Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Стили управления

Статьи на тему стилей управления и их влияния на корпоративную культуру, взаимодействие с персоналом и рабочие особенности каждого стиля.

Почему бы не измерить?

12.02.24 72

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Управление по результатам - это один из столпов менеджмента / лидерского образования. Питер Друкер, гуру менеджмента, сказал: «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете улучшить это».

Управление по результатам может применяться в задачах, где единственным фактором, который имеет значение, является измеряемый результат. Например, продажи, за которые продавцы получают комиссионные, или в случае производственных работников, это бонус за превышение средней производственной нормы отдела. Но это неправильно в отношении управленческой линейки.

САМЫЙ важный актив, которым может обладать компания, не отражается ни в ее балансе, ни в отчете о прибылях и убытках. Это корпоративная культура.

Например, если нет взаимного доверия и уважения, компания будет страдать от потери энергии и не будет хорошо работать. Одна из важнейших ролей лидера - создавать и развивать конструктивную организационную культуру.

Это можно измерить, применив опрос. Но существует опасность, - в том случае, если измерение является переменной, с помощью которой присуждаются вознаграждения, цель измеримого может быть утрачена, и тогда само измерение становится целью, к которой стремится организация.

Возьмем экономическую теорию.

Цель создания компании - удовлетворить определенные потребности рынка. Платежеспособные потребители - это клиенты, на которых нужно сосредоточиться, владельцы - заинтересованные стороны, чьи финансы необходимы компании для функционирования.

Владельцы должны быть удовлетворены, так как они предоставляют финансирование, но их удовлетворение не является целью существования компании. Если бы всё обстояло так, компания была бы создана не для удовлетворения потребностей, а для эксплуатации рынка.

Измерение прибыли было создано для того, чтобы показать, насколько хорошо работает компания, не превышают ли затраты доходы, и обеспечивает ли ее деятельность достаточную отдачу владельцам, производившим финансирование. Но как только прибыль проходит измерения и постановку цели, которую необходимо превзойти, об удовлетворенности клиентов почему-то забывают. Измерение становится целью, ради которой существует организация.

Измерение таит в себе еще больше опасностей.

Ставить измеримые цели для получения вознаграждения в зависимости от того, насколько хорошо соблюдается мера, - это нормальная тенденция для людей. Они ставят низкие цели, достигают их и получают какой-то бонус. В результате люди не стремятся преуспевать, пробовать что-то новое, достигать максимум своих возможностей. Управление и вознаграждение по результатам порождают посредственных менеджеров.

Альтернативный способ управления - отделить измеряемые результаты от предоставляемых вознаграждений. Компания должна установить агрессивные цели. Однако вознаграждение, бонус или доля прибыли должны присуждаться строго в процентах от того, что было достигнуто в реальности, - независимо от того, что было запланировано или заложено в бюджет. Таким образом, чем лучше результаты, тем больше вознаграждений распределяется.

Отклонение (является ли фактическое значение значительно выше или ниже запланированного) - это призыв проанализировать ПРОЦЕСС достижения результатов: понять, где мы ошиблись при планировании?

Вот аналогия, объясняющая этот момент.

Нам нужна организация олимпийских победителей. Они всегда должны стремиться улучшить свой предыдущий рекорд. После соревнований обзор игры или прошедшей гонки заключается в сравнении факта с планом, проводится анализ, где план провалился, почему по факту не смогли выполнить план и что необходимо сделать, чтобы в следующий раз мы могли достичь большего.

Если нет отклонений от плана, то не требуется и обучение. Это значит, что наш план недостаточно агрессивен / слишком консервативен. И это нельзя назвать хорошим менеджментом.

Управляйте процессом.

Поощряйте по фактическим результатам.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Что мешает слаборазвитым странам развиваться?

09.01.24 223

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

О значении слова «развитие» ведутся споры. Действительно, Всемирный банк фактически перестал использовать термины «развивающиеся» и «развитые» - потому, что они чреваты непониманием; но также и потому, что страны больше не вписываются ни в одну из двух категорий. Кроме того, существуют споры о том, как измерять стандарты.

ВВП уже давно вышел из моды, а «множественные современности» стали предметом споров о том, что считать и как этого достичь. Нации могут добиться успеха в каком-то направлении и не преуспевать в другом. Это не плавный разрыв и не гладкий путь.

Проявлением слаборазвитости является такой важный признак, как низкие экономические условия. В результате здоровье, образование и уровень жизни также снижаются, становится высоким уровень преступности, а к женщинам начинают относятся как к гражданам второго сорта. Страна застревает в непрерывном цикле безуспешных попыток развития.

В чем обычно видят решение: предоставить стране экономическую помощь для стимулирования экономической активности.

Я полагаю, что в лучшем случае это просто пластырь, который обеспечивает лишь симптоматическое облегчение. Это не поможет стране выйти за рамки отсталости.

Опираясь на свой опыт консультирования нескольких слаборазвитых стран, я выработал мнение о причинах слаборазвитости и способах их устранения.

Из физики мы знаем, что энергия системы фиксирована. Страна - это система. Как и любая другая система, она имеет фиксированную энергию.

Чтобы перевести страну из «слаборазвитой» в «развивающуюся», требуется целенаправленная энергия – и все, что приводит к расточительству имеющейся фиксированной энергии, подрывает способность страны направлять эту энергию на развитие.

Читать статью

Ловушки финансовой отчетности

11.12.23 313

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Финансовая отчетность незаменима для организаций. У нее две разные аудитории: банки, инвесторы и члены Совета директоров, которым нужен консолидированный отчет, чтобы увидеть общую картину, необходимую для принятия стратегических решений.

Вторая группа, руководство компании, помимо этого нуждается в подробной финансовой отчетности, необходимой для эффективного и результативного управления компанией в повседневной жизни.

Отчет на уровне Совета директоров дает обзор финансового состояния компании путем объединения доходов и расходов по категориям, анализа относительных источников доходов и относительного влияния расходов. Он сравнивает результаты предыдущего года или квартала с текущими результатами. Это дает понимание общего состояния компании и тенденций ее деятельности.

Хотя для Совета директоров этого может быть достаточно, использование исключительно этого формата финансовой отчетности для повседневного управления компанией может привести к серьезным ошибочным решениям.

Чрезмерная зависимость от финансовых показателей, таких как выручка, размер прибыли и рентабельность инвестиций, может привести к близорукому сосредоточению внимания на краткосрочных выгодах в ущерб долгосрочному созданию стоимости. Она производится нефинансовыми факторами, такими как вовлеченность сотрудников, клиентоориентированность, удовлетворение потребителей и воздействие на окружающую среду.

Более того, консолидированные цифры не указывают, кто конкретно несет ответственность за каждую категорию доходов или расходов. Консолидация возлагает ответственность за все на генерального директора.

Это может быть приемлемым для Совета директоров, но генеральный директор должен определить, какие корректирующие действия следует предпринять и кого из управленческой команды привлечь к ответственности, если компания намерена быть максимально эффективной.

Сравнение текущего года с результатами прошлого года подходит для анализа тенденции, но бесполезно для принятия корректирующих действий в будущем. Для этого необходим анализ плана и фактических результатов.

В Симбергетической методологии Адизеса прописывается скользящий бюджет (план), обновляемый ежеквартально с добавлением кварталов предстоящего года, чтобы всегда иметь обзор в двенадцать месяцев.

Кроме того, в отдельном отчете определяются цели, которые должны быть достигнуты в наступающем году. Они не являются финансовыми, а сосредоточены на основных факторах эффективности, таких как доля рынка, лояльность к бренду (повторные продажи), движение запасов, развитие нового рынка, внедрение новых технологий и т. д.

Разница между данными и информацией заключается в том, что информация - это данные, организованные для принятия решений. Тогда как некоторые финансовые отчеты представляют собой просто данные и не содержат информации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Отношение к инсайдерам как к аутсайдерам

27.11.23 252

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Я различаю принятие решений и создание решений.

Принятие решений включает в себя накопление информации, тщательное рассмотрение, освещение идей, возникших в результате этого обсуждения, и последующую оценку того, устраивают ли нас полученные идеи. В конце концов мы переходим к окончательному оформлению решения.

Чтобы решение было эффективным, крайне важно, чтобы оно включало в себя все необходимые элементы; в противном случае оно становится похоже на трехногого коня, не способного достичь намеченного результата.

Важны четыре императива:

– что необходимо сделать;

– как это следует сделать;

– когда сделать;

– кто несет ответственность за это.

Неспособность определить и донести какой-либо из этих императивов оставляет пустоту, которую люди часто заполняют своими собственными ожиданиями. Этот разрыв становится питательной средой для недопонимания, что приводит к обидам, потере энергии и доверия.

Лицо, которому делегировано задание, должно нести ответственность за то, чтобы все четыре императива были согласованы и ясны, - чтобы он знал, чего от него ожидают. Если императив отсутствует, человек должен получить разъяснения, задавая такие вопросы, как: «Когда вы этого хотите?» или «Как вы хотите, чтобы это сделали?» Принятие задачи без указания всех императивов приводит к предположениям, которые порождают несопоставимые ожидания между делегирующим и делегируемым.

Рассмотрим сценарий: наступает крайний срок задачи, а делегированный сотрудник не укладывается в согласованные сроки. Обычно мы получаем оправдания и объяснения. Однако не следует терпеть оправдания.

Можно провести аналогию из потребительского опыта: представьте, что вы ожидаете товар к определенной дате, но обнаруживаете, что он недоступен, а продавец дает постфактум объяснения. Приходит разочарование, а это - верный путь к потере клиентов, причем эта ситуация отражается и в профессиональном контексте.

Когда делегируемый понимает, что сроки не могут быть соблюдены, решающее значение имеет своевременная связь с делегирующим. Так же, как мы информируем внешних клиентов о задержках, такая же вежливость должна распространяться и на внутренних клиентов.

Похоже, что мы часто относимся к внешним партнерам лучше, чем к внутренним, ожидая от последних большей уступчивости и прощения. Для хорошо функционирующей компании, эффективной командной работы и создания климата взаимного доверия и уважения крайне важно обращаться с внутренними клиентами как минимум так же, если не лучше, чем с внешними. И этот принцип распространяется также на брак и семейную жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Эффективное планирование преемственности

30.10.23 356

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Процесс планирования преемственности в организациях часто сопряжен с трудностями, особенно когда основатель сохраняет желание сохранить контроль. Он конфликтует с назначенным преемником.

Конфликты возникают из-за разных стилей руководства. Основатели обычно воплощают в себе предпринимательские качества, характеризующиеся готовностью к риску и креативностью. И наоборот, перед преемниками стоит задача консолидировать, организовать и систематизировать компанию, перевести ее от предпринимательского к профессиональному лидерству.

Подобные противоречия в стилях руководства могут вызвать опасные беспорядки, ставящие под угрозу здоровье и рост компании.

В некоторых случаях учредители возвращают себе контроль и увольняют назначенного преемника. К сожалению, это не решает проблему. Основатель все равно должен будет уйти в отставку и принять на работу нового лидера. Он опять столкнется с аналогичными проблемами, и описанный выше сценарий повторится.

Этот повторяющийся цикл может привести к отсутствию подготовленных преемников. Основатель в конечном итоге уйдет: это нанесет значительный удар по компании и даже может привести к ее продаже.

Другой сценарий возникает, когда учредитель не имеет контроля над компанией. Если учредитель препятствует усилиям преемника по наведению порядка и систематизации, Совет может уволить Учредителя. Яркий пример такой ситуации - уход Стива Джобса из Apple.

Интересно, что вдохновение для решения этой сложной проблемы я нашел в неожиданном источнике: введении новой рыбы в морской аквариум. Когда в аквариум добавляется новая рыба, живущие там рыбы могут напасть, убить или съесть ее.

Как предотвратить это?

Аквариум нужно опорожнить, изменить окружающую среду и одновременно запустить всех рыб - как новых, так и старых, в заново сконфигурированный резервуар. Тогда сформируется новая среда, когда ни у одной рыбы не будет своей собственной территории, которую нужно защищать, и они примут новую рыбу.

Аналогично и в организации: существующая организационная структура и процессы принятия решений часто адаптируются к личности основателя и его стилю руководства.

Новому лидеру с другим стилем может быть трудно вписаться в эту структуру и в процесс принятия решений. Целесообразно сначала провести реструктуризацию компании, сделав ее независимой от какого-либо конкретного стиля руководства.

Цель - создать профессиональную организацию, которой может эффективно руководить кто угодно, а не такую, для управления которой требуется гений. Как только эта реструктуризация будет завершена, можно будет представить нового лидера.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Микроменеджмент как элемент токсичного управления

20.10.23 471

Как быть и что делать

Для сотрудника очень важно иметь свободу в выполнении задач - таким образом он проявляет креативность, высвобождает энергию и продуцирует новые идеи. Но любая самостоятельная работа может быть пресечена, если руководитель склонен к микроменеджменту. Вдохновение не придет, если босс постоянно заглядывает через плечо, все контролирует и запрашивает отчет на каждом этапе работы над проектом.

В чем причины возникновения микроменеджмента в управлении и как разрешить эту проблему.

Читать статью

Формула успеха

29.09.23 876

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Успех в бизнесе, измеряемый размером прибыли, рентабельностью инвестиций, долей рынка или другими показателями, можно понимать как тонкий баланс между двумя ключевыми факторами: внешней интеграцией и внутренней сплоченностью.

Внешняя интеграция:

Этот аспект относится к согласованию возможностей организации с постоянно меняющимися требованиями рынка. Он начинается с оценки сильных и слабых сторон вашей организации. Впоследствии вы должны определить текущие и будущие потребности рынка и попытаться преодолеть этот разрыв, используя свои настоящие или будущие возможности.

Внутренняя сплоченность:

Это жизненно важный противовес внешней интеграции, связанный с эффективным использованием энергии внутри организации. Он включает в себя сведение к минимуму внутренних недопониманий, подавление слухов, разрешение конфликтов и создание атмосферы, основанной на взаимном доверии и уважении.

Взаимное уважение:

Имеет основополагающее значение для принятия обоснованных решений, особенно в сложных и насыщенных информацией средах. В таких сценариях пожилым людям часто не хватает полного понимания всей необходимой информации. Таким образом, они должны обмениваться знаниями и идеями с другими знающими участниками, чтобы прийти к обоснованным решениям, соответствующим требованиям рынка. При наличии взаимного уважения знания и информация распространяются свободно, что приводит к синергии и более эффективному принятию решений.

Взаимное доверие:

Для успешной реализации решений необходимо взаимное доверие. Члены команды должны верить, что их вклад будет вознагражден, даже если между их вкладом и возможным вознаграждением существует временная задержка. Должна быть уверенность в наличии общих интересов. Доверие - это клей, который побуждает людей вкладывать свою энергию и усилия в реализацию целей организации.

Итак, почему эта формула предсказывает успех?

Мы можем черпать вдохновение из физики, где энергия сохраняется. Любая энергия, растраченная из-за внутренней дезинтеграции, вызванной отсутствием взаимного уважения и доверия, становится недоступной для борьбы с конкурентными силами на рынке.

Рассмотрим такой сценарий: компания обладает революционной технологией, рынком, наполненным спросом, и широкими инвестиционными возможностями. Однако, несмотря на наличие всех необходимых ингредиентов для успеха, компании грозит банкротство.

В чем основная причина?

Внутренние конфликты между партнерами истощили энергию организации, мешали эффективному использованию ресурсов для использования своих технологий и удовлетворения потребностей рынка. Время было упущено, и конкуренты воспользовались этой возможностью.


Расширяя перспективу во временном измерении, мы видим, что по мере развития потребностей рынка организации должны адаптировать свои возможности. Это требует внутренних корректировок, таких как пересмотр маркетинговой стратегии или изменение производственных процессов. В ходе таких переходов может также измениться актуальность информационных систем и набор навыков отдельных лиц.

Неспособность управлять внутренней адаптацией может привести к дезинтеграции, что приведет к напрасной трате энергии, которую невозможно направить на внешнюю интеграцию. В конечном итоге это может привести к краху организации. Сосредоточенность на внешнем успехе может стать причиной возможного провала.

Ключ к устойчивому успеху заключается в постоянном укреплении внутренней сплоченности, обеспечении того, чтобы энергия не тратилась зря и чтобы она оставалась доступной для внешней интеграции. По сути, одного лишь стратегического планирования недостаточно. Чтобы процветать в современной динамичной бизнес-среде, компании должны поддерживать хрупкое равновесие между внутренней гармонией и внешней реакцией.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Проблема - это проявление перемен

21.07.23 844

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Изменения неизбежны. Все началось с Большого Взрыва, с ним пришло начало пространства и времени.

А что такое время? Это изменения. Мы не можем остановить время. И мы не можем остановить изменения. Некоторые политические партии пытаются. Некоторые религии пытаются. Но они не могут добиться успеха.

Вы можете остановить себя, вы можете остановить страну, вы можете остановить изменения компании, но мир продолжает меняться. Даже если вы идете в правильном направлении, внезапно остановив движение, вас может переехать грузовик. Потому что мир продолжает меняться.

Все в этом мире представляет собой систему, а система состоит из подсистем. Подсистемы меняются с разной скоростью: маркетинг меняется быстрее, чем производство, производство меняется быстрее, чем бухгалтерия, а бухгалтерия должна прожить достаточно долго. А человеческие ресурсы, меняющие отношения людей, - это совсем другая история!

Подсистемы не меняются с одинаковой скоростью, - в системе создаются разрывы, дезинтеграция. А дезинтеграция проявляется в том, что мы называем «проблемами».

Все проблемы возникают из-за того, что что-то разрушается. Компании, которые растут очень-очень быстро, также очень быстро разваливаются. В конце концов, что-то произойдет, и они рухнут.

Почему?

Возьмем, к примеру, многоэтажный дом. Вы строите фундамент, чтобы поддерживать только четыре этажа, а потом вдруг строите пятый, шестой, седьмой, восьмой этаж. Что должно случиться? Он рухнет.

Так как же избежать коллапса?

Решение есть.

Нужно постоянно реинтегрироваться.

Когда вы меняетесь, чтобы интегрироваться с окружающей средой, со своим рынком, посмотрите на компанию и спросите: «Что-нибудь разрушается? Как мне реинтегрировать то или иное, чтобы не разрушиться внутри, пока я развиваю свою интеграцию снаружи?».

Здоровая организация интегрирована внешне и внутренне. Роль менеджмента и настоящего современного лидера в достижении постоянного устойчивого успеха, заключается в поддержании здоровья компании.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Принципы делегирования

05.07.23 708

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Все мы знаем, что ты не можешь сделать все. Никто не может сделать все.

Хороший руководитель должен уметь делегировать. На самом деле, смысл состоит в том, чтобы не быть перегруженным и неэффективным, а как будто поставить на свой стол табличку с надписью: «Михаил делает только то, что может сделать Михаил”.

Это означает, что если кто-то другой может сделать что-то, то Михаил не должен этого делать. Иначе, если вы во всем будете лучшим, вы все будете делать сами и во всем потерпите неудачу.

Идея состоит в том, что вы делаете только то, что можете сделать - то есть, задачи, в которых вы незаменимы - остальное следует делегировать.

Читать статью

Культура, необходимая для инноваций и удержания талантов

08.06.23 961

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Компании, которые отдают приоритет этим ценностям, создают среду, которая способствует инновациям и творчеству, привлекает и удерживает таланты, а также способствует командной работе и сотрудничеству.

Одним из наиболее значительных преимуществ взаимного доверия и уважения является создание культуры обучения внутри организации. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и уважают, они с большей вероятностью поделятся своими знаниями, идеями со своими коллегами. Этот свободный поток информации и идей необходим для инноваций, поскольку он позволяет создавать новые продукты, услуги и процессы, которые могут помочь организации оставаться конкурентоспособной и расти.

Но без взаимного уважения сотрудники с меньшей вероятностью будут делиться своими идеями, так как могут бояться быть уволенными или высмеянными. Такое отсутствие обмена может привести к застойной культуре, где идеи не оспариваются и не совершенствуются, а инновации - страдают.

Кроме того, взаимное уважение необходимо для создания среды, в которой может процветать творчество. Творческие люди часто мыслят нестандартно и бросают вызов традиционному мышлению, что может пугать некоторых. Но когда установлена ​​культура взаимного уважения, сотрудники чувствуют себя в безопасности, поэтому могут на риск и мыслить творчески, зная, что их идеи будут рассмотрены и оценены.

С другой стороны, когда сотрудники чувствуют, что их не уважают или недооценивают, они могут разочароваться и отстраниться, что приводит к отсутствию инноваций и творчества. В такой среде сотрудники могут чувствовать, что их идеи не ценятся, а это создает культуру самоуспокоенности, когда статус-кво сохраняется, а инновации подавляются.

Кроме того, взаимное доверие необходимо для развития командной работы и сотрудничества. Во многих случаях инновации требуют командных усилий, когда люди с различными наборами навыков объединяются для решения сложных проблем. Но без доверия люди могут колебаться в отношении сотрудничества, опасаясь, что их идеи могут быть украдены или что их вклад не будет признан.

Отсутствие доверия может привести к сбоям в общении и сотрудничестве, что в конечном итоге повлияет на успех инноваций. Но когда устанавливается доверие, сотрудники с большей готовностью делятся своими идеями и сотрудничают, что приводит к большим инновациям и успеху.

Наконец, взаимное доверие и уважение имеют решающее значение для привлечения и удержания талантов. Сегодня организации, которые отдают приоритет этим ценностям на конкурентном рынке труда, с большей вероятностью будут привлекать и удерживать лучших специалистов. Творческие люди и новаторы хотят работать в среде, где их вклад ценится, а идеи учитываются.

Компании, которые отдают приоритет взаимному доверию и уважению, с большей вероятностью создадут среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными, что приведет к более высокой удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Это, в свою очередь, сформирует стабильность в рабочей силе, в которой хранятся знания и опыт, что будет способствовать инновациям и росту.

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Они создают среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими знаниями и идеями, где могут процветать творчество и инновации, а также поощряется командная работа и сотрудничество. Ставя эти ценности в приоритет, организации могут привлекать и удерживать лучших специалистов, а также продвигать инновации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!