Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чем выше лидер поднимается по организационной иерархии, тем сложнее становятся проблемы, которые ему приходится решать. По мере продвижения вверх требуется изменение методов управления.

Роль руководства на низкой ступени управленческой иерархии - следить за тем, чтобы план выполнялся надлежащим образом. На этом уровне иерархии неопределенность, которой необходимо управлять, очень низка, и ожидаемый стиль управления заключается в основном в командовании и контроле. Это все должно осуществляться, однако в стиле, учитывающем потребности людей, которые следует уважать и ценить.

Когда человек достигает вершины иерархии, уровень неопределенности так же высок. Лидеру нужно вести компанию в будущее, которое остается неопределенным. Кроме того, необходимо координировать и интегрировать многочисленные подсистемы компании и разрешать конфликты между людьми, а также между задачами и приоритетами. Наиболее желательный стиль в этом случае - высшее руководство прислушивается к различным точкам зрения, различным суждениям и аргументации, чтобы уменьшить неопределенность и принять наилучшее из возможных решений.

Эти различия также применимы к тому, на какой стадии жизненного цикла находится компания. На этапах стартапа и продвижения роль высшего руководителя - (P) и (E), и их стиль обычно - командование и контроль, как если бы они руководили сменой или магазином по продаже одежды.

Когда организация вступает в подростковый возраст, ей необходимо пересмотреть свою миссию, и теперь стиль командования и контроля может стать дисфункциональным. Что сейчас необходимо, так это способность слушать, думать, творить и интегрировать.

Когда компания достигает расцвета, главные роли в основном заключаются в том, чтобы выслушивать и интегрировать решения команды, а не принимать решения самостоятельно, отдавать приказы об исполнении и следить за их реализацией.

Чем выше в организационной структуре находится компания и чем более продвинутой является компания по жизненному циклу (исключая старение), тем больше должны быть “уши лидеров и тем меньше должны быть их рты”.

Больше наблюдайте → Меньше управляйте.

Спрашивайте больше → Отвечайте меньше.

Больше учите → Меньше инструктируйте.

Больше слушайте → Меньше говорите.

Больше чувствуйте → Меньше думайте.

Человек должен изменить свой стиль с футбольного / тренерского на преподавательский на докторском коллоквиуме, где он ведет дискуссию по предмету, пытаясь найти смысл в том, в чем проблема, и создавая атмосферу взаимного обучения, которая приводит к обоснованным выводам.

Человек должен изменить также то, что заставляет его чувствовать себя награжденным. При управлении в стиле командования и контроля награда заключается в том, что вы видите результаты, материальные и нематериальные - те результаты, с которыми лидер может лично убедиться, что именно они добавили ценности.

Когда стиль управления заключается в создании конструктивной обучающей и продуктивной среды, человек должен быть больше похож на учителя игры на фортепиано, сидящего в концертном зале и чувствующего себя награжденным за то, что его ученик, играющий на фортепиано, получает невероятные аплодисменты.

Аналогией может служить то, как метод воспитания должен меняться по мере роста ребенка. Вплоть до подросткового возраста можно давать указания, что и как ребенок должен делать. С подросткового возраста родители должны купаться в лучах славы, доставшейся их детям.

Наградой для родителей будет то, что они хорошо воспитали, вырастили и воспроизвели, по сути, себя.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Основы и принципы

Очень часто хорошая корпоративная культура компании ассоциируется с получением различных бонусов и льгот в виде бесплатных обедов, неограниченных выходных и прочих “плюшек”. Представляются современные офисы с обширными местами для командной работы, насыщенные высокотехнологичной техникой и специальными зонами для отдыха.

Все так, но на самом деле, суть сильной корпоративной культуры заключается не в этих удобствах, а в том, как сотрудники ценятся, насколько им доверяют и поощряют, могут ли они развиваться как профессионально, так и личностно.

Рассмотрим, какие условия способствуют созданию хорошей корпоративной культуры в компании.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Нам просто необходима культура взаимного доверия и уважения, культура сотрудничества и взаимодействия. Я говорю о внедрении синергии, где два плюс три - это не пять, а шесть. При взаимодействии различных сущностей, две из которых отличаются от трех, посредством перекрестного опыления создается нечто новое; это ценность, которая не могла бы быть создана, если бы не было взаимодействия различных мнений или ноу-хау.

Чтобы совместное взаимодействие существовало в многообразии, должно быть взаимное уважение. Однако это взаимодействие должно быть основано на воспринимаемой общности интересов. Если различные стороны не разделяют интересы, не разделяют созданную ими ценность, зачем им конструктивно взаимодействовать? Это должно быть симбиотично.

Однако существует проблема: поскольку со временем, по мере изменения условий, общность интересов оказывается под угрозой, чтобы сохраниться, требуется взаимное доверие. Но взаимное доверие и уважение, похоже, внутренне несовместимы. Для взаимного уважения должны быть разногласия, побочный продукт разнообразия. С другой стороны, для взаимного доверия мы должны быть в согласии.

Как решить эту «ловушку»?

О чем нам следует договориться? О наших общих интересах.

А с чем мы можем не согласиться? С тем, что делать и как создавать ценность на благо всех нас.

Позвольте мне повторить: мы должны договориться, в чем мы склонны не соглашаться (каковы наши общие интересы), и мы можем не соглашаться с тем, с чем мы склонны соглашаться, чтобы избежать боли, связанной со спорами (несогласие относительно того, что и как делать).

Взаимное доверие и уважение является основой настоящей социально-демократической системы.

Это демократия, а это значит, что мы учимся на различиях во мнениях друг друга. Это социо в том смысле, что существует общественное сознание, позволяющее делиться полученными добавленными ценностями со всеми, а не только с определенной частью общества за счет других частей общества.

Как мы должны расти как общество? Как компания, или как семья?

Развиваясь совместно. Извлекая выгоду из различий друг друга на благо всех.

Как нам этого добиться?

Существует проверенная программа. Чтобы довести компании до полного использования системы, требуется от одного до трех лет. Это приведет к исключительному устойчивому росту.

Если у вас есть:

1) люди, которые приветствуют разногласия, потому что они учатся на них, люди с контролируемым эго;

2) есть правильный совместный дисциплинированный командный процесс принятия решений;

3) существует правильная организационная структура, которая способствует разнообразию, а не идентичности;

4) есть объединяющее общее видение и ценности.

Если все 4 пункта есть, то вы создадите и укрепите культуру взаимного доверия и уважения. Это сведет к минимуму дезинтеграцию и максимизирует высвободившуюся от внутренних деструктивных конфликтов энергию, которая будет направлена ​​на внешний рынок для получения конкурентного преимущества.

Это применимо к любой системе, будь то страна, бизнес, семья или отдельный человек.

Ицзак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

О значении слова «развитие» ведутся споры. Действительно, Всемирный банк фактически перестал использовать термины «развивающиеся» и «развитые» - потому, что они чреваты непониманием; но также и потому, что страны больше не вписываются ни в одну из двух категорий. Кроме того, существуют споры о том, как измерять стандарты.

ВВП уже давно вышел из моды, а «множественные современности» стали предметом споров о том, что считать и как этого достичь. Нации могут добиться успеха в каком-то направлении и не преуспевать в другом. Это не плавный разрыв и не гладкий путь.

Проявлением слаборазвитости является такой важный признак, как низкие экономические условия. В результате здоровье, образование и уровень жизни также снижаются, становится высоким уровень преступности, а к женщинам начинают относятся как к гражданам второго сорта. Страна застревает в непрерывном цикле безуспешных попыток развития.

В чем обычно видят решение: предоставить стране экономическую помощь для стимулирования экономической активности.

Я полагаю, что в лучшем случае это просто пластырь, который обеспечивает лишь симптоматическое облегчение. Это не поможет стране выйти за рамки отсталости.

Опираясь на свой опыт консультирования нескольких слаборазвитых стран, я выработал мнение о причинах слаборазвитости и способах их устранения.

Из физики мы знаем, что энергия системы фиксирована. Страна - это система. Как и любая другая система, она имеет фиксированную энергию.

Чтобы перевести страну из «слаборазвитой» в «развивающуюся», требуется целенаправленная энергия – и все, что приводит к расточительству имеющейся фиксированной энергии, подрывает способность страны направлять эту энергию на развитие.

Что самое главное для руководителя?

Можно сказать, что сильное лидерство ощутимо вне зависимости от опыта или возраста человека: такой руководитель создает эффективные команды, умело управляет компанией и идет на шаг впереди конкурентов. Его отличает стиль управления и пристрастие, с которым он приступает к задачам, а также выраженная приверженность его сотрудников, что подтверждает их доверие и уважение к лидеру.

Какие же признаки характеризуют сильного лидера?

Навыки коммуникации

Управление командой начинается с общения. Будь то письмо по электронной почте или личное общение с сотрудниками, хорошие лидеры говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Именно ясное и простое объяснение сути задачи и умение донести цель разговора до сотрудника так, чтобы он понял и задал направление работе, очень важная компетенция, подчеркивающая высокие коммуникативные навыки руководителя.

Увлечение своей работой

Одно из важнейших качеств лидера - увлечение своей деятельностью. Когда лидер заряжен целью и работа “горит” в руках, это является прекрасной мотивацией для команды. “Делай как я” - один из лучших девизов сплоченных команд. В любом случае, руководитель выступает примером для сотрудников, поэтому его решения не оспариваются, а команда прилагает все усилия, чтобы работать на достойном высоком уровне.

Открытость к инновациям и гибкость

Еще одна характеристика хорошего лидера: оставаться восприимчивым к новым идеям. Вместо того, чтобы сопротивляться переменам, хорошие лидеры проявляют гибкость и легко адаптируются. Они открыты для общения и приветствуют интересное мнение, отличное от их собственного. В то же время сотрудники, чувствуя поддержку, не боятся предложить нестандартный / креативный подход для решения задач: они уверены, что он не встретит сопротивления или осуждения.

Целостность с командой

Хорошие лидеры знают, что их подлинная миссия - обеспечить команду ресурсами для эффективного выполнения работы и оказывать поддержку для максимального преуспевания в проектах. Поэтому условия труда и инструментарий команды - одна из приоритетных задач лидера. Он обеспечивает команду всем тем, что необходимо для работы, создает безопасную психологическую среду и следит за поддержанием правильной корпоративной культуры в компании.

Позитивный настрой и уважение

Хорошие лидеры поднимают настроение. Они хвалят сотрудников за отлично выполненную работу и выделяют время на корректировку и помощь недочетов, если это требуется. В хорошие и плохие времена лидеры стараются раскрывать профессиональные качества своих сотрудников, поощряя проявлять свои лучшие компетенции.

Хорошие лидеры относятся к другим так, как они хотели бы, чтобы относились к ним, - от непосредственных подчиненных и коллег до клиентов и руководителей. Атмосфера взаимного уважения и доверия распространяется на все окружение, создавая благоприятный климат для плодотворной работы.

Строить, а не сжигать мосты

Умение формировать продуктивные связи - ключевое качество хорошего лидера. Сильный руководитель старается охватить как можно больше полезных сфер и наладить взаимовыгодные партнерские отношения. Он не сжигает мосты, а укрепляет их и постоянно строит новые. Хороший лидер знает ценность надежных отношений и активно их ищет.

Обучаться, познавать, практиковать

Возможно, наиболее важной характеристикой хороших лидеров является стремление к постоянному обучению. Они ставят образование на первое место, - будь то развитие своих навыков, или организацию корпоративного обучения для повышения квалификации сотрудников. Хороший лидер всегда хочет знать больше, повышает свои навыки и дает возможность своей команде расти вместе с ним.

Управленческие идеи

Что вызывает проблемы, почему они становятся хроническими и почему компаниям нужна внешняя помощь?

После Большого взрыва Вселенная превратилась в одну огромную сеть систем, состоящих из подсистем, а те в свою очередь сами по себе состоят из собственных подсистем.

С течением времени происходят изменения, но подсистемы не меняются с одинаковой скоростью. Изменение не синхронно. Некоторые подсистемы изменяются быстрее, чем другие.

Например, компания представляет собой систему, состоящую из маркетинга, продаж, операций, человеческого капитала и финансовых подсистем. Маркетинг меняется быстрее, чем продажи, а они меняются быстрее, чем операции. Еще больше времени уходит на изменения в бухгалтерском учете, информационных системах и их цифровизации. Медленнее всего меняется подсистема человеческого капитала.

Так как подсистемы изменяются с разной скоростью, со временем система начинает распадаться. Возникают пробелы, которые проявляются в том, что мы называем «проблемами». Проанализируйте любую проблему в политике, корпоративном управлении или в личной жизни, и вы обнаружите, что она вызвана каким-то распадом. Что-то развалилось, - потому, что произошло какое-то изменение.

Если мы не справляемся с изменениями правильно, то проблема, вызванная ими, становится хронической. По мере продолжения изменений дезинтеграция продолжается, проблема становится все серьезнее и серьезнее, пока не перерастет в кризис.

Решение состоит в том, чтобы либо остановить изменения, либо научиться ими управлять.

Никто не может остановить перемены, потому что никто не может остановить время. Проблемы являются проявлениями дезинтеграции, тогда из этого следует, что решением должна быть интеграция. Однако это решение не должно быть разовым и требует регулярного обновления, так как изменения тоже происходят постоянно.

Усилия по достижении интеграции становятся все более сложными, потому что ускоряется скорость изменений. Чем быстрее их скорость, тем быстрее появляются проблемы, которые необходимо решать.

Так как подсистемы взаимосвязаны и имеют свои собственные подсистемы (а они также меняются с разной скоростью), проблемы, стоящие перед нами, не только ускоряются, но и становятся все более сложными. Они включают в себя все больше и больше подсистем. Они многопрофильны и многофункциональны. Это означает, что интеграция должна охватывать всю организацию, (большую ее часть или хотя бы несколько ее подсистем).

Вынужденный карантин 2020 года без сомнения повлиял на экономику всего мира. Глобальные изменения коснулись бизнеса и компаний: например, выступавшие ранее варианты альтернативной занятости в виде удалённой работы стали мейнстримом, изменились офисы, трансформировался рабочий процесс в соответствии с новыми условиями работы.

Какие трансформации в управлении могут ждать предприятия после выхода из карантина? Рассмотрим на примере компаний, которые планируют и в дальнейшем работать в удалённом режиме.