Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Сотрудники

Статьи о сотрудниках компании - управление персоналом, компетенции, навыки.

Почему бы не измерить?

12.02.24 72

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Управление по результатам - это один из столпов менеджмента / лидерского образования. Питер Друкер, гуру менеджмента, сказал: «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете улучшить это».

Управление по результатам может применяться в задачах, где единственным фактором, который имеет значение, является измеряемый результат. Например, продажи, за которые продавцы получают комиссионные, или в случае производственных работников, это бонус за превышение средней производственной нормы отдела. Но это неправильно в отношении управленческой линейки.

САМЫЙ важный актив, которым может обладать компания, не отражается ни в ее балансе, ни в отчете о прибылях и убытках. Это корпоративная культура.

Например, если нет взаимного доверия и уважения, компания будет страдать от потери энергии и не будет хорошо работать. Одна из важнейших ролей лидера - создавать и развивать конструктивную организационную культуру.

Это можно измерить, применив опрос. Но существует опасность, - в том случае, если измерение является переменной, с помощью которой присуждаются вознаграждения, цель измеримого может быть утрачена, и тогда само измерение становится целью, к которой стремится организация.

Возьмем экономическую теорию.

Цель создания компании - удовлетворить определенные потребности рынка. Платежеспособные потребители - это клиенты, на которых нужно сосредоточиться, владельцы - заинтересованные стороны, чьи финансы необходимы компании для функционирования.

Владельцы должны быть удовлетворены, так как они предоставляют финансирование, но их удовлетворение не является целью существования компании. Если бы всё обстояло так, компания была бы создана не для удовлетворения потребностей, а для эксплуатации рынка.

Измерение прибыли было создано для того, чтобы показать, насколько хорошо работает компания, не превышают ли затраты доходы, и обеспечивает ли ее деятельность достаточную отдачу владельцам, производившим финансирование. Но как только прибыль проходит измерения и постановку цели, которую необходимо превзойти, об удовлетворенности клиентов почему-то забывают. Измерение становится целью, ради которой существует организация.

Измерение таит в себе еще больше опасностей.

Ставить измеримые цели для получения вознаграждения в зависимости от того, насколько хорошо соблюдается мера, - это нормальная тенденция для людей. Они ставят низкие цели, достигают их и получают какой-то бонус. В результате люди не стремятся преуспевать, пробовать что-то новое, достигать максимум своих возможностей. Управление и вознаграждение по результатам порождают посредственных менеджеров.

Альтернативный способ управления - отделить измеряемые результаты от предоставляемых вознаграждений. Компания должна установить агрессивные цели. Однако вознаграждение, бонус или доля прибыли должны присуждаться строго в процентах от того, что было достигнуто в реальности, - независимо от того, что было запланировано или заложено в бюджет. Таким образом, чем лучше результаты, тем больше вознаграждений распределяется.

Отклонение (является ли фактическое значение значительно выше или ниже запланированного) - это призыв проанализировать ПРОЦЕСС достижения результатов: понять, где мы ошиблись при планировании?

Вот аналогия, объясняющая этот момент.

Нам нужна организация олимпийских победителей. Они всегда должны стремиться улучшить свой предыдущий рекорд. После соревнований обзор игры или прошедшей гонки заключается в сравнении факта с планом, проводится анализ, где план провалился, почему по факту не смогли выполнить план и что необходимо сделать, чтобы в следующий раз мы могли достичь большего.

Если нет отклонений от плана, то не требуется и обучение. Это значит, что наш план недостаточно агрессивен / слишком консервативен. И это нельзя назвать хорошим менеджментом.

Управляйте процессом.

Поощряйте по фактическим результатам.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Почему нам нужно взаимное доверие и уважение?

15.01.24 359

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Нам просто необходима культура взаимного доверия и уважения, культура сотрудничества и взаимодействия. Я говорю о внедрении синергии, где два плюс три - это не пять, а шесть. При взаимодействии различных сущностей, две из которых отличаются от трех, посредством перекрестного опыления создается нечто новое; это ценность, которая не могла бы быть создана, если бы не было взаимодействия различных мнений или ноу-хау.

Чтобы совместное взаимодействие существовало в многообразии, должно быть взаимное уважение. Однако это взаимодействие должно быть основано на воспринимаемой общности интересов. Если различные стороны не разделяют интересы, не разделяют созданную ими ценность, зачем им конструктивно взаимодействовать? Это должно быть симбиотично.

Однако существует проблема: поскольку со временем, по мере изменения условий, общность интересов оказывается под угрозой, чтобы сохраниться, требуется взаимное доверие. Но взаимное доверие и уважение, похоже, внутренне несовместимы. Для взаимного уважения должны быть разногласия, побочный продукт разнообразия. С другой стороны, для взаимного доверия мы должны быть в согласии.

Как решить эту «ловушку»?

О чем нам следует договориться? О наших общих интересах.

А с чем мы можем не согласиться? С тем, что делать и как создавать ценность на благо всех нас.

Позвольте мне повторить: мы должны договориться, в чем мы склонны не соглашаться (каковы наши общие интересы), и мы можем не соглашаться с тем, с чем мы склонны соглашаться, чтобы избежать боли, связанной со спорами (несогласие относительно того, что и как делать).

Взаимное доверие и уважение является основой настоящей социально-демократической системы.

Это демократия, а это значит, что мы учимся на различиях во мнениях друг друга. Это социо в том смысле, что существует общественное сознание, позволяющее делиться полученными добавленными ценностями со всеми, а не только с определенной частью общества за счет других частей общества.

Как мы должны расти как общество? Как компания, или как семья?

Развиваясь совместно. Извлекая выгоду из различий друг друга на благо всех.

Как нам этого добиться?

Существует проверенная программа. Чтобы довести компании до полного использования системы, требуется от одного до трех лет. Это приведет к исключительному устойчивому росту.

Если у вас есть:

1) люди, которые приветствуют разногласия, потому что они учатся на них, люди с контролируемым эго;

2) есть правильный совместный дисциплинированный командный процесс принятия решений;

3) существует правильная организационная структура, которая способствует разнообразию, а не идентичности;

4) есть объединяющее общее видение и ценности.

Если все 4 пункта есть, то вы создадите и укрепите культуру взаимного доверия и уважения. Это сведет к минимуму дезинтеграцию и максимизирует высвободившуюся от внутренних деструктивных конфликтов энергию, которая будет направлена ​​на внешний рынок для получения конкурентного преимущества.

Это применимо к любой системе, будь то страна, бизнес, семья или отдельный человек.

Ицзак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Почему важно уметь делегировать

11.01.24 194

Азбука управленческих инструментов

Несмотря на очевидные преимущества делегирования, лидеры регулярно ему сопротивляются. Формула “Никто не сделает работу лучше меня” действует, и руководитель закапывается в груде важных (и не очень) задач. А оттого - снижение эффективности, усталость, выгорание и невозможность отделить работу от личной жизни.

Что делать? Вспомнить о преимуществах делегирования и понять, что сейчас самое время начать пользоваться этим первоклассным инструментом управления.

Читать статью

Признаки сильного лидера

28.12.23 254

Что самое главное для руководителя?

Можно сказать, что сильное лидерство ощутимо вне зависимости от опыта или возраста человека: такой руководитель создает эффективные команды, умело управляет компанией и идет на шаг впереди конкурентов. Его отличает стиль управления и пристрастие, с которым он приступает к задачам, а также выраженная приверженность его сотрудников, что подтверждает их доверие и уважение к лидеру.

Какие же признаки характеризуют сильного лидера?

Навыки коммуникации

Управление командой начинается с общения. Будь то письмо по электронной почте или личное общение с сотрудниками, хорошие лидеры говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Именно ясное и простое объяснение сути задачи и умение донести цель разговора до сотрудника так, чтобы он понял и задал направление работе, очень важная компетенция, подчеркивающая высокие коммуникативные навыки руководителя.

Увлечение своей работой

Одно из важнейших качеств лидера - увлечение своей деятельностью. Когда лидер заряжен целью и работа “горит” в руках, это является прекрасной мотивацией для команды. “Делай как я” - один из лучших девизов сплоченных команд. В любом случае, руководитель выступает примером для сотрудников, поэтому его решения не оспариваются, а команда прилагает все усилия, чтобы работать на достойном высоком уровне.

Открытость к инновациям и гибкость

Еще одна характеристика хорошего лидера: оставаться восприимчивым к новым идеям. Вместо того, чтобы сопротивляться переменам, хорошие лидеры проявляют гибкость и легко адаптируются. Они открыты для общения и приветствуют интересное мнение, отличное от их собственного. В то же время сотрудники, чувствуя поддержку, не боятся предложить нестандартный / креативный подход для решения задач: они уверены, что он не встретит сопротивления или осуждения.

Целостность с командой

Хорошие лидеры знают, что их подлинная миссия - обеспечить команду ресурсами для эффективного выполнения работы и оказывать поддержку для максимального преуспевания в проектах. Поэтому условия труда и инструментарий команды - одна из приоритетных задач лидера. Он обеспечивает команду всем тем, что необходимо для работы, создает безопасную психологическую среду и следит за поддержанием правильной корпоративной культуры в компании.

Позитивный настрой и уважение

Хорошие лидеры поднимают настроение. Они хвалят сотрудников за отлично выполненную работу и выделяют время на корректировку и помощь недочетов, если это требуется. В хорошие и плохие времена лидеры стараются раскрывать профессиональные качества своих сотрудников, поощряя проявлять свои лучшие компетенции.

Хорошие лидеры относятся к другим так, как они хотели бы, чтобы относились к ним, - от непосредственных подчиненных и коллег до клиентов и руководителей. Атмосфера взаимного уважения и доверия распространяется на все окружение, создавая благоприятный климат для плодотворной работы.

Строить, а не сжигать мосты

Умение формировать продуктивные связи - ключевое качество хорошего лидера. Сильный руководитель старается охватить как можно больше полезных сфер и наладить взаимовыгодные партнерские отношения. Он не сжигает мосты, а укрепляет их и постоянно строит новые. Хороший лидер знает ценность надежных отношений и активно их ищет.

Обучаться, познавать, практиковать

Возможно, наиболее важной характеристикой хороших лидеров является стремление к постоянному обучению. Они ставят образование на первое место, - будь то развитие своих навыков, или организацию корпоративного обучения для повышения квалификации сотрудников. Хороший лидер всегда хочет знать больше, повышает свои навыки и дает возможность своей команде расти вместе с ним.

Читать статью

Сопротивление сотрудников при делегировании

22.12.23 189

Причины и решения

Делегирование кажется несложным и нужным инструментом: поручив задачу работнику, руководитель дает ему шанс показать себя, попробовать работать в новом направлении, получить опыт. Но когда дело доходит до практического применения, не всегда получается все гладко: руководители сталкиваются с сопротивлением. В чем причина - дело в сотруднике или в неправильно проведенном делегировании?

Разберем, какие нюансы превращают такой эффективный инструмент, как делегирование, в настоящее испытание для коллектива, и найдем решения.

Читать статью

Срыв сроков задач

15.12.23 444

Почему это происходит и как предотвратить

Нередки ситуации, когда сотрудники срывают дедлайны. Проведенные беседы, конструктивные разборы причин и более жесткие методы не работают - сроки выполнения задач все равно отодвигаются. И руководители задают себе вполне логичный вопрос: как привить сотрудникам понимание срочности и ответственности?

Читать статью

Какие сильные стороны могут быть у руководителя?

13.12.23 398

Лидерские компетенции

Руководитель - это в первую очередь профессия, и навыкам грамотного управления нужно учиться. Не каждый руководитель может быть хорошим лидером, причем эти понятия, несмотря на взаимосвязанность, достаточно разносторонние. Компаниям сегодня нужны именно лидеры, так как лидер не только управляет компанией, но и вдохновляет свою команду, ведет ее к успеху.

Какие сильные стороны руководителя помогают ему обрести уверенность, поднять авторитет и стать мотивирующим лидером?

Читать статью

Что делать, если сотрудник не выполняет задание?

08.12.23 376

Эффективность персонала

Сильную команду можно сравнить с налаженным механизмом часов: шестеренки работают, взаимодействуют, и тогда весь цикл проходит с точностью до секунды. Но как только одна шестеренка начинает ржаветь и клинить, это негативно сказывается на всем механизме.

Аналогично и в работе сотрудников: один участник команды, демонстрирующий низкую мотивацию и неэффективность, может внести дисбаланс в работу даже самой сильной команды.

Что делать с неэффективным сотрудником?

Читать статью

Как управлять своим авторитетом?

29.11.23 307

На заметку лидеру

Вне зависимости от масштаба организации и опыта руководителя, в определенных случаях лидер может почувствовать, что теряет авторитет. Симптомы универсальны - наблюдается сопротивление персонала в разных направлениях, налицо демонстративный саботаж, утрачено прежнее взаимодействие с командами.

Как не потерять авторитет лидеру, и какие шаги следует предпринять? Разберемся вместе.

Читать статью

Мифы о делегировании

15.11.23 551

Как не бояться поручать задачи

Делегирование - один из важных инструментов эффективного лидера. Он позволяет высвободить свободное время, усилить взаимодействие с командой и повысить ответственность сотрудников за порученные задачи.

Что мешает руководителю использовать делегирование? Неумение или уверенность в его неэффективности? А может, камнем преткновения выступают популярные мифы? Развеем сомнения - на заметку руководителям, которые не решаются делегировать задачи, - 5 мифов о делегировании.


Миф 1. Делегирование неизбежно приведет к потере контроля

Поручая сложную задачу сотруднику, руководитель опасается утраты контроля за сроком, качеством и прогресоом задачи. Виной тому четкая взаимосвязь “контроль руководителя = успех проекта”. По сути, тотальный контроль приводит к переутомлению всех участников, обидам, стрессу.

На самом деле: делегирование совсем не означает потерю контроля. Это скорее разделение ответственности и подотчетности с командой, которой вы доверяете. Может, проблема в доверии как личностном триггере? Тогда нужно работать над его устранением.


Миф 2. Делегирование - признак слабости руководителя

Некоторые руководители полагают, что делегирование - признак некомпетентности в рабочих вопросах и расценивают поручение задач как слабость. Они уверены, что нужно непременно показывать свой вклад в компанию, ничего не перепоручая, а по сути просто “закапываются” в груде нерешенных задач.

На самом деле: делегирование является признаком уверенности в команде и силы лидера. Это демонстрация доверия команде, а также шанс сотрудникам проявить себя. Поручая сложные задачи, руководитель дает возможность сотрудникам применить инновации, проявить креативность и укрепить свой профессионализм.


Миф 3. “Будет быстрее, если я это сделаю сам”

Такой “синдром” часто наблюдается у спортсмена, который стал тренером. Ему кажется, что никто не может сделать лучше него, и сам постоянно рвется в первых рядах взяться за работу.

На самом деле: перезагрузка рабочими задачами ничем хорошим не обернется ни для лидера, ни для команды и компании. Это чревато выгоранием и снижением продуктивности. Охватить все невозможно, а задачи лучше разделять на приоритетные и менее важные. Приоритетные выполняет руководителю, остальные - делегирует подчиненным. Скорость выполнения - не самая важная функция, качество все же на первом месте.


Миф 4. Делегирование может привести к потере места

Делегируя задачи, у руководителя складывается впечатление, что не так он уж и необходим компании, если его работу может выполнить кто-то другой. А значит, позиция шаткая и скоро его заменит другой руководитель, которому под силу многозадачность?

На самом деле: делегируя задачи, лидер инвестирует в других, а сам высвобождает время для более важных задач, связанных с управлением компанией. Возможность перепоручать работу не говорит о том, что руководитель не нужен. Это признак того, что у вас есть сильная продуктивная команда, которая добьется успеха, и участие руководителя в процессах - не обязательно для получения высоких результатов.


Миф 5. Чтобы выполнить порученные задачи, сотрудников нужно обучить - а это долго

Да, на начальном этапе потребуется резерв времени, чтобы обучить сотрудников, дать им необходимые инструменты и инструкции. Возможно, будет иметь место обратное делегирование (возвращение порученной задачи).

На самом деле: затратив время на обучение сотрудников, лидер получает высокоэффективную команду, которой сможет делегировать задачи любого уровня сложности. Через время у руководителя появится дополнительный временной резерв, который позволит сделать управление более точным, потратив его на развитие лидерских компетенций и самосовершенствование.

При обратном делегировании руководителю важно не давать готовое решение: выслушайте сотрудника, дайте ему возможность высказать свои предположения, подумать, что мешает выполнить ему задачу. Позвольте проявить креативность и одобряйте использование инновационных инструментов. Создавайте сильные ответственные команды, которым по плечу проекты любой сложности!


Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!