Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Свежая информация об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Интеграция для долгосрочной эффективности

19.08.22 207

Ицхак Адизес

Чтобы система, компания, семья, страна были устойчиво успешными в долгосрочной перспективе, они должны быть здоровыми. А чтобы быть здоровыми, надо быть эффективными и действенными в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Это нужно для выполнения работы, ради которой существует организация. И вы, как личность, тоже существуете для какой-то цели, и когда вы знаете свою цель, вы эффективны и намного счастливее.

Таким образом, вы должны выполнять первую роль, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности ваших клиентов. И вы должны делать это также эффективно. Для этого вам нужна роль (А) - администрация. Эта роль делает правильные вещи в нужное время, в правильном порядке и в правильной последовательности, чтобы мы не тратили энергию на поиски того, что делать. Есть система, которая систематизирует успех в рутину, в протокол, и теперь мы можем предсказать результат, потому что у нас есть протокол.

Что сделает вас эффективным в долгосрочной перспективе? Вы должны принять во внимание то, что произойдет из-за изменений. Вы должны планировать. Это означает, что вы должны решить сегодня, что вы собираетесь делать, чтобы подготовиться к завтрашнему дню. Вы должны идти на риск, вы должны быть творческим, предприимчивым. Это роль (Е).

Если вы выполняете три роли: (P), (A) и (E), - исполнителя, администратора и предпринимателя, вы будете эффективны в краткосрочной перспективе. Но как насчет эффективности в долгосрочной перспективе?

Чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе, нам необходимо интегрироваться.

Что значит интегрировать? Превратить организационное сознание из механического в органическое. Что означает сознание? Это больше, чем осознание. Для меня сознание означает осознавать последствия того, что вы осознаете.

Например, вы знаете, что на улице холодно. Но вы обращаетесь к сознанию, когда понимаете, что этот холод может сделать с вами. Какой болезнью можно заразиться от этой простуды?

Для достижения организационной эффективности в долгосрочной перспективе вам необходимо трансформировать организационное сознание из механического в органическое. Что это значит?

Посмотрите на стул. Он может выполнять свое назначение, для которого существует - сидеть. Выглядит вполне эффективно. Ни одна часть не является ненужной. У него есть все необходимое и ничего лишнего.

Но что будет с этим стулом, если одна ножка сломается? Он не сможет выполнять свою роль. Вы не сможете сидеть на нем.

Возникает вопрос: почему одна из его других ножек не перемещается в центр стула, образуя штатив, чтобы функциональность стула могла продолжаться? Этого не будет.

Почему? Нет внутреннего сознания взаимозависимости. В бизнесе это называется бункером. Я забочусь о себе, мне все равно, что происходит с другими.

Это отличается от работы руки. Посмотрите на руку. Что будет, если один палец сломается? Другие пальцы будут сотрудничать, поддерживать и заменять сломанный палец. И рука продолжит функционировать, потому что они объединены. Они органически “сознают” друг друга. И это не обязательно должно быть физически. Если вашему маленькому ребенку больно, вам больно, потому что вы заботитесь о нем.

Вы осознаете друг друга. Таким образом, роль интеграции заключается в создании органической взаимозависимости, отступая от механической взаимозависимости.

Механическая взаимозависимость привлекает консультантов, коучей и организационных психологов извне. Это похоже на то, как кто-то извне чинит стул. То же самое мы делаем с медицинскими препаратами. Мы приносим лекарства извне, чтобы позаботиться о болезни внутри. Теперь представьте, что вы можете исцелить себя. Представьте, если бы стул мог исцелить себя. Представьте, если бы организация могла исцелить себя. Это органическое сознание.

Вам нужно немного механического сознания, когда органическое не работает. Нужен минимум. Максимумом должно быть органическое сознание. Тогда что является максимальной интеграцией? Высшее органическое сознание есть Любовь.

Любовь. Мы едины. То, что происходит с тобой, происходит со мной. Твоя боль - моя боль. Твое счастье - мое счастье. Чем больше любви, тем вы здоровее и тем дольше проживете. Чем больше интеграции в вашей жизни, тем дольше вы будете жить.

Она должна устанавливать связь вверх, вниз и в стороны. Интегрируйтесь с людьми, которым вы подчиняетесь. Интегрируйтесь с людьми, которые работают с вами. Интегрируйтесь с людьми, которые работают на вас. Интеграция должна быть во всех направлениях.

Если вы интегрируетесь только вверх, а не вниз, вы как велосипедист. Вы двигаетесь вперед, нажимая вниз. Если вы выполняете роли (А) и (Р), вы будете прибыльны в краткосрочной перспективе. Вы удовлетворяете потребности клиентов, за которые получаете вознаграждение. И самый эффективный способ, который имеет (А), это разница в прибыли в краткосрочной перспективе.

Для получения прибыли в долгосрочной перспективе вам также нужны (E) и (I). Вам нужно смотреть в долгосрочной перспективе и не тратите энергию понапрасну, приближаясь к будущему.

Мы можем посмотреть, как это работает в машине, чтобы понять эти четыре роли. Двигатель выполняет назначение (P). Вот почему автомобиль существует для того, чтобы перемещаться из одного места в другое. Руль выполняет функции (E). Изменения. Потому что мир меняется, дороги меняются, и нам нужно меняться. Тормоза (А). Они напоминают, что нужно следить и управлять скоростью. А (I) — это электрическая и масляная системы.

Есть и другие применения, но важно понимать следующее: чтобы конструктивно справляться с изменениями, нужно быть здоровым, или изменение заставит вас умереть раньше. У вас быстрее возникнут болезни. Поэтому вам нужно быть здоровым. Кого убивает covid? Не так много здоровых людей - он убивает в основном тех, кто нездоров, потому что он не может справиться с изменениями.

Чтобы быть здоровым, вам нужны четыре роли (P), (A), (E) и (I), которые делают организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Ицхак Адизес / Источник: статья

Читать статью

Ицхак Адизес. Что такое «здоровая цифровизация».

13.07.22 151

Как оцифровать процессы в компании?

Мы живем во времена серьезных и быстрых перемен, и одним из самых значительных изменений является цифровая трансформация компаний. Управляя изменениями, мы не можем игнорировать значение цифровой революции, которая последовала за промышленной революцией.

Как управлять этими изменениями, чтобы цифровизация была успешной?

Процесс, который вы хотите оцифровать, должен быть прочным, надежным и соответствовать своей функции. Цифровизация - это не что иное, как делать то, что вы уже делаете, но быстрее, разумнее, применяя искусственный интеллект, а также точнее, - минимизируя человеческие ошибки и сводя к минимуму участие человека.

Цифровизация не значит внедрить новый процесс вместо старого, и это не просто улучшение того, что у нас уже есть. Это смена парадигмы в мышлении руководства.

Вместо того, чтобы сначала определять стратегию, а затем оцифровывать ее, компания должна сначала представить, что она уже оцифрована и подумать, что можно сделать с этой новой возможностью. Например, можно расширить свой рынок и линейку продуктов за пределы привычных охватов. В общем, цифровизация является инициативой для крупных стратегических изменений, которая требует значительной подготовки для успешной реализации.

Читать статью

Тип руководителя “Мертвый пень”

25.05.22 423

Что ждет компанию, если ее возглавляет руководитель со стилем управления “Мертвый пень”- согласно концепции Ицхака Адизеса

По методологии Ицхака Адизеса мы знаем, что существует четыре вида типажей руководителя:

P - Производитель - нацелен на результат;

A - Администратор - ориентирован на бюрократические тонкости;

E - Предприниматель - инноватор и генератор идей.

I - Интегратор (горячий сторонник) - на первом месте стоит взаимодействие с коллективом, но оно нацелено на “форму”, а не на “содержание”.

В одном руководителе невозможно сочетание всех четырех типов: может отсутствовать какая-то черта или наблюдаться совмещение нескольких типажей. Например, преобладать производительность (Paei) или бюрократизм (pAei), присутствовать излишнее предпринимательство (paEi) или интеграция - (paeI).

Бывает, что руководитель находится во власти одного стиля управления, и когда это происходит долгое время, формируется одномерное мышление, однообразность, ограниченность в действиях - образуется неправильный менеджмент. И, что самое плохое, любой представитель такого типа управления превращается в типаж “Мертвый пень” (мученик, фанатик) - чей код по методологии Адизеса можно прочитать как четыре прочерка (----). Он утрачивает способность выполнять даже свою единственную функцию.

Какие черты присущи “фанатику” и как им не стать?

Читать статью

Эффективность vs результативность

13.05.22 585

Ицхак Адизес - о разнице между эффективностью и результативностью

Я хочу поделиться с вами своим мнением о двух концепциях управления: результативности и эффективности.

Люди интерпретируют эти понятия по-разному. В некоторых языках нет даже четкого различия между этими словами. В иврите, например, нет дословного перевода слова «эффективность», а в русском языке эффективность называют “результативностью” - как бы говоря: «Если ты результативен, значит, ты эффективен».

Чтобы объяснить разницу, я начну с реальной истории.

Мне нужно было пойти в больницу, сделать инъекцию определенного типа и быть там в восемь утра. Я пришел вовремя. Медсестра сказала мне сидеть и ждать. Инъекция будет в девять.

«Почему мне сказали прийти в восемь?», - спросил я.

«Аптека доставляет лекарства каждый час. Менеджер предполагал, что аптека доставит его первым делом утром, в восемь, и хотел быть уверен, что вы будете здесь», - ответила медсестра.

Лекарство не доставили в восемь, у них было слишком много доставок в то утро. Доставили ровно в 9.

В 9:15 мне сделали укол. Я ушел через несколько минут и был дома около десяти.

Теперь давайте разберем понятия результативности и эффективности в этой истории.


Если спросить больницу: «Была ли она эффективной?», - можно сказать: «Конечно. Она доставила инъекцию. Пациент получил лекарство. Мы выполнили задание».

А если бы вы спросили: «Была ли она результативной?», - они бы ответили: «Абсолютно. Ни медсестра, ни аптека не тратили время зря. Больница была очень результативной».


А как же я, клиент? Был ли этот опыт результативным для меня? Потребовалось три часа, чтобы сделать то, что должно было занять гораздо меньше времени.

Был ли этот опыт эффективным для меня? Хороший вопрос. Я получил инъекцию. Я получил лекарство.

Но эффективность заключается не только в том, что я получил продукт. С точки зрения производства она измеряется независимо от того, был или не был продукт произведен и доставлен. С точки зрения маркетинга эффективность измеряется удовлетворенностью клиентов. И, конечно же, неудовлетворенностью.


Когда мы говорим об эффективности и результативности, мы не должны спрашивать себя, был ли продукт доставлен или как он был доставлен, а скорее, был ли клиент удовлетворен продуктом и сколько энергии или ресурсов потребовалось для того, чтобы клиент был удовлетворен.

Следовательно, эффективность и результативность следует анализировать с точки зрения клиента, а не с точки зрения производства.

Ицхак Адизес


Источник: ссылка


Совсем скоро в Онлайн-школе Premium Management стартует онлайн-курс Ицхака Адизеса Лидерские роли и стили”.

Читать статью

Интеллект или мудрость?

19.04.22 683

Ицхак Адизес: размышления о мудрости и интеллекте

Интеллект - это способность обрабатывать информацию, а затем, после ее анализа и обдумывания, делать выводы. Чем лучше ваши аналитические способности для поиска и понимания закономерностей, тем вы умнее; вы можете делать выводы из информации быстрее и лучше, чем кто-то другой, менее умный.

Что такое мудрость?

Мудрость основана на опыте. Умный человек знает, как выбраться из ямы. Мудрый человек знает, как туда не упасть. Почему? Потому что у него есть опыт. А лучший опыт - учиться у других людей, попавших в яму.

Вам не нужно самому падать в яму, чтобы быть мудрым. Вы учитесь у других, на чужом опыте. Мудрый человек чрезвычайно опытен, хотя ему и не обязательно испытывать это “на собственной шкуре”.

Молодые люди умны, но не обязательно мудры.

Иногда мудрость соотносят с сединой. Почему есть седые волосы? Потому что есть опыт - но опыт не в том, чтобы говорить людям, что делать, а в том, чтобы сказать, чего лучше не делать. Мудрый человек знает, где находятся ямы, и не дает вам в них попасть.

В некоторых компаниях совершают ошибку, нанимая выпускников бизнес-школ, которые были лучшими в классе. Они очень умны, но не обязательно мудры.

Эти компании игнорируют знания пожилых людей, потому что утверждают, что они устарели в силу развития технического прогресса.

Мой совет: нанимайте умных людей, которые разбираются в новейших технологиях. Но на руководящие должности нанимайте мудрых людей.

В сегодняшней среде есть бесконечные возможности - многое можно сделать.

Но человек должен знать, чего делать нельзя.


Ицхак Кальдерон Адизес


Источник: ссылка

Читать статью

Время брать и время отдавать

02.03.22 580

Ицхак Адизес - о молодой и стареющей организации и аналогии процессов в жизни человека

Я заметил, что когда организация молода (не по хронологическому возрасту, а по поведению), люди в этой организации больше склонны отдавать. Они много работают, чтобы построить организацию и выполнить ее миссию - “отдают”, это дающая энергия.

По мере того, как стареющая организация теряет из виду свою миссию, перестает строить и меняться, энергия людей, входящих в ее состав, превращается во взятие, а не в отдачу. Все пытаются “доить” организацию, что ускоряет ее смерть.

Акционеры хотят высоких дивидендов, руководство - максимизировать свой доход, а рабочие ждут увеличения льгот и повышения заработной платы. Каждый стейкхолдер организации извлекает свою долю выгоды. То же самое происходит в жизни людей.

Когда человек молод, он полон энтузиазма. У него есть миссия. Он хочет изменить мир, что-создать. Он отдает себя организации, миру и много работает над внешней средой. Когда начинает стареть, понимает, что дни сочтены и осталось не так много времени.

Что человек собирается делать с оставшейся частью жизни? Отдавать уже не так интересно, потому что он понимает, что не получит выгоду от своего вклада. Тогда он начинает искать способы наслаждения жизнью, извлекать из нее пользу и испытывать ее, пока не стало слишком поздно.

Человек уже не отдает, а что-то получает от жизни: он путешествует, наслаждается жизнью - вместо того, чтобы тратить время на создание будущего.

Он предпочитает заняться благотворительностью, чтобы не испытывать чувства вины, но на этом все и заканчивается. Большая часть того, что он делает в этом периоде, направлена на получение. Вот почему некоторые пожилые люди, какими бы богатыми они ни были, скупы. Они любят не отдавать, а удерживать.

Это находит отражение в их повседневной жизни. Они сохраняют энергию, которая находится в упадке.

Но так не должно быть. Возраст отражает не хронологию, а поведение человека. Я знаю людей, которые все еще чем-то жертвуют и в 90 лет. Они пытаются понять, что могут сделать в оставшиеся дни, чтобы внести свой вклад и сделать мир лучше. Они молоды душой.

Один из способов узнать, молоды вы в поведении или стары - сравнить, сколько вы отдаете и сколько берете.

Вывод: если вы хотите жить дольше и оставаться молодым, несмотря на физиологический возраст, никогда не теряйте страсти к внесению своего вклада в то, что важнее вас.

Посадите дерево. И не беспокойтесь о том, проживете ли вы достаточно долго, чтобы посидеть в его тени.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Читать статью

Принятие и реализация решений: в чем подвох?

24.02.22 443

Ицхак Адизес - о различиях между двумя процессами: принятием и реализацией решений и их влиянии на эффективность управления.

Людям свойственно говорить, что решение будет принято, но не выполнять его. Можно сравнить это с решением сесть на диету, заниматься спортом и быть спокойнее. Будут ли реализованы решения, предполагающие серьезные изменения? Есть сомнения.


Многие учат, как принимать правильные решения - будь то маркетинг, стратегия или другая область, необходимая для управления компанией. Но, насколько мне известно, нет ни одного курса, посвященного тому, как успешно их реализовывать. Видимо, есть ошибочное предположение, что если мы примем правильное решение, оно будет сразу же реализовано.


Но это не так.


Факторы, способствующие хорошему решению, не всегда помогают эффективно их реализовать.


Чтобы принять правильное решение, вы должны быть открытым, прислушиваться к голосам несогласных и учитывать необходимую информацию.


А для его реализации требуется обратное: быть близоруким. Вы должны быть привержены, сосредоточены и не отказываться от своей цели.


Многие ошибки случаются из-за того, что люди не видят различий между двумя разными требованиями.
Например, кто-то может сказать вам: “Это хорошее решение”, - но будет тянуть с его выполнением.

Решение будет в лучшем случае выполнено частично или изменено. А может быть, оно не будет внедрено вообще, или, что еще хуже, выполнено злонамеренно: реализацию постоянно будут саботировать.


В чем ошибка? Почему так происходит?


Для принятия решений вам нужна информация и оценка того, что важно, а что - второстепенно.


Для реализации решения вы должны следить за тем, как оно влияет на интересы тех, кто будет его реализовывать. Должен быть общий интерес между заинтересованными сторонами.


Очень часто сложно найти общие интересы всех, кто участвует в реализации решения. Могут быть огромные различия между потребностями и ожиданиями. Поэтому иногда невозможно соединить их и прийти к общему интересу.


Что делать?


Общего интереса может не быть, но если между сторонами есть общее видение и ценности, а также доверие к тому, что если в будущем цель будет достигнута и обе стороны от этого выиграют, вероятность реализации будет выше. Доверие имеет решающее значение. Общий интерес состоит в том, чтобы реализовать видение и разделить созданные блага.


Если есть общее видение и ценности, а также взаимное доверие к тому, что все участники решения разделят плоды этого решения, можно предположить, что решение будет реализовано.


Но если нет взаимного доверия, общих ценностей и видения, остается единственный способ реализовать решение - через диктаторский подход, командование, контроль, угрозу наказания.


Стоит ли реализовывать решения, используя страх? Это работает в краткосрочной перспективе, но имеет неприятные последствия для долгосрочной.


Это выбор, который должен сделать каждый из нас.

‍Ицхак Адизес

Читать статью

Что такое CAPI по методологии Ицхака Адизеса

10.02.22 1576

“Ожидать чудо-менеджера вредно. Гениев слишком мало, а, заполучив одного, рискуем стать его заложниками и лишиться всего при его потере. К тому же, сведя всю власть в одни руки, легко улететь в пропасть. Управление должно эволюционировать” / Ицхак Адизес

Почему бывает так, что сотрудники, получив задачу, выполняют ее “спустя рукава”, как будто не в полную силу? Или, имея первоклассное решение, полномочия и средства, на деле сотрудник не может воплотить его - а в силу этого реализация задачи становится невозможной.

Ицхак Адизес предлагает методологию CAPI для расширения управленческих возможностей. Применяя ее основы в жизни и бизнесе, можно повысить не только эффективность выполнения задач, но и качество внедрения любых решений.

Читать статью

Ицхак Адизес. Почему структура - прежде всего?

26.01.22 686

“Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию” / Ицхак Адизес.

Профессиональная литература и индустрия консалтинга в целом пропагандируют следующую последовательность в решении проблем: структура следует за стратегией.

При поверхностном рассмотрении это имеет смысл. Откуда вы знаете, какая структура вам нужна для выполнения функции, если вы изначально ничего не знаете о функции? Такая же последовательность применяется в архитектуре и при разработке новых продуктов.

Мой более чем 50-летний опыт работы организационным терапевтом, а также опыт моих коллег в Институте Адизеса, обслуживающих клиентов в более чем 70 странах, подсказывает, что эта последовательность имеет смысл, если вы начинаете с нуля. Затем, теоретически, без уже сложившейся организационной структуры, вы принимаете решение, куда хотите пойти, и организовываете путь, чтобы туда добраться.

Реальность такова, что обычно уже существует устоявшаяся структура с людьми и индивидуальными интересами, связанными с их ролями в этой организации. Нельзя игнорировать то, что уже существует.

Представьте, что у вас есть здание. Теперь вы хотите, чтобы оно изменило свое назначение. Должны ли вы сровнять с землей старое здание и начать с нуля, вытеснив тех, кто в нем живет?

Многие консалтинговые фирмы делают это в своей практике. Они игнорируют существующую организационную структуру, определяют стратегию и проектируют организацию для реализации новой стратегии.

Руководство компании должно упразднить старую структуру, неожиданно внедрить новую структуру и переместить множество людей. Внедрение новой структуры предполагает радикальное и излишне болезненное хирургическое вмешательство.

Бывают случаи, когда компания адаптирует рекомендованную структуру к своей реальности. Это можно сравнить с тем, если бы консультант порекомендовал скаковую лошадь, а компания поставляет верблюдов.

Протоколы методологии организационной терапии Адизеса другие. Мы не консультируем ЗА клиентскую организацию - мы делаем это ВМЕСТЕ с организацией-клиентом.

Это тоже порождает проблемы.

Чтобы люди в своей структуре могли разработать и принять новую стратегию, им необходимо освободиться от существующего управления и ответственности. В противном случае они разработают стратегию на основе своих интересов, вытекающих из занимаемых ими позиций в существующей структуре.

Новая стратегия не появится. Будет лишь незначительное улучшение существующей стратегии.

Что же делать?

Сначала мы проводим диагностику ситуации с руководством компании. В ходе процесса руководители приходят к собственному пониманию необходимости внесения изменений. Диагноз ситуации позволяет сделать выводы о том, что для выживания или успеха на постоянно меняющемся рынке необходима новая стратегия, а затем и новая структура.

Как только мышление организации готово принять изменения, мы сосредотачиваемся на изменении существующей структуры, не внедряя новую стратегию. Она все равно еще не разработана.

Сначала мы работаем над тем, чтобы подготовить структуру управления к принятию изменений. Например, мы отделяем маркетинг от продаж, НИОКР и разработку новых продуктов от производства и операций. Отделяем финансы, которые должны быть сосредоточены на будущем, от бухгалтерского учета, который фокусируется на прошлом, а не на настоящем.

Мы создаем очаги заинтересованных сторон в структуре, чтобы смотреть в будущее, а не быть заложниками прошлого и, следовательно, настоящего.

С новой структурой управления, когда в организации есть отделы, роли, а интересы нацелены на то, чтобы справляться с будущими угрозами и возможностями, мы приступаем к разработке желаемой стратегии совместно с руководством компании. Затем мы проектируем новую структуру, отражающую новую стратегию.

Последовательность действий такова:

– изменить мышление;

– сначала изменить нынешнюю структуру власти, чтобы сосредоточиться на будущем, а не только на настоящем;

– разработать новую стратегию;

– разработать новую структуру.

Этот совместный протокол способствует быстрой и эффективной реализации новой стратегии и структуры.

Конечно, ее подготовка дольше, чем обычная последовательность разработки стратегии без участия и новой навязанной структуры. Но зато реализация очень быстрая и почти всегда соответствует замыслу. Это позволяет избежать массовых увольнений и серьезных проблем, связанных с организационными изменениями.

Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию.

Ицхак Адизес


Источник: ссылка

Читать статью

Лидерские стили по методологии Ицхака Адизеса

13.10.21 1921

Как поступают типажи PAEI в разных ситуациях

Основная цель управления - сделать работу организации эффективной, результативной, конкурентоспособной и удерживать эту “планку” на протяжении всего времени ее существования. Поэтому руководитель должен обладать компетенциями, необходимыми для точного, качественного управления.

Как утверждает Ицхак Адизес, идеальным руководителем стать невозможно, так как функции менеджмента разнообразны и человек не может в совершенстве овладеть ими всеми. Поэтому нужно знать свои сильные / слабые стороны и анализировать поведение сотрудников, чтобы понимать, к какому типу по концепции PAEI отнести себя или другого человека.

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!