Лидерские роли

Ицхак Адизес. Личностный рост

Небойша Чарик (Сербия), провел личностное тестирование PAEI с группой членов Mensa (это люди с высоким уровнем интеллекта, которых считают гениями). Такое же тестирование PAEI он провел с другой группой, чей интеллект, как известно, был ниже уровня гениальности, и сравнил результаты.

То, что он обнаружил, было очень интересно. В целом группа Mensa имела очень последовательные личностные коды PAEI без резких колебаний: они были практически одинаковыми для каждого участника. С другой стороны, тестовая группа, не принадлежащая Mensa, продемонстрировала как положительные, так и отрицательные стороны своих кодов PAEI.

Я задался вопросом: как могло случиться, что гении не блистали ни в одной конкретной роли PAEI? Их коды были «сбалансированными». Тогда как те, кто преуспел в той или иной (а иногда и в двух) областях, считались менее интеллектуальными.

Вот мое понимание.

Я думаю, что крайности в коде создают внутренние конфликты. Если роли PAEI конкурируют и борются друг с другом, значит, вы не интегрированы внутри.

Давайте предположим, что вы большая буква «Е» (предприниматель) по коду PAEI: у вас есть потенциал стать потрясающим новатором или бизнесменом. Но это не значит, что вы добьетесь успеха, потому что другие буквы в коде несовместимы с буквой, в которой вы преуспеваете.

Внутренний конфликт поглощает энергию, вы истощены и не можете извлечь выгоду из силы и совершенства, которые есть в вашем выдающемся кодовом письме.

Но без крайностей кода PAEI ваш код может выглядеть более или менее сбалансированным, позволяя вам чувствовать себя более/менее свободным от внутренних конфликтов. Когда у вас нет внутренних конфликтов, вся ваша энергия доступна для того, чтобы справиться со всеми проблемами.

Будучи экстремальной личностью, вы можете внести огромный вклад в свою организацию, но это также может привести к конфликту, на который тратится много энергии. Поэтому лучше иметь команду обычных людей, которые работают вместе, чем команду выдающихся звезд, которые конфликтуют друг с другом.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Процесс планирования преемственности в организациях часто сопряжен с трудностями, особенно когда основатель сохраняет желание сохранить контроль. Он конфликтует с назначенным преемником.

Конфликты возникают из-за разных стилей руководства. Основатели обычно воплощают в себе предпринимательские качества, характеризующиеся готовностью к риску и креативностью. И наоборот, перед преемниками стоит задача консолидировать, организовать и систематизировать компанию, перевести ее от предпринимательского к профессиональному лидерству.

Подобные противоречия в стилях руководства могут вызвать опасные беспорядки, ставящие под угрозу здоровье и рост компании.

В некоторых случаях учредители возвращают себе контроль и увольняют назначенного преемника. К сожалению, это не решает проблему. Основатель все равно должен будет уйти в отставку и принять на работу нового лидера. Он опять столкнется с аналогичными проблемами, и описанный выше сценарий повторится.

Этот повторяющийся цикл может привести к отсутствию подготовленных преемников. Основатель в конечном итоге уйдет: это нанесет значительный удар по компании и даже может привести к ее продаже.

Другой сценарий возникает, когда учредитель не имеет контроля над компанией. Если учредитель препятствует усилиям преемника по наведению порядка и систематизации, Совет может уволить Учредителя. Яркий пример такой ситуации - уход Стива Джобса из Apple.

Интересно, что вдохновение для решения этой сложной проблемы я нашел в неожиданном источнике: введении новой рыбы в морской аквариум. Когда в аквариум добавляется новая рыба, живущие там рыбы могут напасть, убить или съесть ее.

Как предотвратить это?

Аквариум нужно опорожнить, изменить окружающую среду и одновременно запустить всех рыб - как новых, так и старых, в заново сконфигурированный резервуар. Тогда сформируется новая среда, когда ни у одной рыбы не будет своей собственной территории, которую нужно защищать, и они примут новую рыбу.

Аналогично и в организации: существующая организационная структура и процессы принятия решений часто адаптируются к личности основателя и его стилю руководства.

Новому лидеру с другим стилем может быть трудно вписаться в эту структуру и в процесс принятия решений. Целесообразно сначала провести реструктуризацию компании, сделав ее независимой от какого-либо конкретного стиля руководства.

Цель - создать профессиональную организацию, которой может эффективно руководить кто угодно, а не такую, для управления которой требуется гений. Как только эта реструктуризация будет завершена, можно будет представить нового лидера.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Находим точки соприкосновения

Когда у сотрудников нет мотивации, они не справляются с задачами, срывают дедлайны, можно обвинить в этом неправильно настроенные производственные процессы, применяемые инструменты или корпоративную культуру.

Возможно, причиной снижения ответственности персонала могут быть эти факторы. Но во многом низкая ответственность сотрудников напрямую зависит от неэффективного лидерства - игнорируя видимые проблемы и применяя устаревшие наработки, руководитель недостаточно хорошо взаимодействует с командой и может упустить признаки ее дестабилизации.

Можно ли через эффективное лидерство повысить ответственность сотрудников?

Рассмотрим основные векторы.

→ Поделитесь своим видением целей компании и взаимной работы. Помогите сотрудникам почувствовать себя частью чего-то большего. Расскажите о миссии, видении организации и ценности вклада каждого, начиная от новичка. Это очень важно: сформированное видение перспектив и работа над достижением общей цели повышает ответственность команды и стимулирует ее участников достигать высоких результатов в поставленных задачах.

→ Вовлекайте сотрудников в постановку целей и планирование деятельности. Поощряйте их идеи, знания, креативность, вовлекайте в решение непростых командных проблем. По крайней мере, позвольте им увидеть процессы принятия трудных решений.

→ Объясните, почему. Не говорите сотруднику, что делать, не будучи абсолютно уверенным, что он также понимает, почему необходимо выполнить эту задачу и почему это поручено именно ему. Подайте контекст работы в более масштабной картине - объясните сотруднику причины вашего выбора и задайте планку ожидания от работы.

→ Дайте право выбора. По возможности позволяйте сотрудникам решать, как достичь поставленной задачи. Поговорите о том, что представляет собой хороший результат, а затем позвольте команде выбрать свой собственный курс.

Это повышает не только ответственность, но и развивает креативность: не исключено, что команда попытается внедрить инновационный метод в алгоритм выполнения работы. Разберите результат - в случае, если методология была неэффективной, не стоит прибегать к наказанию. Задавайте вопросы, которые позволят команде увидеть недочеты и найти лучшие варианты для решения проблемы.

→ Делегируйте полномочия, а не просто работу. Эффективный лидер правильно делегирует задачи членам своей команды, чтобы расширить их возможности и стимулировать каждого. Понимание сильных и слабых сторон работников позволяет руководителю оценить, кто покажет лучший результат в конкретном задании. Качество работы повышается, когда сотрудники вносят вклад в выполнение задачи и делают это с удовольствием. Например, предоставьте сотруднику попробовать себя в качестве куратора при организации корпоративных мероприятий или собраний. Объясните, что лидерские качества развиваются со временем и требуют практики.

→ Поощряйте ответственность. Помните, что доверие работодателя и самостоятельность сотрудников - это улица с двусторонним движением. Ответственность сотрудников за выполнение задачи, соблюдение векторов целей и сроков мотивирует их на достижение более высоких результатов. Не позволяйте им относиться к работе “спустя рукава” - требуйте максимальной отдачи.

→ Предоставляйте конструктивную обратную связь. Независимо от результатов не игнорируйте обратную связь - давайте рекомендации, советы, прилагайте инструкции к задачам, которые необходимо улучшить. Команда нуждается в конструктивной обратной связи для дальнейшего становления и развития ответственности каждого ее участника.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Изменения неизбежны. Все началось с Большого Взрыва, с ним пришло начало пространства и времени.

А что такое время? Это изменения. Мы не можем остановить время. И мы не можем остановить изменения. Некоторые политические партии пытаются. Некоторые религии пытаются. Но они не могут добиться успеха.

Вы можете остановить себя, вы можете остановить страну, вы можете остановить изменения компании, но мир продолжает меняться. Даже если вы идете в правильном направлении, внезапно остановив движение, вас может переехать грузовик. Потому что мир продолжает меняться.

Все в этом мире представляет собой систему, а система состоит из подсистем. Подсистемы меняются с разной скоростью: маркетинг меняется быстрее, чем производство, производство меняется быстрее, чем бухгалтерия, а бухгалтерия должна прожить достаточно долго. А человеческие ресурсы, меняющие отношения людей, - это совсем другая история!

Подсистемы не меняются с одинаковой скоростью, - в системе создаются разрывы, дезинтеграция. А дезинтеграция проявляется в том, что мы называем «проблемами».

Все проблемы возникают из-за того, что что-то разрушается. Компании, которые растут очень-очень быстро, также очень быстро разваливаются. В конце концов, что-то произойдет, и они рухнут.

Почему?

Возьмем, к примеру, многоэтажный дом. Вы строите фундамент, чтобы поддерживать только четыре этажа, а потом вдруг строите пятый, шестой, седьмой, восьмой этаж. Что должно случиться? Он рухнет.

Так как же избежать коллапса?

Решение есть.

Нужно постоянно реинтегрироваться.

Когда вы меняетесь, чтобы интегрироваться с окружающей средой, со своим рынком, посмотрите на компанию и спросите: «Что-нибудь разрушается? Как мне реинтегрировать то или иное, чтобы не разрушиться внутри, пока я развиваю свою интеграцию снаружи?».

Здоровая организация интегрирована внешне и внутренне. Роль менеджмента и настоящего современного лидера в достижении постоянного устойчивого успеха, заключается в поддержании здоровья компании.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Как бизнес-консультант и эксперт по отношениям, я постоянно видел, как искусство принятия решений может создать или разрушить личности, пары и бизнес.

В современном, быстро меняющемся мире мы часто сталкиваемся со сложным выбором, который требует тщательного обдумывания. За годы своего опыта и исследований я пришел к выводу, что наиболее эффективный процесс принятия решений включает в себя консультации как с головой, так и с сердцем, причем в определенном порядке.

Когда дело доходит до принятия решений, голова представляет логическую и аналитическую сторону. Именно так мы обрабатываем информацию, анализируем данные и взвешиваем все за и против. Это голос разума, который ведет нас к рациональности и практичности. Однако принятие решений, основанное исключительно на логике и анализе, иногда может привести к недостаточно широкому охвату и упущенным возможностям.

С другой стороны, сердце представляет эмоциональную и интуитивную сторону. Именно здесь мы обрабатываем наши ценности, эмоции, концентрируем внутреннюю мудрость. Это источник нашей интуиции и внутренних ощущений. Сердце помогает нам соединиться с более глубокой целью и понять, что правильно и что неправильно. Игнорирование сердца при принятии решений может привести к выводам, которым не хватает подлинности и соответствия нашим ценностям.

Мой подход к принятию решений заключается в том, чтобы сначала задать сердцу такие вопросы:

→ Нужно ли решать проблему или я просто действую с уязвленным эго?

→ Должен ли я решить проблему, или, может быть, я беру на себя излишнее доминирование в процессе принятия решений?

Спросите свое сердце, каково это - участвовать в анализе и решении проблемы. Если ответы на вопросы положительные, переходим к разуму, где мы собираем и обрабатываем информацию и приходим к логическому анализу проблемы или ее решения.

Затем опять возвращаемся к сердцу. Нам нужно советоваться с сердцем, подключать эмоции, ценности и интуицию:

→ Как теперь мы относимся к нашим выводам?

→ Что мы чувствуем на интуитивном уровне?

Такой сбалансированный подход позволяет нам принимать решения, которые основаны не только на выводах разума, но и соответствуют нашим ценностям и эмоциям.

Позвольте мне проиллюстрировать эту концепцию примером из мира бизнеса.

В недавнем тематическом исследовании компания рассматривала возможность слияния с другой компанией для увеличения своей доли на рынке. Руководитель в лице управленческой команды был в восторге от финансовых выгод и потенциала роста.

Но они проигнорировали “сердце компании” в виде интересов сотрудников и клиентов, которые ценили уникальную культуру и самобытность организации.

В результате после слияния компания столкнулась со значительными культурными конфликтами и текучестью кадров, что привело к снижению лояльности клиентов, и, в конечном итоге, к финансовым потерям. Этого можно было бы избежать, если бы они в процессе принятия решений обратились и к разуму, и к сердцу.

Также сердце является мощным инструментом в личных отношениях. Многие пары принимают решения, исходя исключительно из соображений практичности или социальных ожиданий, не принимая во внимание свои эмоции и ценности.

Например, пара может принять решение переехать в другой город в поисках работы, не учитывая эмоциональное воздействие этого решения на их отношения и семью. Это может привести к напряжению и неудовлетворенности в отношениях, так как желания и ценности их сердца не были приняты во внимание.

Включение медитации сердечности в процесс принятия решений может быть ценным инструментом. Медитация сердечности - это практика, которая помогает соединить разум с мудростью сердца и развить эмоциональный интеллект. Она включает уединение в тишине и концентрации внимания на сердце, проявления чувства любви, сострадания и благодарности. Эта практика позволяет нам получить доступ к внутреннему руководству человека и согласовать наши решения с желаниями и ценностями.

Дааджи сказал: «Сердце - это эпицентр нашего бытия. Это ядро ​​нашего существования. Наши умы подобны реке, а сердца подобны океану. Все, что течет в наших умах, должно про проходить через наши сердца».

Эта цитата прекрасно отражает суть обращения к сердцу в процессе принятия решений.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В своей консалтинговой практике я часто сталкивался с определенным опытом, по поводу которого у меня было свое мнение. Сегодня я полностью не согласен со своими прежними выводами.

Человек говорил, что его недавно уволили, он был очень расстроен: "Я так много работал", - говорил он мне, - "60 часов (или больше) в неделю. После моего увольнения им пришлось заменить меня тремя людьми. И какова награда за мой тяжелый труд - за то, что я экономил деньги компании, работал за троих, а получал зарплату одного? Меня уволили!".

Раньше я сочувствовал этому человеку и осуждал компанию не только за бессердечие, но и потому, что увольнение такого выдающегося, трудолюбивого и преданного сотрудника казалось не самым лучшим управленческим решением.

Теперь, когда я испытал на себе необходимость увольнения такого сотрудника, я взглянул на ситуацию с другой стороны.

Как вы считаете, сотрудник с каким стилем управления будет работать шестьдесят часов в неделю? (Р) продюсер, верно? И почему он постоянно работает так много часов? Потому что стиль этого человека - “Одинокий рейнджер”, он не делегирует полномочия. Он прогоняет всю работу через себя, что требует очень больших затрат времени.

Поэтому, когда “Одинокий рейнджер” уволен, три человека должны взять на себя его работу: это была задача, предназначенная для трех человек, но он настаивал на том, чтобы сделать все самому.

Как думаете, он хорошо справлялся со своей работой? Нет! Все развалилось. Многие задачи не были выполнены в срок, потому что он был слишком занят. Он жонглировал множеством мячей в воздухе, хотя одновременно мог держать только один.

(Р) линейны в своем поведении. Они хотят делать все и сразу, их стиль - делать что-то одно за раз, тогда как остальные задачи остаются без внимания. Сотрудники (Р) плохо расставляют приоритеты. Уделяя внимание в первую очередь самому "скрипучему" колесу, они откладывают важные задачи “на потом” и решают их только тогда, когда они становятся кризисными.

Стали бы вы держать такого сотрудника, особенно, если он занимает руководящую должность? Этот человек - опасное уязвимое место, которое обходится вам гораздо дороже, чем зарплата, которую вы ему платите - из-за вреда, который наносит работе его стиль.

"Но они же так много работают", - может возразить кто-то.

Вы хотите, чтобы люди, которые работают на вас, работали разумно, или только усердно?

"Но замена этого человека на трех других стоит больше денег", - скажет кто-то другой.

Это не так. Поскольку человек является самым уязвимым местом, вы, вероятно, считаете его незаменимым, и чтобы он продолжал работать, повышаете ему зарплату и даете премии.

Возможно, ему слишком много платят за формальную должность, которую он занимает. Добавьте к этому цену ошибок, несвоевременно принятых решений и потерю производительности другими сотрудниками, ожидающими, пока "бутылочное горлышко" обработает решения.

Тогда вы обнаружите, что содержание этого сотрудника обходится слишком, слишком дорого. Вы поймете, что его замена тремя компетентными сотрудниками, которые затрачивают на задачи не так много времени, принесет вам больше денег.

Моя рекомендация - остерегаться людей, которые слишком много работают и считают себя незаменимыми. Они стоят вам денег, а не экономят их.

Доктор Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В начале моей карьеры организационного терапевта (в то время я был консультантом), я считал смех чем-то легкомысленным. Я думал, что сотрудники и руководители, которые тратят время на смех, не очень серьезно относятся к своей работе или компании, и что они несерьезные люди, которых следует избегать или игнорировать.

Я ценил интеллигентных, серьезных и молчаливых руководителей. Они казались влиятельными персонами, серьезными лидерами.

Но я изменил свое мнение.

Я обнаружил, что эти легкомысленные и смеющиеся лидеры привели свои компании к превосходным финансовым результатам практически без текучести руководителей или сотрудников. Часто они добивались завидных темпов роста.

Я также обнаружил, что с нетерпением жду начала работы в этих компаниях. Там была непринужденная атмосфера. Люди в таких компаниях готовы к сотрудничеству, с ними легко иметь дело, они конструктивно решают проблемы, особенно те, которые содержали элементы конфликта. Они не воспринимают проблемы достаточно серьезно, чтобы создать депрессивную атмосферу.

А мы знаем, что смех - это краеугольный камень счастливых браков и счастливых людей в целом. Когда мы испытываем эмоциональную боль, у нас есть два варианта: плакать или смеяться. Это две стороны медали, первоначальная реакция на страх и даже боль.

Проанализируйте любую шутку или ситуацию, над которой вы смеетесь. Было ли это чем-то, что напугало вас? Воздействие плача отличается от воздействия смеха. Плач уменьшает энергию. После плача мы чувствуем себя истощенными. После смеха мы чувствуем приподнятое настроение. Энергия высвобождается позитивным образом.

Таким образом, руководители, родители и смеющиеся пары демонстрируют позитивную, творческую и конструктивную культуру. Те, которые заставляют вас плакать, со слезами или без них, истощают вашу энергию и, таким образом, разрушительны по своей природе.

Смейтесь больше, плачьте меньше, и вы будете жить дольше и лучше.

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Хорошо ли, чтобы компания росла очень быстро? Может показаться, что все идет хорошо, если вы растете на тридцать пять процентов в год и быстро расширяетесь. Но это может быть очень опасно.

Почему? Потому что создание компании похоже на строительство высотного здания. Если вы построили фундамент в три этажа, а теперь надстраиваете четвертый, пятый и шестой этажи (потому что рынок требует, есть потребность в площади), то здание может рухнуть.

Так происходит во многих компаниях. Их инфраструктура - организационная структура, система вознаграждения, качество людей, которые у них есть, - не готовы к тому расширению, которое они испытывают. Им не хватает места, хорошей структуры, не хватает хороших людей. В них нет глубины. Ни одна организация не должна расти только вверх, подобно тому, как взбираются на самую крутую гору.

Если организация растет только вверх, в конце концов она упадет с обрыва. Компания должна неуклонно расти, и, достигнув первого плато, инвестировать в себя на этом уровне: консолидировать и реформировать основы, пересмотреть организационную структуру, еще раз взглянуть на миссию. Переопределить, переобучить, перестроить. И как только она интегрирует свое понимание, то сможет снова расти и подниматься на следующее плато.

Интегрируйте понимание, снова растите, реинтегрируйтесь, снова растите.

Хотя слишком быстрый рост только вверх, а затем падение с обрыва - худшая альтернатива, это не значит, что реинтеграция / рост / реинтеграция - лучшая.

Реинтеграция / рост - это лишь вторая лучшая альтернатива. Растите внешне и в то же время реинтегрируйтесь внутренне.

Это означает, что вам нужна команда. Некоторые люди работают снаружи. Некоторые люди что-то исправляют внутри. А это означает, что они могут исправить только то, что разваливается внутри, когда компания слишком быстро растет внешне.

Успех - это всеобщая интеграция, когда рынок измеряется его долей, а внутри компании измеряется количество конфликтов и потерь энергии, которые может создать сбой при слишком быстром росте организации.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Мы часто используем слова «взаимное доверие и уважение» в наших повседневных разговорах. Но что означает «доверять»? И что значит «уважать»? Имеют ли они в виду, что я предлагаю вам сесть, или что я улыбаюсь, или что я не перебиваю вас, когда вы говорите? Что на самом деле означают эти термины

Я провел пятьдесят лет своей профессиональной жизни, исследуя, что же эти понятия означают в операционном плане, потому что это то, что мы предлагаем в институте компаниям. Построить культуру, основанную на доверии и уважении, чтобы не тратить внутреннюю энергию впустую. Никакой внутренней дезинтеграции, такой как ссоры и недопонимание, которые заставляют организации растрачивать энергию, а не эффективно использовать ее в конкурентном мире.

Энергия фиксируется в определенный момент времени. Все, что потеряно из-за внутренней борьбы или разногласий, из-за отсутствия взаимного доверия и уважения, недоступно для эффективной борьбы с конкуренцией. Чем больше внутреннего спокойствия, тем больше энергии для преодоления внешних трудностей.

Что же означает «взаимное уважение» на практике, чтобы мы могли развивать его в нашей жизни и в организациях?

По мнению философа Иммануила Канта, уважение - это признание права другого человека думать иначе, быть другим. В тот момент, когда я говорю: «Почему ты не такой, как я? Почему ты не думаешь, как я? Почему ты другой?», - я не уважаю твое суверенное право, неоспоримое право быть тем, кто ты есть, думать так, как думаешь только ты. БЫТЬ СОБОЙ.

Поднимите руку ладонью наружу и пальцами вместе. Что вы видите? Каждый палец уникален и выполняет свою работу, но все они находятся в одной линии - бок о бок, они готовы позволить каждому выполнять свою работу, работая вместе.

Когда есть взаимодополняющее разнообразие и взаимное уважение, происходит обмен информацией. Происходит обучение и возникает синергия.

Что такое доверие? Когда я говорю: «Я вам доверяю», что я на самом деле имею в виду? Я говорю, что верю, что вы считаете мои интересы такими же важными, как и свои собственные. Из-за этого я могу повернуться к вам спиной и знаю, что если вы ударите меня ножом, тоже будете страдать. Мы вместе. Мы едины. Вы заботитесь обо мне так же сильно, как я забочусь о вас.

Доверие - неотъемлемая часть симбиотической системы. Когда я доверяю системе, я вношу в нее свой вклад, а система вознаграждает меня взамен. В странах, где нет доверия правительству, люди уклоняются от уплаты налогов. Они не верят, что существует общее благо.

Когда мы доверяем друг другу, реализация решений - осуществление изменений- происходит намного эффективнее и быстрее. И тот, кто быстрее меняется, выигрывает войну в конкурентной среде.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Управленческие идеи: Ицхак Адизес

Последовательность очень важна. Просто представьте, что вы идете на операцию: хирург делает вам операцию, а затем моет руки. Или сначала вы вытираете нос, а потом чихаете. Так это не работает. Последовательность неправильная. Решения должны приниматься в рамках определенной последовательности переменных, чтобы они были приняты хорошо.

Первое, что нужно определить при принятии решения: «О чем мы говорим?». Вы должны определить слова, которые используете. Если у каждого разная интерпретация произносимых слов, вы можете в итоге оказаться в драке. Возможно, вы говорите о разных вещах.

Особенно это актуально в браке. Что для вас значит слово «любовь»? Это может означать одно для вас, другое - для вашего супруга, еще другое для ваших детей и что-то еще другое для вашего соседа. Что вы подразумеваете под словом «любовь»?

А в бизнесе, что мы подразумеваем под словом «да»? Для предпринимателя типа (Е) — «да» означает «может быть» или «Хммм, а почему бы и нет?». Для бюрократа типа (А) — «да» означает «да», ни больше, ни меньше.

Что мы подразумеваем под словами, которые используем? Мы должны быть осторожны. Мы должны начинать с определения того, о чем мы говорим.

Далее мы должны определить, почему говорим об этом. Почему? В чем польза того, о чем мы говорим? Какова цель нашей дискуссии? Вы должны согласовать «что» с «почему». Если они не подходят, возможно, вам следует вернуться и переопределить то, о чем вы говорите в свете того, почему вы говорите об этом.

Вы должны согласовать эти две переменные, прежде чем сможете перейти к следующим переменным: «как», «когда» (к какому сроку) и «кто». Какая из них будет следующей, зависит от предмета дискуссии. Это может меняться. Например, если есть дефицит времени, то следующая переменная должна быть «к какому сроку».

«Как» мы собираемся это сделать? И в свете этого - «кто» будет это делать? Если вы не можете это сделать без достаточного количества людей или без правильных людей, тогда вам нужно будет начать с «кто».

«Я знаю, что хочу делать. Я знаю, почему я хочу это сделать». Вы должны согласовать это с «кто», и если вы не можете согласовать, возможно, вам придется вернуться и адаптировать свои «что» и «почему» с учетом ограничений вашего «кто».

Далее посмотрите на «как». Вы можете обнаружить, что у вас недостаточно денег. Тогда вам придется вернуться назад и изменить «кто» будет это делать или «что» вы собираетесь делать, или даже изменить «почему» вы это делаете, чтобы привести эти предыдущие переменные в соответствие с «как». Если вы посмотрите на «когда» и увидите, что у вас нет времени, тогда, возможно, вам придется вернуться и изменить «что», «почему», «кто» и «как».

Когда все пять переменных совпадают, вы знаете, что сделали правильное решение.

1. Я знаю, «что» я собираюсь делать.

2. Я знаю, «почему» я собираюсь это сделать.

3. Я знаю, «как» это будет сделано.

4. Я знаю, «когда» это будет сделано.

5. Я знаю, «кто» это сделает. У меня есть правильный человек.

Теперь мы приняли решение.

Ицхак Адизес

Источник: статья