Ицхак Адизес

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Я различаю принятие решений и создание решений.

Принятие решений включает в себя накопление информации, тщательное рассмотрение, освещение идей, возникших в результате этого обсуждения, и последующую оценку того, устраивают ли нас полученные идеи. В конце концов мы переходим к окончательному оформлению решения.

Чтобы решение было эффективным, крайне важно, чтобы оно включало в себя все необходимые элементы; в противном случае оно становится похоже на трехногого коня, не способного достичь намеченного результата.

Важны четыре императива:

– что необходимо сделать;

– как это следует сделать;

– когда сделать;

– кто несет ответственность за это.

Неспособность определить и донести какой-либо из этих императивов оставляет пустоту, которую люди часто заполняют своими собственными ожиданиями. Этот разрыв становится питательной средой для недопонимания, что приводит к обидам, потере энергии и доверия.

Лицо, которому делегировано задание, должно нести ответственность за то, чтобы все четыре императива были согласованы и ясны, - чтобы он знал, чего от него ожидают. Если императив отсутствует, человек должен получить разъяснения, задавая такие вопросы, как: «Когда вы этого хотите?» или «Как вы хотите, чтобы это сделали?» Принятие задачи без указания всех императивов приводит к предположениям, которые порождают несопоставимые ожидания между делегирующим и делегируемым.

Рассмотрим сценарий: наступает крайний срок задачи, а делегированный сотрудник не укладывается в согласованные сроки. Обычно мы получаем оправдания и объяснения. Однако не следует терпеть оправдания.

Можно провести аналогию из потребительского опыта: представьте, что вы ожидаете товар к определенной дате, но обнаруживаете, что он недоступен, а продавец дает постфактум объяснения. Приходит разочарование, а это - верный путь к потере клиентов, причем эта ситуация отражается и в профессиональном контексте.

Когда делегируемый понимает, что сроки не могут быть соблюдены, решающее значение имеет своевременная связь с делегирующим. Так же, как мы информируем внешних клиентов о задержках, такая же вежливость должна распространяться и на внутренних клиентов.

Похоже, что мы часто относимся к внешним партнерам лучше, чем к внутренним, ожидая от последних большей уступчивости и прощения. Для хорошо функционирующей компании, эффективной командной работы и создания климата взаимного доверия и уважения крайне важно обращаться с внутренними клиентами как минимум так же, если не лучше, чем с внешними. И этот принцип распространяется также на брак и семейную жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Небойша Чарик (Сербия), провел личностное тестирование PAEI с группой членов Mensa (это люди с высоким уровнем интеллекта, которых считают гениями). Такое же тестирование PAEI он провел с другой группой, чей интеллект, как известно, был ниже уровня гениальности, и сравнил результаты.

То, что он обнаружил, было очень интересно. В целом группа Mensa имела очень последовательные личностные коды PAEI без резких колебаний: они были практически одинаковыми для каждого участника. С другой стороны, тестовая группа, не принадлежащая Mensa, продемонстрировала как положительные, так и отрицательные стороны своих кодов PAEI.

Я задался вопросом: как могло случиться, что гении не блистали ни в одной конкретной роли PAEI? Их коды были «сбалансированными». Тогда как те, кто преуспел в той или иной (а иногда и в двух) областях, считались менее интеллектуальными.

Вот мое понимание.

Я думаю, что крайности в коде создают внутренние конфликты. Если роли PAEI конкурируют и борются друг с другом, значит, вы не интегрированы внутри.

Давайте предположим, что вы большая буква «Е» (предприниматель) по коду PAEI: у вас есть потенциал стать потрясающим новатором или бизнесменом. Но это не значит, что вы добьетесь успеха, потому что другие буквы в коде несовместимы с буквой, в которой вы преуспеваете.

Внутренний конфликт поглощает энергию, вы истощены и не можете извлечь выгоду из силы и совершенства, которые есть в вашем выдающемся кодовом письме.

Но без крайностей кода PAEI ваш код может выглядеть более или менее сбалансированным, позволяя вам чувствовать себя более/менее свободным от внутренних конфликтов. Когда у вас нет внутренних конфликтов, вся ваша энергия доступна для того, чтобы справиться со всеми проблемами.

Будучи экстремальной личностью, вы можете внести огромный вклад в свою организацию, но это также может привести к конфликту, на который тратится много энергии. Поэтому лучше иметь команду обычных людей, которые работают вместе, чем команду выдающихся звезд, которые конфликтуют друг с другом.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Как вы узнаете, можете ли вы доверять кому-то?

Обычно мы проверяем людей примерно так: даем им задание или занимаем в долг и смотрим, что будет. Этот метод, вероятно, сработает, но может обойтись очень дорого.

Что еще вы можете сделать?

Многие люди думают, что могут доверять тому, кого знают много лет. Они используют прошлый опыт, чтобы оценить, заслуживает ли человек доверия. Но такой вариант также может ввести в заблуждение: есть люди, которых я знаю пятнадцать лет, и все это время им можно было доверять. Но сейчас я бы не одолжил им даже доллара.

Что изменилось?

Надежность заключается не в том, как человек говорит, или какие сигналы он вам посылает. Эти факторы могут ввести в заблуждение. Есть мошенники, которые кажутся самыми надежными людьми на земле. Уличная мудрость Голливуда гласит, что если кто-то говорит вам: “Доверься мне”, - это первый признак того, что вам следует быть предельно осторожным, потому что он уже запускает руку в ваш карман.

Но как вы можете сказать заранее, без дополнительного тестирования, доверять кому-либо или нет?

Что же такое доверие?

Я предполагаю, что вы можете доверять людям, которые разделяют ваши интересы. В тот момент, когда у вас нет общих интересов - независимо от того, как долго вы кого-то знаете и насколько надежен он был в прошлом, - если ваши интересы больше не разделяются, вам не следует ему доверять.

Будьте осторожны. Прошлое - это не настоящее. В прошлом у вас были общие интересы, но сейчас у вас их нет.

Верно и обратное. Если в прошлом у вас с человеком были противоречивые интересы, каждому из вас приходилось “прикрывать свои спины”. Но теперь ситуация изменилась, и у вас появились общие интересы. Тогда тоже можно доверять.

Доверие должно быть живым. Оно существует, когда есть общие интересы. Также оно может существовать и без общих интересов, с людьми духовными или альтруистическими, но это не бизнес. Даже в этих случаях необходимо искать мотивы другого человека. Как говорят, дыма без огня не бывает, - поэтому ищите огонь.

Найдите, что движет другим человеком, и определите, соответствует ли это вашим интересам или нет.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Процесс планирования преемственности в организациях часто сопряжен с трудностями, особенно когда основатель сохраняет желание сохранить контроль. Он конфликтует с назначенным преемником.

Конфликты возникают из-за разных стилей руководства. Основатели обычно воплощают в себе предпринимательские качества, характеризующиеся готовностью к риску и креативностью. И наоборот, перед преемниками стоит задача консолидировать, организовать и систематизировать компанию, перевести ее от предпринимательского к профессиональному лидерству.

Подобные противоречия в стилях руководства могут вызвать опасные беспорядки, ставящие под угрозу здоровье и рост компании.

В некоторых случаях учредители возвращают себе контроль и увольняют назначенного преемника. К сожалению, это не решает проблему. Основатель все равно должен будет уйти в отставку и принять на работу нового лидера. Он опять столкнется с аналогичными проблемами, и описанный выше сценарий повторится.

Этот повторяющийся цикл может привести к отсутствию подготовленных преемников. Основатель в конечном итоге уйдет: это нанесет значительный удар по компании и даже может привести к ее продаже.

Другой сценарий возникает, когда учредитель не имеет контроля над компанией. Если учредитель препятствует усилиям преемника по наведению порядка и систематизации, Совет может уволить Учредителя. Яркий пример такой ситуации - уход Стива Джобса из Apple.

Интересно, что вдохновение для решения этой сложной проблемы я нашел в неожиданном источнике: введении новой рыбы в морской аквариум. Когда в аквариум добавляется новая рыба, живущие там рыбы могут напасть, убить или съесть ее.

Как предотвратить это?

Аквариум нужно опорожнить, изменить окружающую среду и одновременно запустить всех рыб - как новых, так и старых, в заново сконфигурированный резервуар. Тогда сформируется новая среда, когда ни у одной рыбы не будет своей собственной территории, которую нужно защищать, и они примут новую рыбу.

Аналогично и в организации: существующая организационная структура и процессы принятия решений часто адаптируются к личности основателя и его стилю руководства.

Новому лидеру с другим стилем может быть трудно вписаться в эту структуру и в процесс принятия решений. Целесообразно сначала провести реструктуризацию компании, сделав ее независимой от какого-либо конкретного стиля руководства.

Цель - создать профессиональную организацию, которой может эффективно руководить кто угодно, а не такую, для управления которой требуется гений. Как только эта реструктуризация будет завершена, можно будет представить нового лидера.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

До промышленной революции были мастера, производившие что-то для клиента, с которым они имели прямой контакт. Это позволяло гордиться своей работой. К тому же, рынок был небольшим, люди знали друг друга. И если бы кто-то произвел продукт низкого качества, все узнали бы и, вероятно, подвергли остракизму или избегали покупок у этого мастера.

Затем произошла промышленная революция. После нее стала обычной ситуация, когда рабочий на линии не связан с потребителем. Он просто работает; о гордости не идет речи. Однако имя владельца по-прежнему значилось на компании, а общество все еще было небольшим, поэтому гордость по-прежнему оставалась доминирующим фактором в том, что производили люди.

Я считаю, что все изменилось с появлением фондового рынка. Владельцами стали инвесторы, переходящие из одной компании в другую в зависимости от того, какая из них приносит больше прибыли или дивидендов. Исчезла лояльность. Лидеры компании стали оцениваться по рентабельности активов, прибыли или по другим показателям, которые используют финансовые гуру для оценки рисков инвестирования.

Кроме того, большая часть дохода лидеров стала зависеть от стоимости опционов акций или вознаграждений. К тому же, их клиенты находятся по всей стране или по всему миру. Поэтому обратная связь, которая раньше была прямой, теперь осуществляется посредством цифровых опросов. И она не влияет на руководство компании так, как если бы это была прямая обратная связь.

Теперь принятием решений движет не гордость, а цифры, система. Что происходит, когда гордость не является движущей силой? Вы можете производить и продавать продукты, которые приносят деньги. Но вы не гордитесь ими, так как знаете, что они могут нанести вред здоровью потребителей. Результат - вами и вашим поведением управляет система, скрытый стыд и цифры. И в долгосрочной перспективе это может оказаться дисфункциональным для общества.

Решение этой проблемы есть.

У каждого отдела компании есть свои клиенты. Клиентами производственного подразделения является отдел продаж. Клиенты отдела продаж - это потребители. В компании не должно быть отдела или подразделения, не определившего своих клиентов.

“Кому вы нужны?” - вот вопрос, на который все должны ответить. Компания должна гордиться тем, что она производит. И должны быть клиенты тут же, в компании. Тогда повторится маленькое сообщество доиндустриальной эпохи: это компания, фабрика, офис.

При оценке эффективности не нужно спрашивать только с руководителя. Он не единственный, кто отвечает за качество. Спросите всех тех, кого это подразделение обслуживает. Спросите, гордятся ли они своей работой. Если каждая единица продукции будет производиться с гордостью, в конечном итоге отдел продаж также будет испытывать гордость, продавая товары.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Я обнаружил, как можно достичь неудачи - в браке, в бизнесе, в личной жизни... практически во всем, что мы делаем.

Просто принимайте вещи как должное.

Воспринимайте супруга как должное. Воспринимайте своих детей как должное. Воспринимайте свою работу, свой успех, свое здоровье, свою любовь, - что угодно, принимайте все это как должное. Тогда подождите, и последует неудача.

Что происходит, когда мы воспринимаем, скажем, наше здоровье, как нечто само собой разумеющееся и перестаем заботиться о себе?

Давайте применим этот же рецепт к браку. В период ухаживаний мы много работали, чтобы заслужить любовь того, кого желали. Мы не воспринимали любовь как должное. Но некоторые из нас, поженившись и получив любовь, которую хотели, воспринимают любовь как нечто само собой разумеющееся. Мы верим, что любовь будет продолжаться вечно - сама по себе. И угадайте, что произойдет?

Почему мы принимаем вещи как должное?

Потому что мы ПРЕДПОЛАГАЕМ, что ничего не изменится. И верим в это не без причины. Адаптация к изменениям и постоянная работа для поддержания успеха требуют энергии. Иногда это очень расстраивает. Нас утешает мысль, что все будет хорошо и делать больше нечего. Ничегонеделание не требует энергии, а мы все хотим ее экономить, не так ли? (Это одно из правил физики).

Однако наш «успех» подорвет именно это: перемены. Ситуации меняются. То, что было правильным в прошлом, не всегда применимо в настоящем, а даже если и так, оно может не остаться таковым в будущем.

Не принимайте ничего как должное: в демократии, любви, здоровье или в работе. Все меняется. Мы должны оставаться начеку, чтобы поддерживать все, что работает. Все нужно поддерживать: вашу машину, дом, здоровье, карьеру, а также ваш брак. Как однажды сказал мой клиент: «Одного медового месяца недостаточно для всей жизни в браке».

Когда мы предполагаем, что достигли целей и нам больше нечего делать, когда мы принимаем успех как нечто само собой разумеющееся, мы пишем себе рецепт на собственные будущие неудачи…

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Успех в бизнесе, измеряемый размером прибыли, рентабельностью инвестиций, долей рынка или другими показателями, можно понимать как тонкий баланс между двумя ключевыми факторами: внешней интеграцией и внутренней сплоченностью.

Внешняя интеграция:

Этот аспект относится к согласованию возможностей организации с постоянно меняющимися требованиями рынка. Он начинается с оценки сильных и слабых сторон вашей организации. Впоследствии вы должны определить текущие и будущие потребности рынка и попытаться преодолеть этот разрыв, используя свои настоящие или будущие возможности.

Внутренняя сплоченность:

Это жизненно важный противовес внешней интеграции, связанный с эффективным использованием энергии внутри организации. Он включает в себя сведение к минимуму внутренних недопониманий, подавление слухов, разрешение конфликтов и создание атмосферы, основанной на взаимном доверии и уважении.

Взаимное уважение:

Имеет основополагающее значение для принятия обоснованных решений, особенно в сложных и насыщенных информацией средах. В таких сценариях пожилым людям часто не хватает полного понимания всей необходимой информации. Таким образом, они должны обмениваться знаниями и идеями с другими знающими участниками, чтобы прийти к обоснованным решениям, соответствующим требованиям рынка. При наличии взаимного уважения знания и информация распространяются свободно, что приводит к синергии и более эффективному принятию решений.

Взаимное доверие:

Для успешной реализации решений необходимо взаимное доверие. Члены команды должны верить, что их вклад будет вознагражден, даже если между их вкладом и возможным вознаграждением существует временная задержка. Должна быть уверенность в наличии общих интересов. Доверие - это клей, который побуждает людей вкладывать свою энергию и усилия в реализацию целей организации.

Итак, почему эта формула предсказывает успех?

Мы можем черпать вдохновение из физики, где энергия сохраняется. Любая энергия, растраченная из-за внутренней дезинтеграции, вызванной отсутствием взаимного уважения и доверия, становится недоступной для борьбы с конкурентными силами на рынке.

Рассмотрим такой сценарий: компания обладает революционной технологией, рынком, наполненным спросом, и широкими инвестиционными возможностями. Однако, несмотря на наличие всех необходимых ингредиентов для успеха, компании грозит банкротство.

В чем основная причина?

Внутренние конфликты между партнерами истощили энергию организации, мешали эффективному использованию ресурсов для использования своих технологий и удовлетворения потребностей рынка. Время было упущено, и конкуренты воспользовались этой возможностью.

Расширяя перспективу во временном измерении, мы видим, что по мере развития потребностей рынка организации должны адаптировать свои возможности. Это требует внутренних корректировок, таких как пересмотр маркетинговой стратегии или изменение производственных процессов. В ходе таких переходов может также измениться актуальность информационных систем и набор навыков отдельных лиц.

Неспособность управлять внутренней адаптацией может привести к дезинтеграции, что приведет к напрасной трате энергии, которую невозможно направить на внешнюю интеграцию. В конечном итоге это может привести к краху организации. Сосредоточенность на внешнем успехе может стать причиной возможного провала.

Ключ к устойчивому успеху заключается в постоянном укреплении внутренней сплоченности, обеспечении того, чтобы энергия не тратилась зря и чтобы она оставалась доступной для внешней интеграции. По сути, одного лишь стратегического планирования недостаточно. Чтобы процветать в современной динамичной бизнес-среде, компании должны поддерживать хрупкое равновесие между внутренней гармонией и внешней реакцией.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Теория эволюции Дарвина утверждает, что выживет самый приспособленный. Что подразумевается под этим выражением?

Жизнь полна проблем. Мы сталкиваемся с ними в личной и профессиональной жизни. Проблемы никогда не заканчиваются, потому что то, что их порождает, непрерывно и постоянно: изменения. Если мы проанализируем наши проблемы, они вскроют наши слабости. Если проблему можно решить, используя свои сильные стороны, это не проблема. Это просто вызов или задача, которую нужно выполнить.

Рассматривайте свои проблемы как испытательный полигон, чтобы проверить, сильны вы или слабы. Каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь в жизни, - это приглашение учиться и совершенствоваться. Те, кто не способен бросить вызов проблемам и в процессе научиться совершенствоваться, в конечном итоге погибают.

Почему? Изменения продолжаются, и перед ними встают новые проблемы. Если не научиться контролировать или мобилизовать других для решения проблемы, поскольку проблема не была решена, она в конечном итоге перерастает в изнурительный кризис. Те, у кого есть мужество, решимость, сила характера и сила воли для решения своих проблем, кто не боится учиться и меняться, выживают и процветают.

Что же означает «выживание приспособленного»? Это означает, что организм успешно справляется с изменениями и от проблемы к проблеме становится все сильнее и сильнее. Он учится и применяет то, чему научился.

Успех - это не то, как часто вы падаете. Успех - это то, как быстро вы встаете. Если вы извлекли урок из своего падения, со временем вы будете меньше падать и быстрее вставать. Именно поэтому сейчас вы в хорошей форме, а тот, кто еще находится на земле, не вставая, - тот, кто не научился чему-то новому из своего «падения», погибнет.

Я могу определить, насколько велик человек, по тому, насколько глобальные проблемы он решает. «Маленькие» люди беспокоятся о том, кому какая машина принадлежит. Они озабочены текущими слухами. «Большие» люди беспокоятся о следующем поколении, о качестве образования детей. Поскольку энергия фиксирована, чтобы справиться с большими проблемами, вам необходимо сначала решить или устранить мелкие проблемы. Вам нужно постоянно учиться и расти.

В браке время от времени возникают проблемы. Проанализируйте их. Они бросают вызов нашим слабостям и влияют на мышление. Невозможность легко решить проблему из-за своих слабостей может вызвать гнев в отношении человека, с которым у вас возникла проблема. Вы можете обвинить его в создании проблемы, хотя - подумайте об этом - это не его вина, что у вас есть слабость.

Как следует решить проблему?

Воспринимайте ее как приглашение усилить свои слабости. Способны ли вы вырасти, укрепить себя и стать лучше? Смотрите на своего коллегу как на «полезное противостояние». Вы укрепляете свои мышцы, когда тренируетесь. Если у вас возник трудный опыт общения с коллегой, считайте его полезным; применяя против вас силу, он дает вам шанс укрепить ваши слабости. Это шанс учиться и меняться.

У нас нет проблем в жизни? У нас есть проблемы в жизни. Мы призваны совершенствоваться и становиться сильнее. «Сильнее» означает: «Усвоили ли вы то, чему вас должна была научить проблема, с которой вы столкнулись?» Если не выучился, повторите урок. Проблема, оставленная нерешенной, вновь появится в другой форме, но при этом урок, который необходимо усвоить, будет тот же.

Наиболее приспособленный тот, кто делает все возможное для решения проблем и не живет в отрицании, и при этом становится сильнее. Тот, кто постоянно учится и реализует то, чему научился.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чтобы решить проблему, мы должны сначала осознать, что проблема существует. Чтобы осознать, нужно определить, что следует знать.

Проблема - это результат или/и процесс, который является неожиданным и /или нежелательным. Есть много примеров: вы потеряли деньги в бизнесе и не ожидали, что потеряете деньги. И это также было нежелательно.

Ожидаемым нежелательным примером будет ситуация, когда вы знаете, что находитесь в плохом партнерстве и что будут проблемы, но, тем не менее, не предпринимаете срочных действий.

Третья ситуация, когда это желательно, но неожиданно: вы заработали больше денег, чем ожидали; это была удача, а удачу невозможно повторить, невозможно воспроизвести. Поэтому ваша радость неуместна.

Это все может заставить вас спокойно реагировать на ужасные последствия в меняющейся среде. Если вы не осознаете, что существует проблема, очевидно, вы не собираетесь ничего предпринимать для ее решения.

Таким образом, осведомленность является предварительным условием решения проблем.

Однако одной осведомленности недостаточно. Теперь нужно осознать проблему. Это означает осознание последствий, если не решать эту проблему.

Многие люди знают, что едят нездоровую пищу. Но они не осознают последствий употребления нездоровой пищи. Последствия будут в долгосрочной перспективе, и всегда есть надежда, что «Это не повредит мне», или «Ко мне это не относится».

Для решения проблемы недостаточно быть сознательным. Нужно диагностировать проблему.

Для этого необходимо накопить соответствующую информацию. При неверной информации, скорее всего, будет поставлен неверный диагноз.

Предположим, вы знаете, что рынок меняется. Это нежелательно, но ожидаемо. Вы знаете, что, если не измените используемую вами бизнес-модель, то можете потерять свой рынок, бизнес, и последствия могут быть ужасными. Что делать?

Вам нужно диагностировать проблему: как меняется рынок, к чему, как это повлияет на вашу компанию и т. д.

Вам необходимо накопить информацию, и следующим шагом будет диагностика этой информации. Вы можете провалить этот шаг: накопить неверную информацию и поставить неправильный диагноз, или получить правильную информацию, но поставить неправильный диагноз.

Допустим, что вы знали о наличии проблемы, осознавали последствия, получили правильную информацию и поставили наиболее адекватный диагноз. Что теперь?

Знание проблемы, т.е. наличие правильного диагноза, не означает, что у вас есть правильное решение. Даже некоторые врачи могут ошибаться: они ставят правильный диагноз, но выписывают неправильное лекарство.

Теперь давайте предположим, что рецепт и решение были правильными. Означает ли это, что мы закончили? Мы диагностировали проблему и решили ее. Что еще есть? Угадайте, что?

Решение нужно реализовать.

Сколько ваших знакомых знают о наличии избыточного веса, осознают, что это приведет к высокому кровяному давлению, диабету и правильно ставят диагноз своей проблеме? Они приходят к выводу, что едят неправильную пищу, и знают, какой должна быть диета. У них есть решение в руках.

Но обратите внимание: они не действуют, чтобы решить проблему. Не реализуют принятое решение.

Теперь предположим, что человек реализует решение. Мы можем закончить на этом этапе? Нет!!!

Приведем пример: человек осознает, что у него избыточный вес. Легко быть в курсе - нужно просто встать на весы.

Осознание есть: кровяное давление и уровень холестерина недопустимо высоки, и вы знаете, что это может привести к сердечному приступу.

Диагноз? Вы едите вредную пищу. Решение: сесть на диету.

Когда вы следите за выполнением своего решения, то понимаете, что реализация работает не очень хорошо: вы часто отходите от поставленной диеты.

Проведя мониторинг, вы понимаете, что проблема все еще существует.

Тогда начните снова: проблема не в нездоровой пище. Проблема в ВАС. Вы пристрастились к соли, сахару и жирной пище. Значит, решение было неверным, потому проблема не в еде.

Необходимо решение, направленное на правильную проблему: соблюдение диеты не решает проблему зависимости. Вам нужно совершенно другое решение, и если оно тоже не работает, запускайте процесс снова и снова, пока проблема не исчезнет.

На этом трудном пути можно потерпеть неудачу в решении проблемы: мы можем не знать о ее существовании, пока она не перерастет в кризис. А может мы знали, но игнорировали какие-либо действия, потому что не осознавали последствий. Или мы были в сознании, но получили неправильные данные и неправильный диагноз. А может, данные были верными, но диагноз был неточным. Или диагноз был верным, но рецепт лечения был неправильным.

Или все до этого момента было правильным: диагноз, решение, но не было его реализации.

Последняя ошибка: все было правильно: мы были осведомлены, сознательны, получили правильные данные, поставили правильный диагноз, правильное решение и реализовали его.

Но мы не следили за тем, как работает внедренное решение.

Посмотрите, что делают хирурги: после операции, которая, по сути, является решением проблемы, вам звонят и спрашивают, как ваши дела. Они проводят послеоперационный мониторинг: спрашивают, как дела, хотя считают, что операция прошла хорошо.

Никто не знает результат наверняка, пока решение действительно не сработает.

Решение проблемы не так просто, как кажется: недостаточно определить проблему и решить ее. Это сложная последовательность шагов, которые необходимо предпринять, и на этом пути можно допустить много ошибок.

Надеюсь, что это понимание поможет вам проанализировать, какой шаг был выполнен неправильно, и решить вашу проблему.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Что имеет наибольшую ценность в жизни?

Для тех, кто особо не задумывается над этим вопросом, могут сказать, что это материальные блага, такие, как бриллианты или золото. Люди с более глубоким пониманием жизни уверены, что это - здоровье. На всех четырех языках, которыми я владею, любое обсуждение личных проблем в конечном итоге приводит к напоминанию о том, что нужно стать спокойнее и поставить здоровье превыше всего. Тосты на общественных мероприятиях перекликаются с пожеланиями «хорошего здоровья» или «долгой жизни», подчеркивая, что без здоровья жизнь теряет свою ценность.

Но достаточно ли только здоровья?

Однажды мой друг отправился в амбициозное путешествие. Он продал свою компанию и вложил все свои доходы в инфраструктурный бизнес в сфере недвижимости в США. Но рынок недвижимости рухнул, и он потерял все. Спустя годы я обнаружил, что он преуспевает: владеет сетью складов вдоль американо-мексиканской границы и занимается экспортно-импортными операциями. Заинтригованный, я спросил, какие ценности для него на первом месте.

Он сказал, что самые важные активы, которыми может обладать человек и которые он должен защищать любой ценой, - это здоровье, семья и дружба. Пока они у вас есть, вы преодолеете жизненный кризис.

Общей нитью, проходящей через эти активы, является интеграция: физическое и психическое благополучие, семейная гармония и дружеские узы. Если ваше здоровье не повреждено, семья поддерживает вас, а друзья готовы протянуть руку помощи, вы сможете преодолеть все жизненные проблемы. Без этих ценностей будет непросто, ведь с разбитой семьей, без друзей и без здоровья у вас не будет сил преодолевать препятствия.

Поразмыслив, я понял, что здоровье, семья, дружба, интеграция - все зависит от фундаментального ресурса, самого ценного, что у нас есть: времени.

Время драгоценно, потому что оно может закончиться. У каждого человека есть ограниченное количество дней жизни. Плохое здоровье, натянутые отношения в семье или с друзьями приводят к напрасной трате времени, лишая нас возможности полноценно наслаждаться жизнью.

Это осознание имеет интересное значение для менеджмента. Руководители часто нанимают людей на небольшую зарплату, пытаясь заключить наилучшую сделку, не осознавая, что этим сотрудникам потребуется выделить дополнительное время на контроль. Как только вы добавите стоимость своего времени к их зарплате, то можете обнаружить, что они обходятся компании дороже, чем вы думали. Аналогично в обслуживании транспорта: дешевый, часто ремонтируемый автомобиль может в конечном итоге стоить больше, чем вы думаете, если учесть все затраты.

Некоторые уделяют время здоровью, семье и дружбе только в том случае, если позволяет работа. Таким образом, самые ценные активы не стоят в приоритете. Должно быть наоборот. На первом месте - здоровье, семья и друзья. Потом - все остальное.

Здоровье, сплоченная семья и крепкая дружба в соединении с любовью, являющейся вершиной - это бесценные активы, которые нельзя купить или продать. Их нужно растить и подпитывать. Они могут не отображаться в вашем балансе или отчете о прибылях и убытках, но они оказывают на жизнь огромное влияние. Их сохранение имеет решающее значение, и, к сожалению, часто игнорируется.

Страшно подумать, что жизнь ограничена во времени. Легче жить, предполагая, что оно бесконечно. Но тот, кто пробудится в реальности, имеет больше шансов во всей полноте насладиться жизнью.

Ицхак Адизес

Источник: статья