Ицхак Адизес

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Это начало положено в моей будущей книги по теории и практике организационной терапии. В ней будет представлено определение организационного здоровья. Затем то, что делает ее больной, какие из дисфункций являются нормальными, ненормальными или критическими, и почему. Также будет обсуждаться, как лечить дисфункции или организационные заболевания, зависящие от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

Все эти выводы основаны на моей работе в этой области, моих наблюдениях и клинической работе по разработке теории, плюс на применении ее на практике. Они протестированы практически в любой отрасли, более чем в пятидесяти двух странах и в организациях от стартапов до компаний из списка Fortune 100.

Сертифицированные специалисты института Адизеса подтвердили, что теория и практика могут передаваться друг другу и позволяют достичь тех же результатов, которых добился бы я, если бы выполнял эту работу сам. Таким образом, это научно доказанная методология оздоровления организаций и доведения их до максимальной производительности.

В данной статье я даю определение тому, что, как я понимаю, является здоровой системой. Представленные здесь принципы применимы к различным типам организаций, коммерческих, некоммерческих, государственных, частных или правительственных, а также к семьям и странам.

Ицхак Адизес. Управленческие решения

Как-то я присутствовал на совещании, где мы обсуждали какое-то важное решение. В какой-то момент один из участников сказал: «Я не согласен».

Я потерял хладнокровие - стал агрессивным, и сразу изменилась атмосфера встречи, она стала очень негативной. Совещание прошло на повышенных тонах, мы перебивали друг друга, не было уважительного взаимодействия, проповедуемого моей методикой.

Несогласный человек не понимал, почему я на него набрасываюсь, отчего в ответ идет такая агрессия. Он даже спросил: «Разве я не могу с чем-то не согласиться?».

В один момент мне показалось, что я не управляю тем, что создал, что в чем-то поступаю лицемерно. С одной стороны, я читаю лекции о взаимном уважении, о том, как нам следует учиться на разногласиях друг друга, а с другой стороны, когда кто-то со мной не согласен, я схожу с ума.

Что же случилось?

Мой стиль - (Е).

Для этого стиля нет ничего хуже, чем заявить ему «Я не согласен». (E) хотят обсудить все 360 сторон спора, разработать идею, что-то творить на ходу, сделать страстное заявление, почему именно эта версия абсолютно правильная, а через несколько минут заявить, что это ошибка и ее не следует даже рассматривать и т. д.

Для (Е) выражение «Не согласен» значит, что человек, сказавший это, хочет прекратить обсуждение и исследовать другие идеи, - то, что любит делать (Е). Поэтому (E) считает это оскорбительным, грубым и бросающим вызов его праву высказываться, его авторитету или положению в компании. Это ранит его эго.

Однако может случиться так, что человек, сказавший «Я не согласен», не имел в виду, что хочет прекратить обсуждение и двигаться дальше. Это выражение несло посыл: «У меня другое мнение», и «Я думаю, что есть другая альтернатива». Этим он мог намекнуть, что обсуждаемый предмет он не может принять. Но! Он все еще открыт для исследования этого вопроса и для работы над ним.

Что делать?

Имеет смысл не соглашаться, если обсуждать уже нечего и дискуссия зашла в тупик, а разговор ходит по кругу, повторяя аргументы.

Чтобы убедиться, что новой информации больше нет, необходимо действовать так:

→ тот, кто придерживается стиля (P) или (A), должен повторить принятое решение и указать причину, почему оно принимается;

→ затем спросить (E), все ли факторы известны, или что-то можно добавить.

Если (E) подтверждает, что все факторы учтены и нет ничего нового для обсуждения, тогда лицо, несущее ответственность за реализацию решения, должно выбрать один из трех предложенных вариантов:

№ 1. Если решенный вопрос не является критическим, по его мнению, то ему следует сообщить, что он не согласен с решением, но возьмет на себя ответственность за его реализацию.

№ 2. Если решение имеет более важное значение, второй вариант - выполнить это решение, но официально заявить, что он не был согласен с этим решением. Если реализованное решение обернется катастрофой, особенно если оно было выполнено хорошо, ответственность должен нести тот, кто его принял.

№ 3. Если решаемый вопрос имеет большое критическое значение и нарушает принципы человека, осуществляющего его, он должен заявить в письменном виде, что, если от него потребуется реализация решения, скорее всего, это приведет к его увольнению.

Теперь тот, кто принимает решение, должен оценить: превышает ли ценность решения стоимость потери руководителя или наоборот, и действовать соответственно этому принципу.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чем выше лидер поднимается по организационной иерархии, тем сложнее становятся проблемы, которые ему приходится решать. По мере продвижения вверх требуется изменение методов управления.

Роль руководства на низкой ступени управленческой иерархии - следить за тем, чтобы план выполнялся надлежащим образом. На этом уровне иерархии неопределенность, которой необходимо управлять, очень низка, и ожидаемый стиль управления заключается в основном в командовании и контроле. Это все должно осуществляться, однако в стиле, учитывающем потребности людей, которые следует уважать и ценить.

Когда человек достигает вершины иерархии, уровень неопределенности так же высок. Лидеру нужно вести компанию в будущее, которое остается неопределенным. Кроме того, необходимо координировать и интегрировать многочисленные подсистемы компании и разрешать конфликты между людьми, а также между задачами и приоритетами. Наиболее желательный стиль в этом случае - высшее руководство прислушивается к различным точкам зрения, различным суждениям и аргументации, чтобы уменьшить неопределенность и принять наилучшее из возможных решений.

Эти различия также применимы к тому, на какой стадии жизненного цикла находится компания. На этапах стартапа и продвижения роль высшего руководителя - (P) и (E), и их стиль обычно - командование и контроль, как если бы они руководили сменой или магазином по продаже одежды.

Когда организация вступает в подростковый возраст, ей необходимо пересмотреть свою миссию, и теперь стиль командования и контроля может стать дисфункциональным. Что сейчас необходимо, так это способность слушать, думать, творить и интегрировать.

Когда компания достигает расцвета, главные роли в основном заключаются в том, чтобы выслушивать и интегрировать решения команды, а не принимать решения самостоятельно, отдавать приказы об исполнении и следить за их реализацией.

Чем выше в организационной структуре находится компания и чем более продвинутой является компания по жизненному циклу (исключая старение), тем больше должны быть “уши лидеров и тем меньше должны быть их рты”.

Больше наблюдайте → Меньше управляйте.

Спрашивайте больше → Отвечайте меньше.

Больше учите → Меньше инструктируйте.

Больше слушайте → Меньше говорите.

Больше чувствуйте → Меньше думайте.

Человек должен изменить свой стиль с футбольного / тренерского на преподавательский на докторском коллоквиуме, где он ведет дискуссию по предмету, пытаясь найти смысл в том, в чем проблема, и создавая атмосферу взаимного обучения, которая приводит к обоснованным выводам.

Человек должен изменить также то, что заставляет его чувствовать себя награжденным. При управлении в стиле командования и контроля награда заключается в том, что вы видите результаты, материальные и нематериальные - те результаты, с которыми лидер может лично убедиться, что именно они добавили ценности.

Когда стиль управления заключается в создании конструктивной обучающей и продуктивной среды, человек должен быть больше похож на учителя игры на фортепиано, сидящего в концертном зале и чувствующего себя награжденным за то, что его ученик, играющий на фортепиано, получает невероятные аплодисменты.

Аналогией может служить то, как метод воспитания должен меняться по мере роста ребенка. Вплоть до подросткового возраста можно давать указания, что и как ребенок должен делать. С подросткового возраста родители должны купаться в лучах славы, доставшейся их детям.

Наградой для родителей будет то, что они хорошо воспитали, вырастили и воспроизвели, по сути, себя.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Позвольте попробовать объяснить вам это явление, а возможно, и самому себе: что продлевает нашу жизнь?

Когда мы рождаемся, нам дается, скажем, 75 лет жизни. Думаю, это генетически определено. Это все равно, что получить счет в банке, на котором будут лежать 75 единиц жизненной энергии.

Все, что быстро потребляет эту фиксированную энергию, сокращает нашу жизнь. А все, что добавляет энергию, продлевает жизнь.

По моим наблюдениям, негативные эмоции - ненависть, беспокойство отнимают энергию. Это сокращает нашу жизнь.

Любовь дает энергию и продлевает жизнь. Посмотрите на влюбленных людей. Они излучают энергию. И посмотрите на людей, которые ненавидят: они выглядят опустошенными, подавленными.

Когда мы любим, мы чувствуем себя счастливыми и позитивно относимся к жизни. Причем я говорю не только о романтической любви - это может быть любовь к музыке, искусству, любовь к окружающей природе или даже к приятной беседе. Все то, что заставляет нас говорить: “Мне это понравилось!”

Когда вам это нравится по-настоящему, от всего сердца, когда нет ни сомнений, ни негативных мыслей, вы чувствуете себя полностью поглощенным, интегрированным с объектом и этим переживанием. Вы едины. В этот момент теряется чувство времени и пространства.

Эта интеграция с возвышенным и дает энергию.

Я считаю, что причины истощения или сохранения энергии напрямую связаны с тем, насколько интегрирована система. Любовь, которая является проявлением интеграции, продлевает жизнь. Ненависть укорачивает жизнь, так как это проявление дезинтеграции.

Не случайно бриллиант олицетворяет любовь. Он очень прочный, потому что это самый “интегрированный” камень.

Верить, надеяться, помогать другим из любви - это не альтруизм. Это бескорыстие. Оно продлевает жизнь.

Несколько лет назад я выступал с докладом на медицинском конгрессе по борьбе со старением в Лас-Вегасе. Присутствовало пять тысяч врачей. Все презентации были посвящены медицине: что продлевает жизнь и что ее укорачивает. В выставочном зале были представлены тысячи кремов, приспособлений и добавок, предназначенных для борьбы с возрастом.

Моя лекция показалась мне аномалией. Она была о любви. Просто любите. Окружайте себя любовью.

Любите ли вы свою работу? Свою страну? Нравится ли вам район, в котором вы живете, ваша машина, сад?

Любите ли вы свою семью, родственников со стороны мужа?

И самый важный вопрос: любите ли вы человека, с которым вы всегда вместе - того, с кем вы общаетесь изо дня в день. Любите ли вы человека, с которым живете, гуляете, едите, ведете непрерывные беседы? Этот человек - вы.

Насколько сильно вы любите себя? Вы интегрированы с самим собой или распадаетесь на части?

Именно это в значительной степени определяет, насколько долгой будет ваша жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Компании испытывают турбулентность и неопределенность перед лицом мирового финансового кризиса. Но, если разобраться, кризис для организаций - это хорошо или плохо?

Обычно люди боятся перемен, особенно, если они масштабные и неожиданные. Но среди кризисов скрываются и возможности для - для тех организаций, которые подготовились к ним. Так кризис - это хорошо или плохо?

Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу историю из моего опыта: мама всегда предупреждала нас, что после принятия горячей ванны лучше воздерживаться от выхода на улицу - особенно в ветреную погоду. Она беспокоилась о том, что мы можем простудиться.

В Финляндии же люди расслабляются в сауне, потеют, а затем выбегают на улицу, чтобы освежиться в холодном снегу. Они не болеют, а, скорее, чувствуют прилив сил.

Некоторые жители Сибири, даже пожилые, делают прорубь во льду озера или реки, а затем ныряют в ледяную воду… и они не заболевают. Если бы я так поступил, то подхватил бы пневмонию и наверняка умер.

Почему такие экстремальные перемены воодушевляют одних и угрожают другим? Причина болезни - не ветер и не ледяная вода, а скорее неготовность к переменам.

Это явление применимо и к организациям.

Организации, которые готовы к изменениям, воодушевляют, а те, которые не готовы, рискуют погибнуть. Это закон теории эволюции Дарвина.

Приведу в пример еще одну историю.

Когда-то я консультировал автомобильную компанию Porsche. Ее президент в то время, Питер Шульц, рассказал мне кое-что интересное, что произошло, когда его впервые назначили на эту должность.

Он посетил каждый отдел, чтобы представиться и познакомиться со всеми подразделениями. В инженерном отделе он спросил, участвует ли компания Porsche в Ле-Мане, который является главной гоночной трассой для любой компании, производящей спортивные автомобили. Выяснилось, что нет.

Поскольку Porsche является ведущим автопроизводителем в индустрии спортивных автомобилей, Питер поставил перед ними задачу: "Постройте автомобиль, чтобы участвовать в Ле-Мане и побеждать".

Инженеры отнеслись к задаче серьезно. Они работали, как муравьи, - днем и ночью, разработали отличный двигатель и создали гоночный автомобиль, затем протестировали его и отправились в Ле-Ман, чтобы участвовать в соревнованиях.

И - о чудо, они победили! Последовал большой, грандиозный праздник... но он был недолгим. Гоночный комитет неожиданно изменил правила проведения гонки в следующем году, и инженерам Porsche пришлось начинать с нуля, чтобы спроектировать и протестировать новый автомобиль.

Как и следовало ожидать, моральный дух команды резко упал. У Питера было другое мнение, и он сказал: "Мы должны быть счастливы, что они изменили правила. Они изменили их не только для нас. Они изменили их для всех. Кто теперь победит? Кто добьется успеха? Те, кто быстрее и эффективнее справится с изменениями, добьются успеха. Слабые - погибнут ".

И вот последняя фраза из его выступления стала для меня мантрой: "Когда нет изменений, посредственности наверстывают упущенное".

Изменения дают возможность оставить конкурентов позади. Перемены могут воодушевить сильных. Они дают сильным возможность опередить слабых и больных.

Перемены - лучший союзник, если вы к ним готовы.

Интегрируйтесь к изменениям, чтобы побеждать!

Как следует подготовиться к неизбежным изменениям, с которыми столкнется ваша компания? Для начала давайте разберемся, что происходит при переменах.

Организация - это система, а каждая система, по определению, состоит из подсистем. Когда происходят внешние системные изменения, внутренние подсистемы организации меняются не синхронно; некоторые меняются быстро, а некоторые медленно. Эти несоответствия проявляются в том, что мы называем проблемами, и если эти проблемы угрожают выживанию организации, мы называем их "кризисом".

Таким образом, все проблемы любого масштаба вызваны дезинтеграцией, которая возникает в результате изменений. И что же тогда представляет собой "терапия"?

Интеграцию. Чем более интегрирован организм, или в данном случае организация, тем лучше он сможет пережить изменения.

Организация не должна ждать кризиса, прежде чем интегрироваться. Она должна моделировать различные сценарии и выявлять рычаги для решения этих проблем - до возникновения кризиса. Когда произойдут изменения / кризис, организация не будет в панике, потому что она готова к этому в рамках своей деятельности.

Некоторые организации проводят своеобразные "маневры" для обеспечения готовности к землетрясению или пожару, но как насчет подготовки к краху ликвидности, значительной инфляции или рецессии? Что должна делать компания в разгар кризиса?

Некоторым людям с ожирением делают липосакцию, чтобы избежать сердечного приступа, но если они не изменят свои привычки в еде, сердечный приступ будет неизбежен…

Компании, переживающие кризис, увольняют определенный процент своих сотрудников, - это можно сравнить с проведением своеобразной “организационной липосакции”.

"Цифры" улучшаются, но здоров ли организм? Тогда почему этих непродуктивных сотрудников не уволили до кризиса? Почему пострадавший от сердечного приступа не следил за своим весом перед приступом?

Увольнение хороших сотрудников - это не сокращение жировых веществ, - это сокращение рабочих мышц.

Предположим, что у вас на производстве есть первоклассное оборудование. И вдруг, спрос начинает сокращаться. Будете ли вы продавать, скажем, двадцать процентов своих машин или подождете, пока не улучшится спрос?

Причем продать некоторые машины, затем повторно купить и реинтегрировать их для повторного использования будет гораздо проще, чем увольнять хороших сотрудников, повторно нанимать и реинтегрировать новых. Потребуются время и ресурсы, чтобы найти хороших людей и внедрить их в культуру вашей компании.

Что же делать?

Если есть возможность, дайте сотрудникам на это кризисное время отпуск с небольшой компенсацией и “впадайте в спячку” на время "зимы" вашего бизнеса. Люди предпочтут получать меньший доход, чем вообще никакого.

Во время кризиса берегите свои активы, а не разбазаривайте их.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

У меня есть опыт, которым я хотел бы поделиться. Понимание, которое я получил в результате этого опыта, вероятно, было адресовано поэтам, писателям и исследователям психологии, но для меня это понимание было очень мощным, потому что я испытал его, а не просто читал о нем.

Надеюсь, что этот пример поможет и вам испытать это.

Ассистент в кабинете моего стоматолога во время одного из моих первых визитов спросила меня, смогу ли я принести ей двойной эспрессо, потому что я собирался идти, чтобы купить себе такой. Когда я принес ей и себе кофе, она была признательна и благодарна. Ничего необычного.

Не знаю почему, причем у меня не было никаких скрытых мотивов, с тех пор я сделал это своей стандартной традицией: всякий раз, когда приходил к стоматологу, приносил ей двойной эспрессо. Она не ожидала, что я это сделаю, но это делало ее искренне счастливой. Это был всего лишь двойной эспрессо, маленькая и недорогая вещь. Я был удивлен, что она проявила такую ​​признательность и благодарность.

Судя по всему, не сам факт получения эспрессо делал ее счастливой. Ей было приятно, что меня это заботило, что я это помнил и что-то сделал для нее без ее просьбы.

Другой опыт: как-то я увидел, что моему тренеру в спортзале нравится кофе Latte, поэтому я сделал своей стандартной процедурой каждый раз, когда иду в спортзал, покупать пару напитков Latte - один для себя и один для него.

Он тоже был удивлен и доволен тем вниманием, которое я ему оказывал.

Затем я увидел, что у него есть сын семи лет, и он - большой фанат футбола. И как-то во время поездки в Гвадалахару я купил для него и его сына футболки от известной мексиканской футбольной команды. Малыш прыгал от радости! Отец ничего подобного не ожидал и был искренне благодарен.

Это открытие стало для меня сюрпризом.

Они были счастливы потому, что никто из них не ожидал, что я это сделаю. Им было удивительно, что кто-то обратил внимание на то, что делает их счастливыми, и приложил усилия, чтобы сделать их счастливыми.

Я тоже был счастлив, потому что был удивлен, что они так благодарны. Я не ожидал такой обратной реакции.

Я понял: именно забота, сама того не ожидая, делает людей счастливыми. Небольшие дела, которые дают нам чувство достижения и чувство удовлетворения. Не в больших делах, в попытках что-то сделать, чтобы изменить мир, - именно там я всю жизнь искал счастье, чтобы добиться чего-то, что-то построить, изменить.

Да, я получил признание. Я заслужил уважение, но все это не повлияло на мои чувства по сравнению с тем счастьем, которое я получал от тех маленьких поступков, которые я делал для людей, кем бы они ни были.

Теперь я взял за правило давать доллар каждому бездомному, даже если он об этом не просит. И интересно - те, кто не просил милостыню, были более благодарны, чем те, кто просит милостыню, - потому что, видимо, они не ожидали, что я это сделаю.

Счастье - это делать что-то для кого-то, - что они любят, что им нужно, чего они хотят, и чего они не ожидают получить от вас.

Это не работает с тем, кто чего-то ждет, требует или просит, потому что, получив это, он не чувствует необходимости проявлять благодарность. Он этого ожидал. Но он не испытывает счастья. Напротив, он время от времени несчастен, потому что не произошло того, чего он ожидал.

Это касается и меня в роли дающего. Если я жду благодарности, то время от времени буду разочаровываться, потому что не все люди будут проявлять благодарность.

Удивите кого-нибудь, особенно тех, кого вы любите, жестом, которого они не ожидают, чем-то, что им нужно, чего они хотят или ценят.

Наслаждайтесь их благодарностью и моментами счастья. Но помните: чтобы вы тоже чувствовали себя счастливыми, не ждите ответной благодарности. Просто наслаждайтесь возможностью делать людей счастливыми, не зависящей от их благодарности, и вы будете чувствовать себя хорошо.

Чтобы чувствовать себя счастливым, не нужно многого.

Мелочи, которые мы делаем для других, имеют значение.

Это сюрприз.

Или неожиданная забота.

А чтобы вы тоже были счастливы, не ждите ничего взамен, - просто наслаждайтесь своим счастьем.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Управление по результатам - это один из столпов менеджмента / лидерского образования. Питер Друкер, гуру менеджмента, сказал: «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете улучшить это».

Управление по результатам может применяться в задачах, где единственным фактором, который имеет значение, является измеряемый результат. Например, продажи, за которые продавцы получают комиссионные, или в случае производственных работников, это бонус за превышение средней производственной нормы отдела. Но это неправильно в отношении управленческой линейки.

САМЫЙ важный актив, которым может обладать компания, не отражается ни в ее балансе, ни в отчете о прибылях и убытках. Это корпоративная культура.

Например, если нет взаимного доверия и уважения, компания будет страдать от потери энергии и не будет хорошо работать. Одна из важнейших ролей лидера - создавать и развивать конструктивную организационную культуру.

Это можно измерить, применив опрос. Но существует опасность, - в том случае, если измерение является переменной, с помощью которой присуждаются вознаграждения, цель измеримого может быть утрачена, и тогда само измерение становится целью, к которой стремится организация.

Возьмем экономическую теорию.

Цель создания компании - удовлетворить определенные потребности рынка. Платежеспособные потребители - это клиенты, на которых нужно сосредоточиться, владельцы - заинтересованные стороны, чьи финансы необходимы компании для функционирования.

Владельцы должны быть удовлетворены, так как они предоставляют финансирование, но их удовлетворение не является целью существования компании. Если бы всё обстояло так, компания была бы создана не для удовлетворения потребностей, а для эксплуатации рынка.

Измерение прибыли было создано для того, чтобы показать, насколько хорошо работает компания, не превышают ли затраты доходы, и обеспечивает ли ее деятельность достаточную отдачу владельцам, производившим финансирование. Но как только прибыль проходит измерения и постановку цели, которую необходимо превзойти, об удовлетворенности клиентов почему-то забывают. Измерение становится целью, ради которой существует организация.

Измерение таит в себе еще больше опасностей.

Ставить измеримые цели для получения вознаграждения в зависимости от того, насколько хорошо соблюдается мера, - это нормальная тенденция для людей. Они ставят низкие цели, достигают их и получают какой-то бонус. В результате люди не стремятся преуспевать, пробовать что-то новое, достигать максимум своих возможностей. Управление и вознаграждение по результатам порождают посредственных менеджеров.

Альтернативный способ управления - отделить измеряемые результаты от предоставляемых вознаграждений. Компания должна установить агрессивные цели. Однако вознаграждение, бонус или доля прибыли должны присуждаться строго в процентах от того, что было достигнуто в реальности, - независимо от того, что было запланировано или заложено в бюджет. Таким образом, чем лучше результаты, тем больше вознаграждений распределяется.

Отклонение (является ли фактическое значение значительно выше или ниже запланированного) - это призыв проанализировать ПРОЦЕСС достижения результатов: понять, где мы ошиблись при планировании?

Вот аналогия, объясняющая этот момент.

Нам нужна организация олимпийских победителей. Они всегда должны стремиться улучшить свой предыдущий рекорд. После соревнований обзор игры или прошедшей гонки заключается в сравнении факта с планом, проводится анализ, где план провалился, почему по факту не смогли выполнить план и что необходимо сделать, чтобы в следующий раз мы могли достичь большего.

Если нет отклонений от плана, то не требуется и обучение. Это значит, что наш план недостаточно агрессивен / слишком консервативен. И это нельзя назвать хорошим менеджментом.

Управляйте процессом.

Поощряйте по фактическим результатам.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Некоторые браки заканчиваются разводом. Супруги жалуются на поведение друг друга и отказываются его менять.

Во многих языках есть выражение, которое гласит, что можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Это выражение используется, чтобы показать, что люди не меняются. Если вы попытаетесь изменить их, это будет бесполезное усилие через разочарование, которое может даже привести к враждебности. Результат - развод или потеря близости, любви еще в браке.

Я думаю, что гнев и разочарование возникают из-за непонимания разницы между поведением, стилем, личностью и, следовательно, ожидания изменений, которых нереально ждать.

Поведение – это то, как человек действует в определенный момент.

Стиль – это то, как человек ведет себя по истечении времени.

Личность – это то, как он предпочитает вести себя, игнорируя условия определенного момента, или же с течением времени.

Я предполагаю, что поведение обусловлено в основном условиями, окружающей средой и в очень малой степени генетикой. Стиль обусловлен сочетанием окружающей среды и генетики. Личность обусловлена ​​генетикой. Это различие дает нам ключ к пониманию того, что и как можно изменить.

Поскольку поведение обусловлено средой, условиями в данный момент, нужно менять условия и наблюдать, как люди изменят свое поведение.

Одна из пионеров теории менеджмента Мэри Паркер Фоллет назвала это законом ситуации. Вместо того, чтобы пытаться убедить людей покинуть конференц-зал, просто крикните «пожар» и посмотрите, как быстро они выбегут из комнаты. То же самое и с лошадью. Катайтесь на лошади часами в жаркую погоду без воды, а в конце дня приведите ее к водопою. Не надо будет даже подталкивать. Она будет пить воду.

Управляя компанией, анализируйте, как среда, в которой работают люди, влияет на их поведение, и, если поведение требует изменения, измените среду, в которой они работают, и они изменят свое поведение.

Например, один бизнесмен поставил перед собой цель привлечь самых мотивированных работников в городе. Он добился этого не обещанием большой зарплаты. Вместо этого он изменил рабочую среду.

Он ликвидировал столовую для руководителей и превратил ее в первоклассную, великолепно выглядящую общую столовую и настоял на том, чтобы он и все высшие руководители обедали вместе с рабочими за их столами.

Был отменен специальный представительский лифт на представительский этаж, были сделаны для всех ванные комнаты качеством четырехзвездочного отеля, доступные для всех сотрудников.

Также он проводил уроки, на которых все сотрудники каждого отдела под руководством опытного и сертифицированного специалиста по организационному симбергизму рассказывали, что мешает им работать как можно лучше и чувствовать себя на работе как можно лучше. И угадайте, что случилось с мотивацией...

Как лидер, если вам нужно изменить чье-то поведение, выясните, какую среду вам нужно создать, чтобы вызвать желаемое поведение.

Чтобы изменить стиль, необходимо постоянно менять поведение, пока оно не станет рутиной.

Это требует постоянной поощрения желаемого поведения и наказания неправильного поведения.

Это требует ясности в отношении того, что вознаграждается, а что нет, и его необходимо применять с абсолютной последовательностью.

Возьмем в качестве примера эксперимент с собакой Павлова.

Если мне не изменяет память, эксперимент заключался в следующем: каждый раз, когда собаке собирались давать еду, ей подавали большую тарелку. Она привыкла, что большая тарелка означает едц: шевелила хвостом и выказывала удовольствие, когда перед ней ставили большую тарелку.

Однако каждый раз, когда собаке давали маленькую тарелку, ее подвергали небольшому удару электрическим током. Поведение собаки выражало страх и боль, просто потому, что ей поставили маленькую тарелку. Можно сказать, что у этой собаки был стиль и предсказуемое поведение после окончания эксперимента: довольная собака при виде большой тарелкой и недовольная - при виде маленькой.

В последующем эксперименте собаке давали большую тарелку, но чередовали еду и электрошок. То же самое проводили с маленькой тарелкой. Собака не знала, что произойдет, и начала вести себя очень раздраженно, как бывает при невротическом стиле поведения.

И это то, что происходит в некоторых компаниях. Система поощрений и наказаний противоречива и запутанна. Ни один странный человек не ведет себя странно - он зачастую непредсказуем.

Чтобы изменить стиль, необходимо постоянно менять поведение, пока оно не станет рутиной. Требуется постоянное поощрение желаемого поведения и наказание за неправильное поведение. Также требуется ясность в отношении того, что вознаграждается, а что нет, и это необходимо применять с абсолютной последовательностью.

Изменение личности невозможно, поскольку это физиологически детерминировано. Мы рождаемся личностью и это не изменится. Определенные аспекты личности, поведения, если прилагать больше усилий, могут улучшить ваш стиль.

Развод или гнев происходят из-за желания изменить личность. Также это может быть по причине предположения о наличии дефекта личности, хотя на самом деле причина в проблеме стиля или просто нюанс сиюминутном в поведении. Чтобы изменить стиль, сначала убедитесь, что человеком движет не сиюминутное поведение.

Я считаю, что ошибка, которую совершают многие, заключается в том, что, став свидетелем поведения или стиля и предполагая, что это личностный недостаток, люди пытаются избавиться от человека. А на самом деле человек просто реагирует на условия работы или у него развилось плохое поведение / стиль потому, что окружающие его стимулы непоследовательны и просто сбивают с толку…

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Если прошлое является предсказателем будущего, существует высокая вероятность того, что люди с печальным послужным списком, которые неоднократно терпят неудачу в выполнении порученных им задач, потерпят неудачу и в задаче, которую вы собираетесь им предложить.

Здесь нет ничего нового.

Но почему они терпят неудачу и каковы последствия, - в случае, если вы не проявили должной осмотрительности и наняли их?

Вот мое мнение. Мои наблюдения заключаются в том, что люди, которые постоянно терпят неудачу, склонны “откусывать больше, чем могут прожевать, и пережевывают больше, чем могут проглотить”. У них нет реалистичного представления о своих возможностях; их эго сильно движет ими, и они часто берут на себя обязательство достичь целей, вероятность достижения которых очень мала.

Они обещают слишком много и искренне верят, что смогут это сделать. Если бы у этих людей было реалистичное представление о своих способностях, они бы искали и соглашались на задания, где у них было бы больше шансов на успех.

Но поскольку они искренне верят в свои превосходные таланты, то часто убедительно себя продают, и их нанимают. В конце концов, их работодатели разочаровываются. А тем временем утрачиваются время и ресурсы.

Но это не единственные результаты такого найма. К сожалению, проигравшие слепы к своим ограничениям, и они не берут на себя ответственность за свои неудачи. Такие люди не учатся на своих ошибках и поэтому повторяют их снова и снова.

Хуже того, они винят других в своих неудачах: всегда кто-то другой - часто человек, который их нанял - подвел их. Таким образом, наем «неудачников» не просто тратит ресурсы. В этом есть и другие неприятные побочные эффекты, которые еще более опасны: эти люди сеют уныние и разрушают вашу с трудом заработанную репутацию.

Получается, что нужно нанимать только тех, кто имеет послужной список повторяющихся успехов?

Не обязательно. Возможно те, кто постоянно добивается успеха, “стреляют слишком низко” для получения высоких результатов.

Я предпочитаю нанимать людей, которые периодически терпели неудачи, преодолели их и в конечном итоге добились успеха. Это демонстрирует силу их личности.

Успех заключается не в том, как мало вы падаете, а в том, как быстро вы поднимаетесь.

Падение необходимо для проверки ваших ограничений, - но только до тех пор, пока вы встаете и учитесь на этом опыте.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Нам просто необходима культура взаимного доверия и уважения, культура сотрудничества и взаимодействия. Я говорю о внедрении синергии, где два плюс три - это не пять, а шесть. При взаимодействии различных сущностей, две из которых отличаются от трех, посредством перекрестного опыления создается нечто новое; это ценность, которая не могла бы быть создана, если бы не было взаимодействия различных мнений или ноу-хау.

Чтобы совместное взаимодействие существовало в многообразии, должно быть взаимное уважение. Однако это взаимодействие должно быть основано на воспринимаемой общности интересов. Если различные стороны не разделяют интересы, не разделяют созданную ими ценность, зачем им конструктивно взаимодействовать? Это должно быть симбиотично.

Однако существует проблема: поскольку со временем, по мере изменения условий, общность интересов оказывается под угрозой, чтобы сохраниться, требуется взаимное доверие. Но взаимное доверие и уважение, похоже, внутренне несовместимы. Для взаимного уважения должны быть разногласия, побочный продукт разнообразия. С другой стороны, для взаимного доверия мы должны быть в согласии.

Как решить эту «ловушку»?

О чем нам следует договориться? О наших общих интересах.

А с чем мы можем не согласиться? С тем, что делать и как создавать ценность на благо всех нас.

Позвольте мне повторить: мы должны договориться, в чем мы склонны не соглашаться (каковы наши общие интересы), и мы можем не соглашаться с тем, с чем мы склонны соглашаться, чтобы избежать боли, связанной со спорами (несогласие относительно того, что и как делать).

Взаимное доверие и уважение является основой настоящей социально-демократической системы.

Это демократия, а это значит, что мы учимся на различиях во мнениях друг друга. Это социо в том смысле, что существует общественное сознание, позволяющее делиться полученными добавленными ценностями со всеми, а не только с определенной частью общества за счет других частей общества.

Как мы должны расти как общество? Как компания, или как семья?

Развиваясь совместно. Извлекая выгоду из различий друг друга на благо всех.

Как нам этого добиться?

Существует проверенная программа. Чтобы довести компании до полного использования системы, требуется от одного до трех лет. Это приведет к исключительному устойчивому росту.

Если у вас есть:

1) люди, которые приветствуют разногласия, потому что они учатся на них, люди с контролируемым эго;

2) есть правильный совместный дисциплинированный командный процесс принятия решений;

3) существует правильная организационная структура, которая способствует разнообразию, а не идентичности;

4) есть объединяющее общее видение и ценности.

Если все 4 пункта есть, то вы создадите и укрепите культуру взаимного доверия и уважения. Это сведет к минимуму дезинтеграцию и максимизирует высвободившуюся от внутренних деструктивных конфликтов энергию, которая будет направлена ​​на внешний рынок для получения конкурентного преимущества.

Это применимо к любой системе, будь то страна, бизнес, семья или отдельный человек.

Ицзак Адизес

Источник: статья