители и смеющиеся пары демонстрируют позитивную, творческую и конструктивную культуру. Те, которые заставляют вас плакать, со слезами или без них, истощают вашу энергию и, таким образом, разрушительны по своей природе.

Смейтесь больше, плачьте меньше, и вы будете жить дольше и лучше.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Мы часто используем слова «взаимное доверие и уважение» в наших повседневных разговорах. Но что означает «доверять»? И что значит «уважать»? Имеют ли они в виду, что я предлагаю вам сесть, или что я улыбаюсь, или что я не перебиваю вас, когда вы говорите? Что на самом деле означают эти термины

Я провел пятьдесят лет своей профессиональной жизни, исследуя, что же эти понятия означают в операционном плане, потому что это то, что мы предлагаем в институте компаниям. Построить культуру, основанную на доверии и уважении, чтобы не тратить внутреннюю энергию впустую. Никакой внутренней дезинтеграции, такой как ссоры и недопонимание, которые заставляют организации растрачивать энергию, а не эффективно использовать ее в конкурентном мире.

Энергия фиксируется в определенный момент времени. Все, что потеряно из-за внутренней борьбы или разногласий, из-за отсутствия взаимного доверия и уважения, недоступно для эффективной борьбы с конкуренцией. Чем больше внутреннего спокойствия, тем больше энергии для преодоления внешних трудностей.

Что же означает «взаимное уважение» на практике, чтобы мы могли развивать его в нашей жизни и в организациях?

По мнению философа Иммануила Канта, уважение - это признание права другого человека думать иначе, быть другим. В тот момент, когда я говорю: «Почему ты не такой, как я? Почему ты не думаешь, как я? Почему ты другой?», - я не уважаю твое суверенное право, неоспоримое право быть тем, кто ты есть, думать так, как думаешь только ты. БЫТЬ СОБОЙ.

Поднимите руку ладонью наружу и пальцами вместе. Что вы видите? Каждый палец уникален и выполняет свою работу, но все они находятся в одной линии - бок о бок, они готовы позволить каждому выполнять свою работу, работая вместе.

Когда есть взаимодополняющее разнообразие и взаимное уважение, происходит обмен информацией. Происходит обучение и возникает синергия.

Что такое доверие? Когда я говорю: «Я вам доверяю», что я на самом деле имею в виду? Я говорю, что верю, что вы считаете мои интересы такими же важными, как и свои собственные. Из-за этого я могу повернуться к вам спиной и знаю, что если вы ударите меня ножом, тоже будете страдать. Мы вместе. Мы едины. Вы заботитесь обо мне так же сильно, как я забочусь о вас.

Доверие - неотъемлемая часть симбиотической системы. Когда я доверяю системе, я вношу в нее свой вклад, а система вознаграждает меня взамен. В странах, где нет доверия правительству, люди уклоняются от уплаты налогов. Они не верят, что существует общее благо.

Когда мы доверяем друг другу, реализация решений - осуществление изменений- происходит намного эффективнее и быстрее. И тот, кто быстрее меняется, выигрывает войну в конкурентной среде.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес

Чтобы система, компания, семья, страна были устойчиво успешными в долгосрочной перспективе, они должны быть здоровыми. А чтобы быть здоровыми, надо быть эффективными и действенными в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Это нужно для выполнения работы, ради которой существует организация. И вы, как личность, тоже существуете для какой-то цели, и когда вы знаете свою цель, вы эффективны и намного счастливее.

Таким образом, вы должны выполнять первую роль, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности ваших клиентов. И вы должны делать это также эффективно. Для этого вам нужна роль (А) - администрация. Эта роль делает правильные вещи в нужное время, в правильном порядке и в правильной последовательности, чтобы мы не тратили энергию на поиски того, что делать. Есть система, которая систематизирует успех в рутину, в протокол, и теперь мы можем предсказать результат, потому что у нас есть протокол.

Что сделает вас эффективным в долгосрочной перспективе? Вы должны принять во внимание то, что произойдет из-за изменений. Вы должны планировать. Это означает, что вы должны решить сегодня, что вы собираетесь делать, чтобы подготовиться к завтрашнему дню. Вы должны идти на риск, вы должны быть творческим, предприимчивым. Это роль (Е).

Если вы выполняете три роли: (P), (A) и (E), - исполнителя, администратора и предпринимателя, вы будете эффективны в краткосрочной перспективе. Но как насчет эффективности в долгосрочной перспективе?

Чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе, нам необходимо интегрироваться.

Что значит интегрировать? Превратить организационное сознание из механического в органическое. Что означает сознание? Это больше, чем осознание. Для меня сознание означает осознавать последствия того, что вы осознаете.

Например, вы знаете, что на улице холодно. Но вы обращаетесь к сознанию, когда понимаете, что этот холод может сделать с вами. Какой болезнью можно заразиться от этой простуды?

Для достижения организационной эффективности в долгосрочной перспективе вам необходимо трансформировать организационное сознание из механического в органическое. Что это значит?

Посмотрите на стул. Он может выполнять свое назначение, для которого существует - сидеть. Выглядит вполне эффективно. Ни одна часть не является ненужной. У него есть все необходимое и ничего лишнего.

Но что будет с этим стулом, если одна ножка сломается? Он не сможет выполнять свою роль. Вы не сможете сидеть на нем.

Возникает вопрос: почему одна из его других ножек не перемещается в центр стула, образуя штатив, чтобы функциональность стула могла продолжаться? Этого не будет.

Почему? Нет внутреннего сознания взаимозависимости. В бизнесе это называется бункером. Я забочусь о себе, мне все равно, что происходит с другими.

Это отличается от работы руки. Посмотрите на руку. Что будет, если один палец сломается? Другие пальцы будут сотрудничать, поддерживать и заменять сломанный палец. И рука продолжит функционировать, потому что они объединены. Они органически “сознают” друг друга. И это не обязательно должно быть физически. Если вашему маленькому ребенку больно, вам больно, потому что вы заботитесь о нем.

Вы осознаете друг друга. Таким образом, роль интеграции заключается в создании органической взаимозависимости, отступая от механической взаимозависимости.

Механическая взаимозависимость привлекает консультантов, коучей и организационных психологов извне. Это похоже на то, как кто-то извне чинит стул. То же самое мы делаем с медицинскими препаратами. Мы приносим лекарства извне, чтобы позаботиться о болезни внутри. Теперь представьте, что вы можете исцелить себя. Представьте, если бы стул мог исцелить себя. Представьте, если бы организация могла исцелить себя. Это органическое сознание.

Вам нужно немного механического сознания, когда органическое не работает. Нужен минимум. Максимумом должно быть органическое сознание. Тогда что является максимальной интеграцией? Высшее органическое сознание есть Любовь.

Любовь. Мы едины. То, что происходит с тобой, происходит со мной. Твоя боль - моя боль. Твое счастье - мое счастье. Чем больше любви, тем вы здоровее и тем дольше проживете. Чем больше интеграции в вашей жизни, тем дольше вы будете жить.

Она должна устанавливать связь вверх, вниз и в стороны. Интегрируйтесь с людьми, которым вы подчиняетесь. Интегрируйтесь с людьми, которые работают с вами. Интегрируйтесь с людьми, которые работают на вас. Интеграция должна быть во всех направлениях.

Если вы интегрируетесь только вверх, а не вниз, вы как велосипедист. Вы двигаетесь вперед, нажимая вниз. Если вы выполняете роли (А) и (Р), вы будете прибыльны в краткосрочной перспективе. Вы удовлетворяете потребности клиентов, за которые получаете вознаграждение. И самый эффективный способ, который имеет (А), это разница в прибыли в краткосрочной перспективе.

Для получения прибыли в долгосрочной перспективе вам также нужны (E) и (I). Вам нужно смотреть в долгосрочной перспективе и не тратите энергию понапрасну, приближаясь к будущему.

Мы можем посмотреть, как это работает в машине, чтобы понять эти четыре роли. Двигатель выполняет назначение (P). Вот почему автомобиль существует для того, чтобы перемещаться из одного места в другое. Руль выполняет функции (E). Изменения. Потому что мир меняется, дороги меняются, и нам нужно меняться. Тормоза (А). Они напоминают, что нужно следить и управлять скоростью. А (I) — это электрическая и масляная системы.

Есть и другие применения, но важно понимать следующее: чтобы конструктивно справляться с изменениями, нужно быть здоровым, или изменение заставит вас умереть раньше. У вас быстрее возникнут болезни. Поэтому вам нужно быть здоровым. Кого убивает covid? Не так много здоровых людей - он убивает в основном тех, кто нездоров, потому что он не может справиться с изменениями.

Чтобы быть здоровым, вам нужны четыре роли (P), (A), (E) и (I), которые делают организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Ицхак Адизес / Источник: статья

Ицхак Адизес - о разнице между эффективностью и результативностью

Я хочу поделиться с вами своим мнением о двух концепциях управления: результативности и эффективности.

Люди интерпретируют эти понятия по-разному. В некоторых языках нет даже четкого различия между этими словами. В иврите, например, нет дословного перевода слова «эффективность», а в русском языке эффективность называют “результативностью” - как бы говоря: «Если ты результативен, значит, ты эффективен».

Чтобы объяснить разницу, я начну с реальной истории.

Мне нужно было пойти в больницу, сделать инъекцию определенного типа и быть там в восемь утра. Я пришел вовремя. Медсестра сказала мне сидеть и ждать. Инъекция будет в девять.

«Почему мне сказали прийти в восемь?», - спросил я.

«Аптека доставляет лекарства каждый час. Менеджер предполагал, что аптека доставит его первым делом утром, в восемь, и хотел быть уверен, что вы будете здесь», - ответила медсестра.

Лекарство не доставили в восемь, у них было слишком много доставок в то утро. Доставили ровно в 9.

В 9:15 мне сделали укол. Я ушел через несколько минут и был дома около десяти.

Теперь давайте разберем понятия результативности и эффективности в этой истории.

Если спросить больницу: «Была ли она эффективной?», - можно сказать: «Конечно. Она доставила инъекцию. Пациент получил лекарство. Мы выполнили задание».

А если бы вы спросили: «Была ли она результативной?», - они бы ответили: «Абсолютно. Ни медсестра, ни аптека не тратили время зря. Больница была очень результативной».

А как же я, клиент? Был ли этот опыт результативным для меня? Потребовалось три часа, чтобы сделать то, что должно было занять гораздо меньше времени.

Был ли этот опыт эффективным для меня? Хороший вопрос. Я получил инъекцию. Я получил лекарство.

Но эффективность заключается не только в том, что я получил продукт. С точки зрения производства она измеряется независимо от того, был или не был продукт произведен и доставлен. С точки зрения маркетинга эффективность измеряется удовлетворенностью клиентов. И, конечно же, неудовлетворенностью.

Когда мы говорим об эффективности и результативности, мы не должны спрашивать себя, был ли продукт доставлен или как он был доставлен, а скорее, был ли клиент удовлетворен продуктом и сколько энергии или ресурсов потребовалось для того, чтобы клиент был удовлетворен.

Следовательно, эффективность и результативность следует анализировать с точки зрения клиента, а не с точки зрения производства.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Совсем скоро в Онлайн-школе Premium Management стартует онлайн-курс Ицхака Адизеса “Лидерские роли и стили”.

“Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию” / Ицхак Адизес.

Профессиональная литература и индустрия консалтинга в целом пропагандируют следующую последовательность в решении проблем: структура следует за стратегией.

При поверхностном рассмотрении это имеет смысл. Откуда вы знаете, какая структура вам нужна для выполнения функции, если вы изначально ничего не знаете о функции? Такая же последовательность применяется в архитектуре и при разработке новых продуктов.

Мой более чем 50-летний опыт работы организационным терапевтом, а также опыт моих коллег в Институте Адизеса, обслуживающих клиентов в более чем 70 странах, подсказывает, что эта последовательность имеет смысл, если вы начинаете с нуля. Затем, теоретически, без уже сложившейся организационной структуры, вы принимаете решение, куда хотите пойти, и организовываете путь, чтобы туда добраться.

Реальность такова, что обычно уже существует устоявшаяся структура с людьми и индивидуальными интересами, связанными с их ролями в этой организации. Нельзя игнорировать то, что уже существует.

Представьте, что у вас есть здание. Теперь вы хотите, чтобы оно изменило свое назначение. Должны ли вы сровнять с землей старое здание и начать с нуля, вытеснив тех, кто в нем живет?

Многие консалтинговые фирмы делают это в своей практике. Они игнорируют существующую организационную структуру, определяют стратегию и проектируют организацию для реализации новой стратегии.

Руководство компании должно упразднить старую структуру, неожиданно внедрить новую структуру и переместить множество людей. Внедрение новой структуры предполагает радикальное и излишне болезненное хирургическое вмешательство.

Бывают случаи, когда компания адаптирует рекомендованную структуру к своей реальности. Это можно сравнить с тем, если бы консультант порекомендовал скаковую лошадь, а компания поставляет верблюдов.

Протоколы методологии организационной терапии Адизеса другие. Мы не консультируем ЗА клиентскую организацию - мы делаем это ВМЕСТЕ с организацией-клиентом.

Это тоже порождает проблемы.

Чтобы люди в своей структуре могли разработать и принять новую стратегию, им необходимо освободиться от существующего управления и ответственности. В противном случае они разработают стратегию на основе своих интересов, вытекающих из занимаемых ими позиций в существующей структуре.

Новая стратегия не появится. Будет лишь незначительное улучшение существующей стратегии.

Что же делать?

Сначала мы проводим диагностику ситуации с руководством компании. В ходе процесса руководители приходят к собственному пониманию необходимости внесения изменений. Диагноз ситуации позволяет сделать выводы о том, что для выживания или успеха на постоянно меняющемся рынке необходима новая стратегия, а затем и новая структура.

Как только мышление организации готово принять изменения, мы сосредотачиваемся на изменении существующей структуры, не внедряя новую стратегию. Она все равно еще не разработана.

Сначала мы работаем над тем, чтобы подготовить структуру управления к принятию изменений. Например, мы отделяем маркетинг от продаж, НИОКР и разработку новых продуктов от производства и операций. Отделяем финансы, которые должны быть сосредоточены на будущем, от бухгалтерского учета, который фокусируется на прошлом, а не на настоящем.

Мы создаем очаги заинтересованных сторон в структуре, чтобы смотреть в будущее, а не быть заложниками прошлого и, следовательно, настоящего.

С новой структурой управления, когда в организации есть отделы, роли, а интересы нацелены на то, чтобы справляться с будущими угрозами и возможностями, мы приступаем к разработке желаемой стратегии совместно с руководством компании. Затем мы проектируем новую структуру, отражающую новую стратегию.

Последовательность действий такова:

– изменить мышление;

– сначала изменить нынешнюю структуру власти, чтобы сосредоточиться на будущем, а не только на настоящем;

– разработать новую стратегию;

– разработать новую структуру.

Этот совместный протокол способствует быстрой и эффективной реализации новой стратегии и структуры.

Конечно, ее подготовка дольше, чем обычная последовательность разработки стратегии без участия и новой навязанной структуры. Но зато реализация очень быстрая и почти всегда соответствует замыслу. Это позволяет избежать массовых увольнений и серьезных проблем, связанных с организационными изменениями.

Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка