Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Ицхак Адизес. Управленческие решения

Как-то я присутствовал на совещании, где мы обсуждали какое-то важное решение. В какой-то момент один из участников сказал: «Я не согласен».

Я потерял хладнокровие - стал агрессивным, и сразу изменилась атмосфера встречи, она стала очень негативной. Совещание прошло на повышенных тонах, мы перебивали друг друга, не было уважительного взаимодействия, проповедуемого моей методикой.

Несогласный человек не понимал, почему я на него набрасываюсь, отчего в ответ идет такая агрессия. Он даже спросил: «Разве я не могу с чем-то не согласиться?».

В один момент мне показалось, что я не управляю тем, что создал, что в чем-то поступаю лицемерно. С одной стороны, я читаю лекции о взаимном уважении, о том, как нам следует учиться на разногласиях друг друга, а с другой стороны, когда кто-то со мной не согласен, я схожу с ума.

Что же случилось?

Мой стиль - (Е).

Для этого стиля нет ничего хуже, чем заявить ему «Я не согласен». (E) хотят обсудить все 360 сторон спора, разработать идею, что-то творить на ходу, сделать страстное заявление, почему именно эта версия абсолютно правильная, а через несколько минут заявить, что это ошибка и ее не следует даже рассматривать и т. д.

Для (Е) выражение «Не согласен» значит, что человек, сказавший это, хочет прекратить обсуждение и исследовать другие идеи, - то, что любит делать (Е). Поэтому (E) считает это оскорбительным, грубым и бросающим вызов его праву высказываться, его авторитету или положению в компании. Это ранит его эго.

Однако может случиться так, что человек, сказавший «Я не согласен», не имел в виду, что хочет прекратить обсуждение и двигаться дальше. Это выражение несло посыл: «У меня другое мнение», и «Я думаю, что есть другая альтернатива». Этим он мог намекнуть, что обсуждаемый предмет он не может принять. Но! Он все еще открыт для исследования этого вопроса и для работы над ним.

Что делать?

Имеет смысл не соглашаться, если обсуждать уже нечего и дискуссия зашла в тупик, а разговор ходит по кругу, повторяя аргументы.

Чтобы убедиться, что новой информации больше нет, необходимо действовать так:

→ тот, кто придерживается стиля (P) или (A), должен повторить принятое решение и указать причину, почему оно принимается;

→ затем спросить (E), все ли факторы известны, или что-то можно добавить.

Если (E) подтверждает, что все факторы учтены и нет ничего нового для обсуждения, тогда лицо, несущее ответственность за реализацию решения, должно выбрать один из трех предложенных вариантов:

№ 1. Если решенный вопрос не является критическим, по его мнению, то ему следует сообщить, что он не согласен с решением, но возьмет на себя ответственность за его реализацию.

№ 2. Если решение имеет более важное значение, второй вариант - выполнить это решение, но официально заявить, что он не был согласен с этим решением. Если реализованное решение обернется катастрофой, особенно если оно было выполнено хорошо, ответственность должен нести тот, кто его принял.

№ 3. Если решаемый вопрос имеет большое критическое значение и нарушает принципы человека, осуществляющего его, он должен заявить в письменном виде, что, если от него потребуется реализация решения, скорее всего, это приведет к его увольнению.

Теперь тот, кто принимает решение, должен оценить: превышает ли ценность решения стоимость потери руководителя или наоборот, и действовать соответственно этому принципу.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Как устранить конфликт в команде

Когда вы управляете командой, то не всегда можете быть уверены, что сотрудники не будут конфликтовать между собой. Учитывая конкурирующие интересы, потребности и планы, нередки ситуации, когда члены команды не находят общего языка, в коллективе царит неприязнь и нездоровая рабочая конкуренция.

Какова роль лидера в этой ситуации?

Стоит ли вмешаться или предоставить команде самой решать проблемы?

Разберемся вместе.

Преимущества и недостатки управленческой модели

“Хорошие руководители концентрируются на возможностях, а не на проблемах. Конечно, проблемы не песок, который можно замести под ковер, и с ними надо разбираться. Но важно помнить, что решение проблем не приносит результатов, а лишь позволяет предотвратить ущерб. Результаты приносит использование возможностей” / Дэниел Гоулман.

Визионерское руководство - это дальновидный стиль лидерства, который предполагает выход за рамки существующего положения дел и создание убедительного видения будущего. Стиль требует творческого подхода, развитого эмоционального интеллекта, стратегического мышления и коммуникативных навыков.

Лидер-визионер - это руководитель с четким видением целей, имеющий способность вдохновлять других на достижение этих целей. Он может принимать решения, которые принесут пользу организации в долгосрочной перспективе, несмотря на любые краткосрочные проблемы и трудности. Это работа на перспективу и отличный способ стимулировать личностный рост, успех в бизнесе и побудить сотрудников раскрывать свой потенциал.

Дальновидные лидеры во многом новаторские мыслители, надежные специалисты по решению проблем и отличные коммуникаторы.Они знают, как мотивировать своих сотрудников и создать атмосферу доверия и уважения.

Более того, такие лидеры признают, что могут мыслить нестандартно и разрабатывать творческие решения, которые могут принести пользу компании. Они понимают, что нужно делать, чтобы быть на шаг впереди конкурентов.

Лидерские компетенции

Эффективный лидер, вопреки устойчивому мнению, не всегда занимает руководящие должности. Он использует свои лидерские качества, чтобы помочь коллегам следовать его примеру, повышает моральный дух команды и в целом влияет на улучшение результатов компании.

Навыки эффективного лидера выделяют его из общей массы, делают его лучшим сотрудником, коллегой и участником команды. Черты характера, которые помогают мотивировать, вдохновлять и создавать продуманную стратегию, эффективно продвигают его на руководящую роль, причем независимо от должности.

Какой он, эффективный лидер?

Азбука управленческих инструментов

Несмотря на очевидные преимущества делегирования, лидеры регулярно ему сопротивляются. Формула “Никто не сделает работу лучше меня” действует, и руководитель закапывается в груде важных (и не очень) задач. А оттого - снижение эффективности, усталость, выгорание и невозможность отделить работу от личной жизни.

Что делать? Вспомнить о преимуществах делегирования и понять, что сейчас самое время начать пользоваться этим первоклассным инструментом управления.