Лидерские роли

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В своей консалтинговой практике я часто сталкивался с определенным опытом, по поводу которого у меня было свое мнение. Сегодня я полностью не согласен со своими прежними выводами.

Человек говорил, что его недавно уволили, он был очень расстроен: "Я так много работал", - говорил он мне, - "60 часов (или больше) в неделю. После моего увольнения им пришлось заменить меня тремя людьми. И какова награда за мой тяжелый труд - за то, что я экономил деньги компании, работал за троих, а получал зарплату одного? Меня уволили!".

Раньше я сочувствовал этому человеку и осуждал компанию не только за бессердечие, но и потому, что увольнение такого выдающегося, трудолюбивого и преданного сотрудника казалось не самым лучшим управленческим решением.

Теперь, когда я испытал на себе необходимость увольнения такого сотрудника, я взглянул на ситуацию с другой стороны.

Как вы считаете, сотрудник с каким стилем управления будет работать шестьдесят часов в неделю? (Р) продюсер, верно? И почему он постоянно работает так много часов? Потому что стиль этого человека - “Одинокий рейнджер”, он не делегирует полномочия. Он прогоняет всю работу через себя, что требует очень больших затрат времени.

Поэтому, когда “Одинокий рейнджер” уволен, три человека должны взять на себя его работу: это была задача, предназначенная для трех человек, но он настаивал на том, чтобы сделать все самому.

Как думаете, он хорошо справлялся со своей работой? Нет! Все развалилось. Многие задачи не были выполнены в срок, потому что он был слишком занят. Он жонглировал множеством мячей в воздухе, хотя одновременно мог держать только один.

(Р) линейны в своем поведении. Они хотят делать все и сразу, их стиль - делать что-то одно за раз, тогда как остальные задачи остаются без внимания. Сотрудники (Р) плохо расставляют приоритеты. Уделяя внимание в первую очередь самому "скрипучему" колесу, они откладывают важные задачи “на потом” и решают их только тогда, когда они становятся кризисными.

Стали бы вы держать такого сотрудника, особенно, если он занимает руководящую должность? Этот человек - опасное уязвимое место, которое обходится вам гораздо дороже, чем зарплата, которую вы ему платите - из-за вреда, который наносит работе его стиль.

"Но они же так много работают", - может возразить кто-то.

Вы хотите, чтобы люди, которые работают на вас, работали разумно, или только усердно?

"Но замена этого человека на трех других стоит больше денег", - скажет кто-то другой.

Это не так. Поскольку человек является самым уязвимым местом, вы, вероятно, считаете его незаменимым, и чтобы он продолжал работать, повышаете ему зарплату и даете премии.

Возможно, ему слишком много платят за формальную должность, которую он занимает. Добавьте к этому цену ошибок, несвоевременно принятых решений и потерю производительности другими сотрудниками, ожидающими, пока "бутылочное горлышко" обработает решения.

Тогда вы обнаружите, что содержание этого сотрудника обходится слишком, слишком дорого. Вы поймете, что его замена тремя компетентными сотрудниками, которые затрачивают на задачи не так много времени, принесет вам больше денег.

Моя рекомендация - остерегаться людей, которые слишком много работают и считают себя незаменимыми. Они стоят вам денег, а не экономят их.

Доктор Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В начале моей карьеры организационного терапевта (в то время я был консультантом), я считал смех чем-то легкомысленным. Я думал, что сотрудники и руководители, которые тратят время на смех, не очень серьезно относятся к своей работе или компании, и что они несерьезные люди, которых следует избегать или игнорировать.

Я ценил интеллигентных, серьезных и молчаливых руководителей. Они казались влиятельными персонами, серьезными лидерами.

Но я изменил свое мнение.

Я обнаружил, что эти легкомысленные и смеющиеся лидеры привели свои компании к превосходным финансовым результатам практически без текучести руководителей или сотрудников. Часто они добивались завидных темпов роста.

Я также обнаружил, что с нетерпением жду начала работы в этих компаниях. Там была непринужденная атмосфера. Люди в таких компаниях готовы к сотрудничеству, с ними легко иметь дело, они конструктивно решают проблемы, особенно те, которые содержали элементы конфликта. Они не воспринимают проблемы достаточно серьезно, чтобы создать депрессивную атмосферу.

А мы знаем, что смех - это краеугольный камень счастливых браков и счастливых людей в целом. Когда мы испытываем эмоциональную боль, у нас есть два варианта: плакать или смеяться. Это две стороны медали, первоначальная реакция на страх и даже боль.

Проанализируйте любую шутку или ситуацию, над которой вы смеетесь. Было ли это чем-то, что напугало вас? Воздействие плача отличается от воздействия смеха. Плач уменьшает энергию. После плача мы чувствуем себя истощенными. После смеха мы чувствуем приподнятое настроение. Энергия высвобождается позитивным образом.

Таким образом, руководители, родители и смеющиеся пары демонстрируют позитивную, творческую и конструктивную культуру. Те, которые заставляют вас плакать, со слезами или без них, истощают вашу энергию и, таким образом, разрушительны по своей природе.

Смейтесь больше, плачьте меньше, и вы будете жить дольше и лучше.

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Хорошо ли, чтобы компания росла очень быстро? Может показаться, что все идет хорошо, если вы растете на тридцать пять процентов в год и быстро расширяетесь. Но это может быть очень опасно.

Почему? Потому что создание компании похоже на строительство высотного здания. Если вы построили фундамент в три этажа, а теперь надстраиваете четвертый, пятый и шестой этажи (потому что рынок требует, есть потребность в площади), то здание может рухнуть.

Так происходит во многих компаниях. Их инфраструктура - организационная структура, система вознаграждения, качество людей, которые у них есть, - не готовы к тому расширению, которое они испытывают. Им не хватает места, хорошей структуры, не хватает хороших людей. В них нет глубины. Ни одна организация не должна расти только вверх, подобно тому, как взбираются на самую крутую гору.

Если организация растет только вверх, в конце концов она упадет с обрыва. Компания должна неуклонно расти, и, достигнув первого плато, инвестировать в себя на этом уровне: консолидировать и реформировать основы, пересмотреть организационную структуру, еще раз взглянуть на миссию. Переопределить, переобучить, перестроить. И как только она интегрирует свое понимание, то сможет снова расти и подниматься на следующее плато.

Интегрируйте понимание, снова растите, реинтегрируйтесь, снова растите.

Хотя слишком быстрый рост только вверх, а затем падение с обрыва - худшая альтернатива, это не значит, что реинтеграция / рост / реинтеграция - лучшая.

Реинтеграция / рост - это лишь вторая лучшая альтернатива. Растите внешне и в то же время реинтегрируйтесь внутренне.

Это означает, что вам нужна команда. Некоторые люди работают снаружи. Некоторые люди что-то исправляют внутри. А это означает, что они могут исправить только то, что разваливается внутри, когда компания слишком быстро растет внешне.

Успех - это всеобщая интеграция, когда рынок измеряется его долей, а внутри компании измеряется количество конфликтов и потерь энергии, которые может создать сбой при слишком быстром росте организации.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Мы часто используем слова «взаимное доверие и уважение» в наших повседневных разговорах. Но что означает «доверять»? И что значит «уважать»? Имеют ли они в виду, что я предлагаю вам сесть, или что я улыбаюсь, или что я не перебиваю вас, когда вы говорите? Что на самом деле означают эти термины

Я провел пятьдесят лет своей профессиональной жизни, исследуя, что же эти понятия означают в операционном плане, потому что это то, что мы предлагаем в институте компаниям. Построить культуру, основанную на доверии и уважении, чтобы не тратить внутреннюю энергию впустую. Никакой внутренней дезинтеграции, такой как ссоры и недопонимание, которые заставляют организации растрачивать энергию, а не эффективно использовать ее в конкурентном мире.

Энергия фиксируется в определенный момент времени. Все, что потеряно из-за внутренней борьбы или разногласий, из-за отсутствия взаимного доверия и уважения, недоступно для эффективной борьбы с конкуренцией. Чем больше внутреннего спокойствия, тем больше энергии для преодоления внешних трудностей.

Что же означает «взаимное уважение» на практике, чтобы мы могли развивать его в нашей жизни и в организациях?

По мнению философа Иммануила Канта, уважение - это признание права другого человека думать иначе, быть другим. В тот момент, когда я говорю: «Почему ты не такой, как я? Почему ты не думаешь, как я? Почему ты другой?», - я не уважаю твое суверенное право, неоспоримое право быть тем, кто ты есть, думать так, как думаешь только ты. БЫТЬ СОБОЙ.

Поднимите руку ладонью наружу и пальцами вместе. Что вы видите? Каждый палец уникален и выполняет свою работу, но все они находятся в одной линии - бок о бок, они готовы позволить каждому выполнять свою работу, работая вместе.

Когда есть взаимодополняющее разнообразие и взаимное уважение, происходит обмен информацией. Происходит обучение и возникает синергия.

Что такое доверие? Когда я говорю: «Я вам доверяю», что я на самом деле имею в виду? Я говорю, что верю, что вы считаете мои интересы такими же важными, как и свои собственные. Из-за этого я могу повернуться к вам спиной и знаю, что если вы ударите меня ножом, тоже будете страдать. Мы вместе. Мы едины. Вы заботитесь обо мне так же сильно, как я забочусь о вас.

Доверие - неотъемлемая часть симбиотической системы. Когда я доверяю системе, я вношу в нее свой вклад, а система вознаграждает меня взамен. В странах, где нет доверия правительству, люди уклоняются от уплаты налогов. Они не верят, что существует общее благо.

Когда мы доверяем друг другу, реализация решений - осуществление изменений- происходит намного эффективнее и быстрее. И тот, кто быстрее меняется, выигрывает войну в конкурентной среде.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Управленческие идеи: Ицхак Адизес

Последовательность очень важна. Просто представьте, что вы идете на операцию: хирург делает вам операцию, а затем моет руки. Или сначала вы вытираете нос, а потом чихаете. Так это не работает. Последовательность неправильная. Решения должны приниматься в рамках определенной последовательности переменных, чтобы они были приняты хорошо.

Первое, что нужно определить при принятии решения: «О чем мы говорим?». Вы должны определить слова, которые используете. Если у каждого разная интерпретация произносимых слов, вы можете в итоге оказаться в драке. Возможно, вы говорите о разных вещах.

Особенно это актуально в браке. Что для вас значит слово «любовь»? Это может означать одно для вас, другое - для вашего супруга, еще другое для ваших детей и что-то еще другое для вашего соседа. Что вы подразумеваете под словом «любовь»?

А в бизнесе, что мы подразумеваем под словом «да»? Для предпринимателя типа (Е) — «да» означает «может быть» или «Хммм, а почему бы и нет?». Для бюрократа типа (А) — «да» означает «да», ни больше, ни меньше.

Что мы подразумеваем под словами, которые используем? Мы должны быть осторожны. Мы должны начинать с определения того, о чем мы говорим.

Далее мы должны определить, почему говорим об этом. Почему? В чем польза того, о чем мы говорим? Какова цель нашей дискуссии? Вы должны согласовать «что» с «почему». Если они не подходят, возможно, вам следует вернуться и переопределить то, о чем вы говорите в свете того, почему вы говорите об этом.

Вы должны согласовать эти две переменные, прежде чем сможете перейти к следующим переменным: «как», «когда» (к какому сроку) и «кто». Какая из них будет следующей, зависит от предмета дискуссии. Это может меняться. Например, если есть дефицит времени, то следующая переменная должна быть «к какому сроку».

«Как» мы собираемся это сделать? И в свете этого - «кто» будет это делать? Если вы не можете это сделать без достаточного количества людей или без правильных людей, тогда вам нужно будет начать с «кто».

«Я знаю, что хочу делать. Я знаю, почему я хочу это сделать». Вы должны согласовать это с «кто», и если вы не можете согласовать, возможно, вам придется вернуться и адаптировать свои «что» и «почему» с учетом ограничений вашего «кто».

Далее посмотрите на «как». Вы можете обнаружить, что у вас недостаточно денег. Тогда вам придется вернуться назад и изменить «кто» будет это делать или «что» вы собираетесь делать, или даже изменить «почему» вы это делаете, чтобы привести эти предыдущие переменные в соответствие с «как». Если вы посмотрите на «когда» и увидите, что у вас нет времени, тогда, возможно, вам придется вернуться и изменить «что», «почему», «кто» и «как».

Когда все пять переменных совпадают, вы знаете, что сделали правильное решение.

1. Я знаю, «что» я собираюсь делать.

2. Я знаю, «почему» я собираюсь это сделать.

3. Я знаю, «как» это будет сделано.

4. Я знаю, «когда» это будет сделано.

5. Я знаю, «кто» это сделает. У меня есть правильный человек.

Теперь мы приняли решение.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи.

У всех нас есть проблемы, не так ли? Но как мы узнаем, это реальная проблема или нет?

Первое условие для определения, есть ли у нас реальная проблема, заключается в том, что она должна быть результатом или процессом, который мы контролируем. Если это не контролируется, это не проблема. Это факт. Например, бесполезно говорить: «У нас проблема, идет дождь». Мы не можем остановить дождь.

Чтобы проблема была ВАШЕЙ проблемой, она должна находиться под ВАШИМ контролем. Если что-то идет не так, как вы хотите, это не проблема, пока вы не переопределите это в контролируемое. Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать с этой нежелательной ситуацией или событием. Скажите: «У меня нет зонта» или «Протекает крыша». К какому конкретному контролируемому компоненту нежелательной ситуации следует обратиться?

Один банкир однажды сказал мне: «Наша проблема - непредсказуемые процентные ставки». Я сказал: «Это не ваша проблема. Это проблема центрального банка. Ваша проблема в том, что у вас нет стратегии работы с непредсказуемыми процентными ставками».

Узнайте, что не так с тем, что вы можете сделать. Не “Что не так с миром”. Возьмите на себя ответственность за свои проблемы, а для этого они должны быть управляемыми.

Ицхак Адизес

Чтобы система, компания, семья, страна были устойчиво успешными в долгосрочной перспективе, они должны быть здоровыми. А чтобы быть здоровыми, надо быть эффективными и действенными в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Это нужно для выполнения работы, ради которой существует организация. И вы, как личность, тоже существуете для какой-то цели, и когда вы знаете свою цель, вы эффективны и намного счастливее.

Таким образом, вы должны выполнять первую роль, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности ваших клиентов. И вы должны делать это также эффективно. Для этого вам нужна роль (А) - администрация. Эта роль делает правильные вещи в нужное время, в правильном порядке и в правильной последовательности, чтобы мы не тратили энергию на поиски того, что делать. Есть система, которая систематизирует успех в рутину, в протокол, и теперь мы можем предсказать результат, потому что у нас есть протокол.

Что сделает вас эффективным в долгосрочной перспективе? Вы должны принять во внимание то, что произойдет из-за изменений. Вы должны планировать. Это означает, что вы должны решить сегодня, что вы собираетесь делать, чтобы подготовиться к завтрашнему дню. Вы должны идти на риск, вы должны быть творческим, предприимчивым. Это роль (Е).

Если вы выполняете три роли: (P), (A) и (E), - исполнителя, администратора и предпринимателя, вы будете эффективны в краткосрочной перспективе. Но как насчет эффективности в долгосрочной перспективе?

Чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе, нам необходимо интегрироваться.

Что значит интегрировать? Превратить организационное сознание из механического в органическое. Что означает сознание? Это больше, чем осознание. Для меня сознание означает осознавать последствия того, что вы осознаете.

Например, вы знаете, что на улице холодно. Но вы обращаетесь к сознанию, когда понимаете, что этот холод может сделать с вами. Какой болезнью можно заразиться от этой простуды?

Для достижения организационной эффективности в долгосрочной перспективе вам необходимо трансформировать организационное сознание из механического в органическое. Что это значит?

Посмотрите на стул. Он может выполнять свое назначение, для которого существует - сидеть. Выглядит вполне эффективно. Ни одна часть не является ненужной. У него есть все необходимое и ничего лишнего.

Но что будет с этим стулом, если одна ножка сломается? Он не сможет выполнять свою роль. Вы не сможете сидеть на нем.

Возникает вопрос: почему одна из его других ножек не перемещается в центр стула, образуя штатив, чтобы функциональность стула могла продолжаться? Этого не будет.

Почему? Нет внутреннего сознания взаимозависимости. В бизнесе это называется бункером. Я забочусь о себе, мне все равно, что происходит с другими.

Это отличается от работы руки. Посмотрите на руку. Что будет, если один палец сломается? Другие пальцы будут сотрудничать, поддерживать и заменять сломанный палец. И рука продолжит функционировать, потому что они объединены. Они органически “сознают” друг друга. И это не обязательно должно быть физически. Если вашему маленькому ребенку больно, вам больно, потому что вы заботитесь о нем.

Вы осознаете друг друга. Таким образом, роль интеграции заключается в создании органической взаимозависимости, отступая от механической взаимозависимости.

Механическая взаимозависимость привлекает консультантов, коучей и организационных психологов извне. Это похоже на то, как кто-то извне чинит стул. То же самое мы делаем с медицинскими препаратами. Мы приносим лекарства извне, чтобы позаботиться о болезни внутри. Теперь представьте, что вы можете исцелить себя. Представьте, если бы стул мог исцелить себя. Представьте, если бы организация могла исцелить себя. Это органическое сознание.

Вам нужно немного механического сознания, когда органическое не работает. Нужен минимум. Максимумом должно быть органическое сознание. Тогда что является максимальной интеграцией? Высшее органическое сознание есть Любовь.

Любовь. Мы едины. То, что происходит с тобой, происходит со мной. Твоя боль - моя боль. Твое счастье - мое счастье. Чем больше любви, тем вы здоровее и тем дольше проживете. Чем больше интеграции в вашей жизни, тем дольше вы будете жить.

Она должна устанавливать связь вверх, вниз и в стороны. Интегрируйтесь с людьми, которым вы подчиняетесь. Интегрируйтесь с людьми, которые работают с вами. Интегрируйтесь с людьми, которые работают на вас. Интеграция должна быть во всех направлениях.

Если вы интегрируетесь только вверх, а не вниз, вы как велосипедист. Вы двигаетесь вперед, нажимая вниз. Если вы выполняете роли (А) и (Р), вы будете прибыльны в краткосрочной перспективе. Вы удовлетворяете потребности клиентов, за которые получаете вознаграждение. И самый эффективный способ, который имеет (А), это разница в прибыли в краткосрочной перспективе.

Для получения прибыли в долгосрочной перспективе вам также нужны (E) и (I). Вам нужно смотреть в долгосрочной перспективе и не тратите энергию понапрасну, приближаясь к будущему.

Мы можем посмотреть, как это работает в машине, чтобы понять эти четыре роли. Двигатель выполняет назначение (P). Вот почему автомобиль существует для того, чтобы перемещаться из одного места в другое. Руль выполняет функции (E). Изменения. Потому что мир меняется, дороги меняются, и нам нужно меняться. Тормоза (А). Они напоминают, что нужно следить и управлять скоростью. А (I) — это электрическая и масляная системы.

Есть и другие применения, но важно понимать следующее: чтобы конструктивно справляться с изменениями, нужно быть здоровым, или изменение заставит вас умереть раньше. У вас быстрее возникнут болезни. Поэтому вам нужно быть здоровым. Кого убивает covid? Не так много здоровых людей - он убивает в основном тех, кто нездоров, потому что он не может справиться с изменениями.

Чтобы быть здоровым, вам нужны четыре роли (P), (A), (E) и (I), которые делают организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Ицхак Адизес / Источник: статья

Как оцифровать процессы в компании?

Мы живем во времена серьезных и быстрых перемен, и одним из самых значительных изменений является цифровая трансформация компаний. Управляя изменениями, мы не можем игнорировать значение цифровой революции, которая последовала за промышленной революцией.

Как управлять этими изменениями, чтобы цифровизация была успешной?

Процесс, который вы хотите оцифровать, должен быть прочным, надежным и соответствовать своей функции. Цифровизация - это не что иное, как делать то, что вы уже делаете, но быстрее, разумнее, применяя искусственный интеллект, а также точнее, - минимизируя человеческие ошибки и сводя к минимуму участие человека.

Цифровизация не значит внедрить новый процесс вместо старого, и это не просто улучшение того, что у нас уже есть. Это смена парадигмы в мышлении руководства.

Вместо того, чтобы сначала определять стратегию, а затем оцифровывать ее, компания должна сначала представить, что она уже оцифрована и подумать, что можно сделать с этой новой возможностью. Например, можно расширить свой рынок и линейку продуктов за пределы привычных охватов. В общем, цифровизация является инициативой для крупных стратегических изменений, которая требует значительной подготовки для успешной реализации.

Что ждет компанию, если ее возглавляет руководитель со стилем управления “Мертвый пень”- согласно концепции Ицхака Адизеса

P - Производитель - нацелен на результат;
A - Администратор - ориентирован на бюрократические тонкости;E - Предприниматель - инноватор и генератор идей.I - Интегратор (горячий сторонник) - на первом месте стоит взаимодействие с коллективом, но оно нацелено на “форму”, а не на “содержание”.В одном руководителе невозможно сочетание всех четырех типов: может отсутствовать какая-то черта или наблюдаться совмещение нескольких типажей. Например, преобладать производительность (Paei) или бюрократизм (pAei), присутствовать излишнее предпринимательство (paEi) или интеграция - (paeI).
Бывает, что руководитель находится во власти одного стиля управления, и когда это происходит долгое время, формируется одномерное мышление, однообразность, ограниченность в действиях - образуется неправильный менеджмент. И, что самое плохое, любой представитель такого типа управления превращается в типаж “Мертвый пень” (мученик, фанатик) - чей код по методологии Адизеса можно прочитать как четыре прочерка (----). Он утрачивает способность выполнять даже свою единственную функцию.

Ицхак Адизес - о разнице между эффективностью и результативностью

Я хочу поделиться с вами своим мнением о двух концепциях управления: результативности и эффективности.

Люди интерпретируют эти понятия по-разному. В некоторых языках нет даже четкого различия между этими словами. В иврите, например, нет дословного перевода слова «эффективность», а в русском языке эффективность называют “результативностью” - как бы говоря: «Если ты результативен, значит, ты эффективен».

Чтобы объяснить разницу, я начну с реальной истории.

Мне нужно было пойти в больницу, сделать инъекцию определенного типа и быть там в восемь утра. Я пришел вовремя. Медсестра сказала мне сидеть и ждать. Инъекция будет в девять.

«Почему мне сказали прийти в восемь?», - спросил я.

«Аптека доставляет лекарства каждый час. Менеджер предполагал, что аптека доставит его первым делом утром, в восемь, и хотел быть уверен, что вы будете здесь», - ответила медсестра.

Лекарство не доставили в восемь, у них было слишком много доставок в то утро. Доставили ровно в 9.

В 9:15 мне сделали укол. Я ушел через несколько минут и был дома около десяти.

Теперь давайте разберем понятия результативности и эффективности в этой истории.

Если спросить больницу: «Была ли она эффективной?», - можно сказать: «Конечно. Она доставила инъекцию. Пациент получил лекарство. Мы выполнили задание».

А если бы вы спросили: «Была ли она результативной?», - они бы ответили: «Абсолютно. Ни медсестра, ни аптека не тратили время зря. Больница была очень результативной».

А как же я, клиент? Был ли этот опыт результативным для меня? Потребовалось три часа, чтобы сделать то, что должно было занять гораздо меньше времени.

Был ли этот опыт эффективным для меня? Хороший вопрос. Я получил инъекцию. Я получил лекарство.

Но эффективность заключается не только в том, что я получил продукт. С точки зрения производства она измеряется независимо от того, был или не был продукт произведен и доставлен. С точки зрения маркетинга эффективность измеряется удовлетворенностью клиентов. И, конечно же, неудовлетворенностью.

Когда мы говорим об эффективности и результативности, мы не должны спрашивать себя, был ли продукт доставлен или как он был доставлен, а скорее, был ли клиент удовлетворен продуктом и сколько энергии или ресурсов потребовалось для того, чтобы клиент был удовлетворен.

Следовательно, эффективность и результативность следует анализировать с точки зрения клиента, а не с точки зрения производства.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Совсем скоро в Онлайн-школе Premium Management стартует онлайн-курс Ицхака Адизеса “Лидерские роли и стили”.