Бизнес-тренинг

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Нам просто необходима культура взаимного доверия и уважения, культура сотрудничества и взаимодействия. Я говорю о внедрении синергии, где два плюс три - это не пять, а шесть. При взаимодействии различных сущностей, две из которых отличаются от трех, посредством перекрестного опыления создается нечто новое; это ценность, которая не могла бы быть создана, если бы не было взаимодействия различных мнений или ноу-хау.

Чтобы совместное взаимодействие существовало в многообразии, должно быть взаимное уважение. Однако это взаимодействие должно быть основано на воспринимаемой общности интересов. Если различные стороны не разделяют интересы, не разделяют созданную ими ценность, зачем им конструктивно взаимодействовать? Это должно быть симбиотично.

Однако существует проблема: поскольку со временем, по мере изменения условий, общность интересов оказывается под угрозой, чтобы сохраниться, требуется взаимное доверие. Но взаимное доверие и уважение, похоже, внутренне несовместимы. Для взаимного уважения должны быть разногласия, побочный продукт разнообразия. С другой стороны, для взаимного доверия мы должны быть в согласии.

Как решить эту «ловушку»?

О чем нам следует договориться? О наших общих интересах.

А с чем мы можем не согласиться? С тем, что делать и как создавать ценность на благо всех нас.

Позвольте мне повторить: мы должны договориться, в чем мы склонны не соглашаться (каковы наши общие интересы), и мы можем не соглашаться с тем, с чем мы склонны соглашаться, чтобы избежать боли, связанной со спорами (несогласие относительно того, что и как делать).

Взаимное доверие и уважение является основой настоящей социально-демократической системы.

Это демократия, а это значит, что мы учимся на различиях во мнениях друг друга. Это социо в том смысле, что существует общественное сознание, позволяющее делиться полученными добавленными ценностями со всеми, а не только с определенной частью общества за счет других частей общества.

Как мы должны расти как общество? Как компания, или как семья?

Развиваясь совместно. Извлекая выгоду из различий друг друга на благо всех.

Как нам этого добиться?

Существует проверенная программа. Чтобы довести компании до полного использования системы, требуется от одного до трех лет. Это приведет к исключительному устойчивому росту.

Если у вас есть:

1) люди, которые приветствуют разногласия, потому что они учатся на них, люди с контролируемым эго;

2) есть правильный совместный дисциплинированный командный процесс принятия решений;

3) существует правильная организационная структура, которая способствует разнообразию, а не идентичности;

4) есть объединяющее общее видение и ценности.

Если все 4 пункта есть, то вы создадите и укрепите культуру взаимного доверия и уважения. Это сведет к минимуму дезинтеграцию и максимизирует высвободившуюся от внутренних деструктивных конфликтов энергию, которая будет направлена ​​на внешний рынок для получения конкурентного преимущества.

Это применимо к любой системе, будь то страна, бизнес, семья или отдельный человек.

Ицзак Адизес

Источник: статья

Управленческие идеи

Что вызывает проблемы, почему они становятся хроническими и почему компаниям нужна внешняя помощь?

После Большого взрыва Вселенная превратилась в одну огромную сеть систем, состоящих из подсистем, а те в свою очередь сами по себе состоят из собственных подсистем.

С течением времени происходят изменения, но подсистемы не меняются с одинаковой скоростью. Изменение не синхронно. Некоторые подсистемы изменяются быстрее, чем другие.

Например, компания представляет собой систему, состоящую из маркетинга, продаж, операций, человеческого капитала и финансовых подсистем. Маркетинг меняется быстрее, чем продажи, а они меняются быстрее, чем операции. Еще больше времени уходит на изменения в бухгалтерском учете, информационных системах и их цифровизации. Медленнее всего меняется подсистема человеческого капитала.

Так как подсистемы изменяются с разной скоростью, со временем система начинает распадаться. Возникают пробелы, которые проявляются в том, что мы называем «проблемами». Проанализируйте любую проблему в политике, корпоративном управлении или в личной жизни, и вы обнаружите, что она вызвана каким-то распадом. Что-то развалилось, - потому, что произошло какое-то изменение.

Если мы не справляемся с изменениями правильно, то проблема, вызванная ими, становится хронической. По мере продолжения изменений дезинтеграция продолжается, проблема становится все серьезнее и серьезнее, пока не перерастет в кризис.

Решение состоит в том, чтобы либо остановить изменения, либо научиться ими управлять.

Никто не может остановить перемены, потому что никто не может остановить время. Проблемы являются проявлениями дезинтеграции, тогда из этого следует, что решением должна быть интеграция. Однако это решение не должно быть разовым и требует регулярного обновления, так как изменения тоже происходят постоянно.

Усилия по достижении интеграции становятся все более сложными, потому что ускоряется скорость изменений. Чем быстрее их скорость, тем быстрее появляются проблемы, которые необходимо решать.

Так как подсистемы взаимосвязаны и имеют свои собственные подсистемы (а они также меняются с разной скоростью), проблемы, стоящие перед нами, не только ускоряются, но и становятся все более сложными. Они включают в себя все больше и больше подсистем. Они многопрофильны и многофункциональны. Это означает, что интеграция должна охватывать всю организацию, (большую ее часть или хотя бы несколько ее подсистем).

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Каждый из нас хочет добиться успеха. То же самое верно для каждой компании. Довольно часто компании измеряют успех, глядя на рентабельность инвестиций. «Какова наша доля рынка?», - спрашивают они. Но это всего лишь результаты. Они подобны табло в теннисном матче. Если вы будете смотреть только на табло и плохо играть, то вы проиграете.

Когда мы играем в игру, нам нужно делать это правильно: нужно научиться играть хорошо, тогда мы победим. Мы добьемся успеха.

Но возникают вопросы:

«Что значит играть хорошо?»

«Что мне нужно делать, чтобы хорошо играть?»

Успех зависит от того, насколько хорошо компания интегрирована во внешнем мире, и от того, насколько велика ее внутренняя дезинтеграция. Внешняя интеграция разделена внутренней дезинтеграцией.

Что это значит? Поскольку энергия фиксируется в любой момент времени, чем больше внутренняя дезинтеграция, тем больше энергии будет потрачено впустую - и это напрямую уменьшит количество энергии, доступной для конкуренции на рынке.

Устройте одну хорошую ссору утром и посмотрите, сколько энергии у вас останется, чтобы продуктивно работать во второй половине дня. (Подсказка: этого будет немного). Если вы больны, ваш организм ослаблен, - достаточно ли у вас будет энергии, чтобы пойти сражаться с миром?

Как показывают эти примеры, для достижения успеха необходимо уменьшить внутреннюю дезинтеграцию и высвободить свою энергию, чтобы ее можно было применить для внешней интеграции.

Что такое внешняя интеграция?

Внешнюю интеграцию можно определить как стратегическое планирование и маркетинг: определение меняющихся потребностей рынка и того, как компания может сопоставить свои возможности для удовлетворения этих потребностей..

Что такое внутренний распад?

Внутренняя дезинтеграция - это измерение взаимного доверия и уважения. Если нет взаимного доверия и уважения, то мы ссоримся. Мы уделяем много времени слухам, анализируя, кто что сказал и почему они это сказали. Все это - колоссальная трата времени.

Если компания страдает от хронического отсутствия взаимного доверия и уважения, эту проблему невозможно решить внутри компании. Как и в семейной терапии, раздор не может быть урегулирован внутри семьи. Есть такое выражение: «Заключенному нужен кто-то, кто освободит его от цепей».

Вы не сможете освободиться от собственных «цепей». Поэтому я рекомендую обращаться за профессиональной помощью к людям, которые знают, как построить культуру взаимного доверия и уважения. Завоевать взаимное доверие и уважение непросто, и если все сделать неправильно, компании может быть нанесен огромный ущерб.

Ицхак Адизес

Источник: статья

На заметку лидеру

Вне зависимости от масштаба организации и опыта руководителя, в определенных случаях лидер может почувствовать, что теряет авторитет. Симптомы универсальны - наблюдается сопротивление персонала в разных направлениях, налицо демонстративный саботаж, утрачено прежнее взаимодействие с командами.

Как не потерять авторитет лидеру, и какие шаги следует предпринять? Разберемся вместе.

Ключ к точному выполнению задач

Что такое декомпозиция? Рассмотрим на примере кирпичного дома: чтобы его возвести, необходимо провести немало работ. Но можно подойти к процессу по-другому: сконцентрироваться на выкладывании каждого кирпичика, делать это очень точно и выверено. И если заниматься делом ежедневно, сначала появятся стены, а в результате - большой дом.

По сути, декомпозиция это и есть раскладывание большой задачи на взаимосвязанные части.

Рассмотрим преимущества и недостатки метода в работе с проектами.

Почему это важно?

Для обеспечения эффективности процессов компании и слаженной работы персонала руководитель должен в совершенстве владеть компетенцией “контроль”. По мере роста бизнеса спектр контроля расширяется, а значит, должен дополняться и перечень управленческих инструментов для работы этой важнейшей функции.

Рассмотрим подробнее роль контроля в управлении организацией.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Процесс планирования преемственности в организациях часто сопряжен с трудностями, особенно когда основатель сохраняет желание сохранить контроль. Он конфликтует с назначенным преемником.

Конфликты возникают из-за разных стилей руководства. Основатели обычно воплощают в себе предпринимательские качества, характеризующиеся готовностью к риску и креативностью. И наоборот, перед преемниками стоит задача консолидировать, организовать и систематизировать компанию, перевести ее от предпринимательского к профессиональному лидерству.

Подобные противоречия в стилях руководства могут вызвать опасные беспорядки, ставящие под угрозу здоровье и рост компании.

В некоторых случаях учредители возвращают себе контроль и увольняют назначенного преемника. К сожалению, это не решает проблему. Основатель все равно должен будет уйти в отставку и принять на работу нового лидера. Он опять столкнется с аналогичными проблемами, и описанный выше сценарий повторится.

Этот повторяющийся цикл может привести к отсутствию подготовленных преемников. Основатель в конечном итоге уйдет: это нанесет значительный удар по компании и даже может привести к ее продаже.

Другой сценарий возникает, когда учредитель не имеет контроля над компанией. Если учредитель препятствует усилиям преемника по наведению порядка и систематизации, Совет может уволить Учредителя. Яркий пример такой ситуации - уход Стива Джобса из Apple.

Интересно, что вдохновение для решения этой сложной проблемы я нашел в неожиданном источнике: введении новой рыбы в морской аквариум. Когда в аквариум добавляется новая рыба, живущие там рыбы могут напасть, убить или съесть ее.

Как предотвратить это?

Аквариум нужно опорожнить, изменить окружающую среду и одновременно запустить всех рыб - как новых, так и старых, в заново сконфигурированный резервуар. Тогда сформируется новая среда, когда ни у одной рыбы не будет своей собственной территории, которую нужно защищать, и они примут новую рыбу.

Аналогично и в организации: существующая организационная структура и процессы принятия решений часто адаптируются к личности основателя и его стилю руководства.

Новому лидеру с другим стилем может быть трудно вписаться в эту структуру и в процесс принятия решений. Целесообразно сначала провести реструктуризацию компании, сделав ее независимой от какого-либо конкретного стиля руководства.

Цель - создать профессиональную организацию, которой может эффективно руководить кто угодно, а не такую, для управления которой требуется гений. Как только эта реструктуризация будет завершена, можно будет представить нового лидера.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Как быть и что делать

Для сотрудника очень важно иметь свободу в выполнении задач - таким образом он проявляет креативность, высвобождает энергию и продуцирует новые идеи. Но любая самостоятельная работа может быть пресечена, если руководитель склонен к микроменеджменту. Вдохновение не придет, если босс постоянно заглядывает через плечо, все контролирует и запрашивает отчет на каждом этапе работы над проектом.

В чем причины возникновения микроменеджмента в управлении и как разрешить эту проблему.

Как вернуть энергию и продуктивность?

“Найдите дело по душе и вам не придется трудиться ни одного дня в жизни” / Конфуций.

Безусловно, это так. Но любимая работа - не всегда гарантия беспрерывного вдохновения и генерирования идей. Свежесть восприятия новизны падает, и рабочие обязанности уже не воспринимаются, как источник энергии и позитива. Возникают симптомы синдрома профессионального выгорания, которые лучше предотвратить на ранней стадии. Важно не допустить болезненных последствий неприятного состояния, ведь проявляя апатию и срывая дедлайны, сотрудник может дестабилизировать всю команду.

Взаимоотношения в сильной команде

«Собраться вместе - начало, держаться вместе - прогресс, работать вместе - это успех» / Генри Форд

С чем ассоциируется лидерство? Очень часто его воспринимают как возможность управлять, контролировать, даже командовать, а не создавать партнерские отношения. На первый взгляд может показаться, что управленец занимает должность не для того, чтобы делиться с властью. Команда для руководителя воспринимается как группа в подчинении, но сам лидер в группу не входит - только управляет.

Такие выводы в корне неверны. Работа руководителя очень тесно связана с взаимодействием в команде и партнерством. Да, часть задач руководитель выполняет самостоятельно, но самые значимые достижения приходят в работе с командой.