Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Свежая информация об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Счастье в мелочах

19.02.24 76

Ицхак Адизес. Личностный рост

У меня есть опыт, которым я хотел бы поделиться. Понимание, которое я получил в результате этого опыта, вероятно, было адресовано поэтам, писателям и исследователям психологии, но для меня это понимание было очень мощным, потому что я испытал его, а не просто читал о нем.

Надеюсь, что этот пример поможет и вам испытать это.

Ассистент в кабинете моего стоматолога во время одного из моих первых визитов спросила меня, смогу ли я принести ей двойной эспрессо, потому что я собирался идти, чтобы купить себе такой. Когда я принес ей и себе кофе, она была признательна и благодарна. Ничего необычного.

Не знаю почему, причем у меня не было никаких скрытых мотивов, с тех пор я сделал это своей стандартной традицией: всякий раз, когда приходил к стоматологу, приносил ей двойной эспрессо. Она не ожидала, что я это сделаю, но это делало ее искренне счастливой. Это был всего лишь двойной эспрессо, маленькая и недорогая вещь. Я был удивлен, что она проявила такую ​​признательность и благодарность.

Судя по всему, не сам факт получения эспрессо делал ее счастливой. Ей было приятно, что меня это заботило, что я это помнил и что-то сделал для нее без ее просьбы.

Другой опыт: как-то я увидел, что моему тренеру в спортзале нравится кофе Latte, поэтому я сделал своей стандартной процедурой каждый раз, когда иду в спортзал, покупать пару напитков Latte - один для себя и один для него.

Он тоже был удивлен и доволен тем вниманием, которое я ему оказывал.

Затем я увидел, что у него есть сын семи лет, и он - большой фанат футбола. И как-то во время поездки в Гвадалахару я купил для него и его сына футболки от известной мексиканской футбольной команды. Малыш прыгал от радости! Отец ничего подобного не ожидал и был искренне благодарен.

Это открытие стало для меня сюрпризом.

Они были счастливы потому, что никто из них не ожидал, что я это сделаю. Им было удивительно, что кто-то обратил внимание на то, что делает их счастливыми, и приложил усилия, чтобы сделать их счастливыми.

Я тоже был счастлив, потому что был удивлен, что они так благодарны. Я не ожидал такой обратной реакции.

Я понял: именно забота, сама того не ожидая, делает людей счастливыми. Небольшие дела, которые дают нам чувство достижения и чувство удовлетворения. Не в больших делах, в попытках что-то сделать, чтобы изменить мир, - именно там я всю жизнь искал счастье, чтобы добиться чего-то, что-то построить, изменить.

Да, я получил признание. Я заслужил уважение, но все это не повлияло на мои чувства по сравнению с тем счастьем, которое я получал от тех маленьких поступков, которые я делал для людей, кем бы они ни были.

Теперь я взял за правило давать доллар каждому бездомному, даже если он об этом не просит. И интересно - те, кто не просил милостыню, были более благодарны, чем те, кто просит милостыню, - потому что, видимо, они не ожидали, что я это сделаю.

Счастье - это делать что-то для кого-то, - что они любят, что им нужно, чего они хотят, и чего они не ожидают получить от вас.

Это не работает с тем, кто чего-то ждет, требует или просит, потому что, получив это, он не чувствует необходимости проявлять благодарность. Он этого ожидал. Но он не испытывает счастья. Напротив, он время от времени несчастен, потому что не произошло того, чего он ожидал.

Это касается и меня в роли дающего. Если я жду благодарности, то время от времени буду разочаровываться, потому что не все люди будут проявлять благодарность.

Удивите кого-нибудь, особенно тех, кого вы любите, жестом, которого они не ожидают, чем-то, что им нужно, чего они хотят или ценят.

Наслаждайтесь их благодарностью и моментами счастья. Но помните: чтобы вы тоже чувствовали себя счастливыми, не ждите ответной благодарности. Просто наслаждайтесь возможностью делать людей счастливыми, не зависящей от их благодарности, и вы будете чувствовать себя хорошо.

Чтобы чувствовать себя счастливым, не нужно многого.

Мелочи, которые мы делаем для других, имеют значение.

Это сюрприз.

Или неожиданная забота.

А чтобы вы тоже были счастливы, не ждите ничего взамен, - просто наслаждайтесь своим счастьем.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Изменение поведения людей

05.02.24 117

Ицхак Адизес. Личностный рост

Некоторые браки заканчиваются разводом. Супруги жалуются на поведение друг друга и отказываются его менять.

Во многих языках есть выражение, которое гласит, что можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Это выражение используется, чтобы показать, что люди не меняются. Если вы попытаетесь изменить их, это будет бесполезное усилие через разочарование, которое может даже привести к враждебности. Результат - развод или потеря близости, любви еще в браке.

Я думаю, что гнев и разочарование возникают из-за непонимания разницы между поведением, стилем, личностью и, следовательно, ожидания изменений, которых нереально ждать.

Поведение – это то, как человек действует в определенный момент.

Стиль – это то, как человек ведет себя по истечении времени.

Личность – это то, как он предпочитает вести себя, игнорируя условия определенного момента, или же с течением времени.

Я предполагаю, что поведение обусловлено в основном условиями, окружающей средой и в очень малой степени генетикой. Стиль обусловлен сочетанием окружающей среды и генетики. Личность обусловлена ​​генетикой. Это различие дает нам ключ к пониманию того, что и как можно изменить.

Поскольку поведение обусловлено средой, условиями в данный момент, нужно менять условия и наблюдать, как люди изменят свое поведение.

Одна из пионеров теории менеджмента Мэри Паркер Фоллет назвала это законом ситуации. Вместо того, чтобы пытаться убедить людей покинуть конференц-зал, просто крикните «пожар» и посмотрите, как быстро они выбегут из комнаты. То же самое и с лошадью. Катайтесь на лошади часами в жаркую погоду без воды, а в конце дня приведите ее к водопою. Не надо будет даже подталкивать. Она будет пить воду.

Управляя компанией, анализируйте, как среда, в которой работают люди, влияет на их поведение, и, если поведение требует изменения, измените среду, в которой они работают, и они изменят свое поведение.

Например, один бизнесмен поставил перед собой цель привлечь самых мотивированных работников в городе. Он добился этого не обещанием большой зарплаты. Вместо этого он изменил рабочую среду.

Он ликвидировал столовую для руководителей и превратил ее в первоклассную, великолепно выглядящую общую столовую и настоял на том, чтобы он и все высшие руководители обедали вместе с рабочими за их столами.

Был отменен специальный представительский лифт на представительский этаж, были сделаны для всех ванные комнаты качеством четырехзвездочного отеля, доступные для всех сотрудников.

Также он проводил уроки, на которых все сотрудники каждого отдела под руководством опытного и сертифицированного специалиста по организационному симбергизму рассказывали, что мешает им работать как можно лучше и чувствовать себя на работе как можно лучше. И угадайте, что случилось с мотивацией...

Как лидер, если вам нужно изменить чье-то поведение, выясните, какую среду вам нужно создать, чтобы вызвать желаемое поведение.

Чтобы изменить стиль, необходимо постоянно менять поведение, пока оно не станет рутиной.

Это требует постоянной поощрения желаемого поведения и наказания неправильного поведения.

Это требует ясности в отношении того, что вознаграждается, а что нет, и его необходимо применять с абсолютной последовательностью.

Возьмем в качестве примера эксперимент с собакой Павлова.

Если мне не изменяет память, эксперимент заключался в следующем: каждый раз, когда собаке собирались давать еду, ей подавали большую тарелку. Она привыкла, что большая тарелка означает едц: шевелила хвостом и выказывала удовольствие, когда перед ней ставили большую тарелку.

Однако каждый раз, когда собаке давали маленькую тарелку, ее подвергали небольшому удару электрическим током. Поведение собаки выражало страх и боль, просто потому, что ей поставили маленькую тарелку. Можно сказать, что у этой собаки был стиль и предсказуемое поведение после окончания эксперимента: довольная собака при виде большой тарелкой и недовольная - при виде маленькой.

В последующем эксперименте собаке давали большую тарелку, но чередовали еду и электрошок. То же самое проводили с маленькой тарелкой. Собака не знала, что произойдет, и начала вести себя очень раздраженно, как бывает при невротическом стиле поведения.

И это то, что происходит в некоторых компаниях. Система поощрений и наказаний противоречива и запутанна. Ни один странный человек не ведет себя странно - он зачастую непредсказуем.

Чтобы изменить стиль, необходимо постоянно менять поведение, пока оно не станет рутиной. Требуется постоянное поощрение желаемого поведения и наказание за неправильное поведение. Также требуется ясность в отношении того, что вознаграждается, а что нет, и это необходимо применять с абсолютной последовательностью.

Изменение личности невозможно, поскольку это физиологически детерминировано. Мы рождаемся личностью и это не изменится. Определенные аспекты личности, поведения, если прилагать больше усилий, могут улучшить ваш стиль.

Развод или гнев происходят из-за желания изменить личность. Также это может быть по причине предположения о наличии дефекта личности, хотя на самом деле причина в проблеме стиля или просто нюанс сиюминутном в поведении. Чтобы изменить стиль, сначала убедитесь, что человеком движет не сиюминутное поведение.

Я считаю, что ошибка, которую совершают многие, заключается в том, что, став свидетелем поведения или стиля и предполагая, что это личностный недостаток, люди пытаются избавиться от человека. А на самом деле человек просто реагирует на условия работы или у него развилось плохое поведение / стиль потому, что окружающие его стимулы непоследовательны и просто сбивают с толку…

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Ответственность и лидерство

20.12.23 330

Управлять, поддерживать, вдохновлять

Лидерская ответственность - не пустой звук. На ответственного руководителя можно положиться в принятии решений, он понимает, что все его действия имеют последствия, - как хорошие, так и плохие, и заботится о том, чтобы избежать любых негативных ситуаций.

Почему бывает так, что лидер перестает быть ответственным и как выработать эту важную компетенцию?

Читать статью

Что делать, если сотрудник не выполняет задание?

08.12.23 376

Эффективность персонала

Сильную команду можно сравнить с налаженным механизмом часов: шестеренки работают, взаимодействуют, и тогда весь цикл проходит с точностью до секунды. Но как только одна шестеренка начинает ржаветь и клинить, это негативно сказывается на всем механизме.

Аналогично и в работе сотрудников: один участник команды, демонстрирующий низкую мотивацию и неэффективность, может внести дисбаланс в работу даже самой сильной команды.

Что делать с неэффективным сотрудником?

Читать статью

Как поддерживать правильную дистанцию с сотрудниками?

06.12.23 372

Грамотный баланс

«Принцип сохранения «профессиональной дистанции» призван защитить обе стороны от шаткого, непредсказуемого влияния эмоций при выполнении своих профессиональных обязанностей» / Дэниел Гоулман, «Социальный интеллект».

Если вы руководите командой, то должны осознавать, как правильно выстраивать дистанцию со своими сотрудниками. Как бы вы ни старались, правила дружбы не всегда применимы, когда дело касается управления людьми. Должен быть разумный баланс.

Доверие и уважение - основа взаимоотношений в команде: безусловно, на пользу команде пойдет дружеская, а не напряженная атмосфера. Но здесь важно сохранять грамотную дистанцию, чтобы не допустить фамильярности и внести необходимую субординацию.

Как выстраивать дистанцию ​​с подчиненными?

Читать статью

Преимущества сбалансированности

20.11.23 298

Ицхак Адизес. Личностный рост

Небойша Чарик (Сербия), провел личностное тестирование PAEI с группой членов Mensa (это люди с высоким уровнем интеллекта, которых считают гениями). Такое же тестирование PAEI он провел с другой группой, чей интеллект, как известно, был ниже уровня гениальности, и сравнил результаты.

То, что он обнаружил, было очень интересно. В целом группа Mensa имела очень последовательные личностные коды PAEI без резких колебаний: они были практически одинаковыми для каждого участника. С другой стороны, тестовая группа, не принадлежащая Mensa, продемонстрировала как положительные, так и отрицательные стороны своих кодов PAEI.

Я задался вопросом: как могло случиться, что гении не блистали ни в одной конкретной роли PAEI? Их коды были «сбалансированными». Тогда как те, кто преуспел в той или иной (а иногда и в двух) областях, считались менее интеллектуальными.

Вот мое понимание.

Я думаю, что крайности в коде создают внутренние конфликты. Если роли PAEI конкурируют и борются друг с другом, значит, вы не интегрированы внутри.

Давайте предположим, что вы большая буква «Е» (предприниматель) по коду PAEI: у вас есть потенциал стать потрясающим новатором или бизнесменом. Но это не значит, что вы добьетесь успеха, потому что другие буквы в коде несовместимы с буквой, в которой вы преуспеваете.

Внутренний конфликт поглощает энергию, вы истощены и не можете извлечь выгоду из силы и совершенства, которые есть в вашем выдающемся кодовом письме.

Но без крайностей кода PAEI ваш код может выглядеть более или менее сбалансированным, позволяя вам чувствовать себя более/менее свободным от внутренних конфликтов. Когда у вас нет внутренних конфликтов, вся ваша энергия доступна для того, чтобы справиться со всеми проблемами.

Будучи экстремальной личностью, вы можете внести огромный вклад в свою организацию, но это также может привести к конфликту, на который тратится много энергии. Поэтому лучше иметь команду обычных людей, которые работают вместе, чем команду выдающихся звезд, которые конфликтуют друг с другом.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Когда можно доверять?

13.11.23 666

Ицхак Адизес. Личностный рост

Как вы узнаете, можете ли вы доверять кому-то?

Обычно мы проверяем людей примерно так: даем им задание или занимаем в долг и смотрим, что будет. Этот метод, вероятно, сработает, но может обойтись очень дорого.

Что еще вы можете сделать?

Многие люди думают, что могут доверять тому, кого знают много лет. Они используют прошлый опыт, чтобы оценить, заслуживает ли человек доверия. Но такой вариант также может ввести в заблуждение: есть люди, которых я знаю пятнадцать лет, и все это время им можно было доверять. Но сейчас я бы не одолжил им даже доллара.

Что изменилось?

Надежность заключается не в том, как человек говорит, или какие сигналы он вам посылает. Эти факторы могут ввести в заблуждение. Есть мошенники, которые кажутся самыми надежными людьми на земле. Уличная мудрость Голливуда гласит, что если кто-то говорит вам: “Доверься мне”, - это первый признак того, что вам следует быть предельно осторожным, потому что он уже запускает руку в ваш карман.

Но как вы можете сказать заранее, без дополнительного тестирования, доверять кому-либо или нет?

Что же такое доверие?

Я предполагаю, что вы можете доверять людям, которые разделяют ваши интересы. В тот момент, когда у вас нет общих интересов - независимо от того, как долго вы кого-то знаете и насколько надежен он был в прошлом, - если ваши интересы больше не разделяются, вам не следует ему доверять.

Будьте осторожны. Прошлое - это не настоящее. В прошлом у вас были общие интересы, но сейчас у вас их нет.

Верно и обратное. Если в прошлом у вас с человеком были противоречивые интересы, каждому из вас приходилось “прикрывать свои спины”. Но теперь ситуация изменилась, и у вас появились общие интересы. Тогда тоже можно доверять.

Доверие должно быть живым. Оно существует, когда есть общие интересы. Также оно может существовать и без общих интересов, с людьми духовными или альтруистическими, но это не бизнес. Даже в этих случаях необходимо искать мотивы другого человека. Как говорят, дыма без огня не бывает, - поэтому ищите огонь.

Найдите, что движет другим человеком, и определите, соответствует ли это вашим интересам или нет.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Критика сотрудника

10.11.23 720

Инструмент для повышения или разрушения мотивации?

Как думаете: когда руководитель критикует работу сотрудника, он ее воспринимает негативно, как придирчивость и несогласие с полученными результатами? Или позитивно - как мотивацию для улучшения работы? Какой формат критики является сигналом, чтобы начать работать над собой?

Вопросов много. Разберемся, что такое критика: инструмент для повышения или разрушения мотивации сотрудника.

Читать статью

Руминативное мышление

08.11.23 559

Как перестать все анализировать

“Ваш злейший враг не может навредить вам так сильно, как ваши собственные мысли” / Будда (Сиддхартха Гаутама).

Знакома ситуация, когда к ситуации в прошлом вы многократно возвращались с мыслями: “Вот надо было так сказать (сделать), а может быть, надо было так ответить…”? Особенно скрупулезно человек обдумывает именно негативные случаи, причем внутренний монолог с собой выматывает психологически и, по сути, крадет нашу энергию.

В психологии это называется руминативное мышление, или руминация.

Что значит понятие и как бороться с таким типом мышления? Разберемся вместе.

Читать статью

Утрата гордости

23.10.23 287

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

До промышленной революции были мастера, производившие что-то для клиента, с которым они имели прямой контакт. Это позволяло гордиться своей работой. К тому же, рынок был небольшим, люди знали друг друга. И если бы кто-то произвел продукт низкого качества, все узнали бы и, вероятно, подвергли остракизму или избегали покупок у этого мастера.

Затем произошла промышленная революция. После нее стала обычной ситуация, когда рабочий на линии не связан с потребителем. Он просто работает; о гордости не идет речи. Однако имя владельца по-прежнему значилось на компании, а общество все еще было небольшим, поэтому гордость по-прежнему оставалась доминирующим фактором в том, что производили люди.

Я считаю, что все изменилось с появлением фондового рынка. Владельцами стали инвесторы, переходящие из одной компании в другую в зависимости от того, какая из них приносит больше прибыли или дивидендов. Исчезла лояльность. Лидеры компании стали оцениваться по рентабельности активов, прибыли или по другим показателям, которые используют финансовые гуру для оценки рисков инвестирования.

Кроме того, большая часть дохода лидеров стала зависеть от стоимости опционов акций или вознаграждений. К тому же, их клиенты находятся по всей стране или по всему миру. Поэтому обратная связь, которая раньше была прямой, теперь осуществляется посредством цифровых опросов. И она не влияет на руководство компании так, как если бы это была прямая обратная связь.

Теперь принятием решений движет не гордость, а цифры, система. Что происходит, когда гордость не является движущей силой? Вы можете производить и продавать продукты, которые приносят деньги. Но вы не гордитесь ими, так как знаете, что они могут нанести вред здоровью потребителей. Результат - вами и вашим поведением управляет система, скрытый стыд и цифры. И в долгосрочной перспективе это может оказаться дисфункциональным для общества.

Решение этой проблемы есть.

У каждого отдела компании есть свои клиенты. Клиентами производственного подразделения является отдел продаж. Клиенты отдела продаж - это потребители. В компании не должно быть отдела или подразделения, не определившего своих клиентов.

“Кому вы нужны?” - вот вопрос, на который все должны ответить. Компания должна гордиться тем, что она производит. И должны быть клиенты тут же, в компании. Тогда повторится маленькое сообщество доиндустриальной эпохи: это компания, фабрика, офис.

При оценке эффективности не нужно спрашивать только с руководителя. Он не единственный, кто отвечает за качество. Спросите всех тех, кого это подразделение обслуживает. Спросите, гордятся ли они своей работой. Если каждая единица продукции будет производиться с гордостью, в конечном итоге отдел продаж также будет испытывать гордость, продавая товары.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!