Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Управленческие идеи

Статьи на тему управления, управленческих идей, менеджмент и компания.

Почему кризис полезен для менеджмента?

28.02.24 11

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Компании испытывают турбулентность и неопределенность перед лицом мирового финансового кризиса. Но, если разобраться, кризис для организаций - это хорошо или плохо?

Обычно люди боятся перемен, особенно, если они масштабные и неожиданные. Но среди кризисов скрываются и возможности для - для тех организаций, которые подготовились к ним. Так кризис - это хорошо или плохо?

Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу историю из моего опыта: мама всегда предупреждала нас, что после принятия горячей ванны лучше воздерживаться от выхода на улицу - особенно в ветреную погоду. Она беспокоилась о том, что мы можем простудиться.

В Финляндии же люди расслабляются в сауне, потеют, а затем выбегают на улицу, чтобы освежиться в холодном снегу. Они не болеют, а, скорее, чувствуют прилив сил.

Некоторые жители Сибири, даже пожилые, делают прорубь во льду озера или реки, а затем ныряют в ледяную воду… и они не заболевают. Если бы я так поступил, то подхватил бы пневмонию и наверняка умер.

Почему такие экстремальные перемены воодушевляют одних и угрожают другим? Причина болезни - не ветер и не ледяная вода, а скорее неготовность к переменам.

Это явление применимо и к организациям.

Организации, которые готовы к изменениям, воодушевляют, а те, которые не готовы, рискуют погибнуть. Это закон теории эволюции Дарвина.

Приведу в пример еще одну историю.

Когда-то я консультировал автомобильную компанию Porsche. Ее президент в то время, Питер Шульц, рассказал мне кое-что интересное, что произошло, когда его впервые назначили на эту должность.

Он посетил каждый отдел, чтобы представиться и познакомиться со всеми подразделениями. В инженерном отделе он спросил, участвует ли компания Porsche в Ле-Мане, который является главной гоночной трассой для любой компании, производящей спортивные автомобили. Выяснилось, что нет.

Поскольку Porsche является ведущим автопроизводителем в индустрии спортивных автомобилей, Питер поставил перед ними задачу: "Постройте автомобиль, чтобы участвовать в Ле-Мане и побеждать".

Инженеры отнеслись к задаче серьезно. Они работали, как муравьи, - днем и ночью, разработали отличный двигатель и создали гоночный автомобиль, затем протестировали его и отправились в Ле-Ман, чтобы участвовать в соревнованиях.

И - о чудо, они победили! Последовал большой, грандиозный праздник... но он был недолгим. Гоночный комитет неожиданно изменил правила проведения гонки в следующем году, и инженерам Porsche пришлось начинать с нуля, чтобы спроектировать и протестировать новый автомобиль.

Как и следовало ожидать, моральный дух команды резко упал. У Питера было другое мнение, и он сказал: "Мы должны быть счастливы, что они изменили правила. Они изменили их не только для нас. Они изменили их для всех. Кто теперь победит? Кто добьется успеха? Те, кто быстрее и эффективнее справится с изменениями, добьются успеха. Слабые - погибнут ".

И вот последняя фраза из его выступления стала для меня мантрой: "Когда нет изменений, посредственности наверстывают упущенное".

Изменения дают возможность оставить конкурентов позади. Перемены могут воодушевить сильных. Они дают сильным возможность опередить слабых и больных.

Перемены - лучший союзник, если вы к ним готовы.

Интегрируйтесь к изменениям, чтобы побеждать!

Как следует подготовиться к неизбежным изменениям, с которыми столкнется ваша компания? Для начала давайте разберемся, что происходит при переменах.

Организация - это система, а каждая система, по определению, состоит из подсистем. Когда происходят внешние системные изменения, внутренние подсистемы организации меняются не синхронно; некоторые меняются быстро, а некоторые медленно. Эти несоответствия проявляются в том, что мы называем проблемами, и если эти проблемы угрожают выживанию организации, мы называем их "кризисом".

Таким образом, все проблемы любого масштаба вызваны дезинтеграцией, которая возникает в результате изменений. И что же тогда представляет собой "терапия"?

Интеграцию. Чем более интегрирован организм, или в данном случае организация, тем лучше он сможет пережить изменения.

Организация не должна ждать кризиса, прежде чем интегрироваться. Она должна моделировать различные сценарии и выявлять рычаги для решения этих проблем - до возникновения кризиса. Когда произойдут изменения / кризис, организация не будет в панике, потому что она готова к этому в рамках своей деятельности.

Некоторые организации проводят своеобразные "маневры" для обеспечения готовности к землетрясению или пожару, но как насчет подготовки к краху ликвидности, значительной инфляции или рецессии? Что должна делать компания в разгар кризиса?

Некоторым людям с ожирением делают липосакцию, чтобы избежать сердечного приступа, но если они не изменят свои привычки в еде, сердечный приступ будет неизбежен…

Компании, переживающие кризис, увольняют определенный процент своих сотрудников, - это можно сравнить с проведением своеобразной “организационной липосакции”.

"Цифры" улучшаются, но здоров ли организм? Тогда почему этих непродуктивных сотрудников не уволили до кризиса? Почему пострадавший от сердечного приступа не следил за своим весом перед приступом?

Увольнение хороших сотрудников - это не сокращение жировых веществ, - это сокращение рабочих мышц.

Предположим, что у вас на производстве есть первоклассное оборудование. И вдруг, спрос начинает сокращаться. Будете ли вы продавать, скажем, двадцать процентов своих машин или подождете, пока не улучшится спрос?

Причем продать некоторые машины, затем повторно купить и реинтегрировать их для повторного использования будет гораздо проще, чем увольнять хороших сотрудников, повторно нанимать и реинтегрировать новых. Потребуются время и ресурсы, чтобы найти хороших людей и внедрить их в культуру вашей компании.

Что же делать?

Если есть возможность, дайте сотрудникам на это кризисное время отпуск с небольшой компенсацией и “впадайте в спячку” на время "зимы" вашего бизнеса. Люди предпочтут получать меньший доход, чем вообще никакого.

Во время кризиса берегите свои активы, а не разбазаривайте их.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Почему бы не измерить?

12.02.24 187

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Управление по результатам - это один из столпов менеджмента / лидерского образования. Питер Друкер, гуру менеджмента, сказал: «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете улучшить это».

Управление по результатам может применяться в задачах, где единственным фактором, который имеет значение, является измеряемый результат. Например, продажи, за которые продавцы получают комиссионные, или в случае производственных работников, это бонус за превышение средней производственной нормы отдела. Но это неправильно в отношении управленческой линейки.

САМЫЙ важный актив, которым может обладать компания, не отражается ни в ее балансе, ни в отчете о прибылях и убытках. Это корпоративная культура.

Например, если нет взаимного доверия и уважения, компания будет страдать от потери энергии и не будет хорошо работать. Одна из важнейших ролей лидера - создавать и развивать конструктивную организационную культуру.

Это можно измерить, применив опрос. Но существует опасность, - в том случае, если измерение является переменной, с помощью которой присуждаются вознаграждения, цель измеримого может быть утрачена, и тогда само измерение становится целью, к которой стремится организация.

Возьмем экономическую теорию.

Цель создания компании - удовлетворить определенные потребности рынка. Платежеспособные потребители - это клиенты, на которых нужно сосредоточиться, владельцы - заинтересованные стороны, чьи финансы необходимы компании для функционирования.

Владельцы должны быть удовлетворены, так как они предоставляют финансирование, но их удовлетворение не является целью существования компании. Если бы всё обстояло так, компания была бы создана не для удовлетворения потребностей, а для эксплуатации рынка.

Измерение прибыли было создано для того, чтобы показать, насколько хорошо работает компания, не превышают ли затраты доходы, и обеспечивает ли ее деятельность достаточную отдачу владельцам, производившим финансирование. Но как только прибыль проходит измерения и постановку цели, которую необходимо превзойти, об удовлетворенности клиентов почему-то забывают. Измерение становится целью, ради которой существует организация.

Измерение таит в себе еще больше опасностей.

Ставить измеримые цели для получения вознаграждения в зависимости от того, насколько хорошо соблюдается мера, - это нормальная тенденция для людей. Они ставят низкие цели, достигают их и получают какой-то бонус. В результате люди не стремятся преуспевать, пробовать что-то новое, достигать максимум своих возможностей. Управление и вознаграждение по результатам порождают посредственных менеджеров.

Альтернативный способ управления - отделить измеряемые результаты от предоставляемых вознаграждений. Компания должна установить агрессивные цели. Однако вознаграждение, бонус или доля прибыли должны присуждаться строго в процентах от того, что было достигнуто в реальности, - независимо от того, что было запланировано или заложено в бюджет. Таким образом, чем лучше результаты, тем больше вознаграждений распределяется.

Отклонение (является ли фактическое значение значительно выше или ниже запланированного) - это призыв проанализировать ПРОЦЕСС достижения результатов: понять, где мы ошиблись при планировании?

Вот аналогия, объясняющая этот момент.

Нам нужна организация олимпийских победителей. Они всегда должны стремиться улучшить свой предыдущий рекорд. После соревнований обзор игры или прошедшей гонки заключается в сравнении факта с планом, проводится анализ, где план провалился, почему по факту не смогли выполнить план и что необходимо сделать, чтобы в следующий раз мы могли достичь большего.

Если нет отклонений от плана, то не требуется и обучение. Это значит, что наш план недостаточно агрессивен / слишком консервативен. И это нельзя назвать хорошим менеджментом.

Управляйте процессом.

Поощряйте по фактическим результатам.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Что мешает слаборазвитым странам развиваться?

09.01.24 236

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

О значении слова «развитие» ведутся споры. Действительно, Всемирный банк фактически перестал использовать термины «развивающиеся» и «развитые» - потому, что они чреваты непониманием; но также и потому, что страны больше не вписываются ни в одну из двух категорий. Кроме того, существуют споры о том, как измерять стандарты.

ВВП уже давно вышел из моды, а «множественные современности» стали предметом споров о том, что считать и как этого достичь. Нации могут добиться успеха в каком-то направлении и не преуспевать в другом. Это не плавный разрыв и не гладкий путь.

Проявлением слаборазвитости является такой важный признак, как низкие экономические условия. В результате здоровье, образование и уровень жизни также снижаются, становится высоким уровень преступности, а к женщинам начинают относятся как к гражданам второго сорта. Страна застревает в непрерывном цикле безуспешных попыток развития.

В чем обычно видят решение: предоставить стране экономическую помощь для стимулирования экономической активности.

Я полагаю, что в лучшем случае это просто пластырь, который обеспечивает лишь симптоматическое облегчение. Это не поможет стране выйти за рамки отсталости.

Опираясь на свой опыт консультирования нескольких слаборазвитых стран, я выработал мнение о причинах слаборазвитости и способах их устранения.

Из физики мы знаем, что энергия системы фиксирована. Страна - это система. Как и любая другая система, она имеет фиксированную энергию.

Чтобы перевести страну из «слаборазвитой» в «развивающуюся», требуется целенаправленная энергия – и все, что приводит к расточительству имеющейся фиксированной энергии, подрывает способность страны направлять эту энергию на развитие.

Читать статью

Почему компании следует обращаться за помощью к внешним специалистам?

18.12.23 201

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Каждый из нас хочет добиться успеха. То же самое верно для каждой компании. Довольно часто компании измеряют успех, глядя на рентабельность инвестиций. «Какова наша доля рынка?», - спрашивают они. Но это всего лишь результаты. Они подобны табло в теннисном матче. Если вы будете смотреть только на табло и плохо играть, то вы проиграете.

Когда мы играем в игру, нам нужно делать это правильно: нужно научиться играть хорошо, тогда мы победим. Мы добьемся успеха.

Но возникают вопросы:

«Что значит играть хорошо?»

«Что мне нужно делать, чтобы хорошо играть?»

Успех зависит от того, насколько хорошо компания интегрирована во внешнем мире, и от того, насколько велика ее внутренняя дезинтеграция. Внешняя интеграция разделена внутренней дезинтеграцией.

Что это значит? Поскольку энергия фиксируется в любой момент времени, чем больше внутренняя дезинтеграция, тем больше энергии будет потрачено впустую - и это напрямую уменьшит количество энергии, доступной для конкуренции на рынке.

Устройте одну хорошую ссору утром и посмотрите, сколько энергии у вас останется, чтобы продуктивно работать во второй половине дня. (Подсказка: этого будет немного). Если вы больны, ваш организм ослаблен, - достаточно ли у вас будет энергии, чтобы пойти сражаться с миром?

Как показывают эти примеры, для достижения успеха необходимо уменьшить внутреннюю дезинтеграцию и высвободить свою энергию, чтобы ее можно было применить для внешней интеграции.

Что такое внешняя интеграция?

Внешнюю интеграцию можно определить как стратегическое планирование и маркетинг: определение меняющихся потребностей рынка и того, как компания может сопоставить свои возможности для удовлетворения этих потребностей..

Что такое внутренний распад?

Внутренняя дезинтеграция - это измерение взаимного доверия и уважения. Если нет взаимного доверия и уважения, то мы ссоримся. Мы уделяем много времени слухам, анализируя, кто что сказал и почему они это сказали. Все это - колоссальная трата времени.

Если компания страдает от хронического отсутствия взаимного доверия и уважения, эту проблему невозможно решить внутри компании. Как и в семейной терапии, раздор не может быть урегулирован внутри семьи. Есть такое выражение: «Заключенному нужен кто-то, кто освободит его от цепей».

Вы не сможете освободиться от собственных «цепей». Поэтому я рекомендую обращаться за профессиональной помощью к людям, которые знают, как построить культуру взаимного доверия и уважения. Завоевать взаимное доверие и уважение непросто, и если все сделать неправильно, компании может быть нанесен огромный ущерб.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Ловушки финансовой отчетности

11.12.23 328

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Финансовая отчетность незаменима для организаций. У нее две разные аудитории: банки, инвесторы и члены Совета директоров, которым нужен консолидированный отчет, чтобы увидеть общую картину, необходимую для принятия стратегических решений.

Вторая группа, руководство компании, помимо этого нуждается в подробной финансовой отчетности, необходимой для эффективного и результативного управления компанией в повседневной жизни.

Отчет на уровне Совета директоров дает обзор финансового состояния компании путем объединения доходов и расходов по категориям, анализа относительных источников доходов и относительного влияния расходов. Он сравнивает результаты предыдущего года или квартала с текущими результатами. Это дает понимание общего состояния компании и тенденций ее деятельности.

Хотя для Совета директоров этого может быть достаточно, использование исключительно этого формата финансовой отчетности для повседневного управления компанией может привести к серьезным ошибочным решениям.

Чрезмерная зависимость от финансовых показателей, таких как выручка, размер прибыли и рентабельность инвестиций, может привести к близорукому сосредоточению внимания на краткосрочных выгодах в ущерб долгосрочному созданию стоимости. Она производится нефинансовыми факторами, такими как вовлеченность сотрудников, клиентоориентированность, удовлетворение потребителей и воздействие на окружающую среду.

Более того, консолидированные цифры не указывают, кто конкретно несет ответственность за каждую категорию доходов или расходов. Консолидация возлагает ответственность за все на генерального директора.

Это может быть приемлемым для Совета директоров, но генеральный директор должен определить, какие корректирующие действия следует предпринять и кого из управленческой команды привлечь к ответственности, если компания намерена быть максимально эффективной.

Сравнение текущего года с результатами прошлого года подходит для анализа тенденции, но бесполезно для принятия корректирующих действий в будущем. Для этого необходим анализ плана и фактических результатов.

В Симбергетической методологии Адизеса прописывается скользящий бюджет (план), обновляемый ежеквартально с добавлением кварталов предстоящего года, чтобы всегда иметь обзор в двенадцать месяцев.

Кроме того, в отдельном отчете определяются цели, которые должны быть достигнуты в наступающем году. Они не являются финансовыми, а сосредоточены на основных факторах эффективности, таких как доля рынка, лояльность к бренду (повторные продажи), движение запасов, развитие нового рынка, внедрение новых технологий и т. д.

Разница между данными и информацией заключается в том, что информация - это данные, организованные для принятия решений. Тогда как некоторые финансовые отчеты представляют собой просто данные и не содержат информации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Что делает сегодня лидера великим?

04.12.23 245

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

То, что делает великим лидера в сегодняшних условиях, отличается от того, что было в прошлом. Если вы посмотрите на скульптуры великих лидеров мира, то в основном они сидят на лошади, указывая пальцем в будущее. Считалось, что лидер - это тот, кто ведет и указывает направление, в котором должна двигаться страна.

Это было в прошлом. Сейчас это неприемлемо, потому что мир сегодня слишком сложен.

В прошлом лидер мог быть очень умным и харизматичным человеком, за которым люди могли бы следовать. Вот почему одним из синонимов лидера является слово «руководитель», а люди, которые работают на него - это подчиненные. Это был элитарный взгляд на лидерство.

Сегодня же нам нужна дополняющая друг друга команда разных людей, работающих вместе. А лидер - это человек, который их объединяет.

Лидер - это не указательный палец руки. Это большой палец, который взаимодействует с остальными пальцами и благодаря этому рука выполняет свои функции.

Нам нужен лидер, который сможет объединить разные стили, разные подходы, разные взгляды. Он нужен для того, чтобы учиться друг у друга и создавать синергию, которая дает результаты. И эти результаты будут намного лучше тех, которых мог достичь человек, работая отдельно.

Как это сделать? Как стать большим пальцем, а не указывающей фигурой?

Создавая среду обучения. Среду, в которой существует взаимное доверие и уважение.

Потому что там, где есть взаимное доверие и уважение, мы учимся друг у друга и творим, мы принимаем более эффективные решения и реализуем их гораздо лучше, чем это может сделать любой человек в сегодняшних сложных условиях.

Так что же делает хорошего лидера?

Можете ли вы управлять и оказывать уважение и доверие?

Вы заслуживаете доверия?

Вас уважают люди, с которыми вы работаете?

Вот что делает хорошего лидера сегодня.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Отношение к инсайдерам как к аутсайдерам

27.11.23 270

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Я различаю принятие решений и создание решений.

Принятие решений включает в себя накопление информации, тщательное рассмотрение, освещение идей, возникших в результате этого обсуждения, и последующую оценку того, устраивают ли нас полученные идеи. В конце концов мы переходим к окончательному оформлению решения.

Чтобы решение было эффективным, крайне важно, чтобы оно включало в себя все необходимые элементы; в противном случае оно становится похоже на трехногого коня, не способного достичь намеченного результата.

Важны четыре императива:

– что необходимо сделать;

– как это следует сделать;

– когда сделать;

– кто несет ответственность за это.

Неспособность определить и донести какой-либо из этих императивов оставляет пустоту, которую люди часто заполняют своими собственными ожиданиями. Этот разрыв становится питательной средой для недопонимания, что приводит к обидам, потере энергии и доверия.

Лицо, которому делегировано задание, должно нести ответственность за то, чтобы все четыре императива были согласованы и ясны, - чтобы он знал, чего от него ожидают. Если императив отсутствует, человек должен получить разъяснения, задавая такие вопросы, как: «Когда вы этого хотите?» или «Как вы хотите, чтобы это сделали?» Принятие задачи без указания всех императивов приводит к предположениям, которые порождают несопоставимые ожидания между делегирующим и делегируемым.

Рассмотрим сценарий: наступает крайний срок задачи, а делегированный сотрудник не укладывается в согласованные сроки. Обычно мы получаем оправдания и объяснения. Однако не следует терпеть оправдания.

Можно провести аналогию из потребительского опыта: представьте, что вы ожидаете товар к определенной дате, но обнаруживаете, что он недоступен, а продавец дает постфактум объяснения. Приходит разочарование, а это - верный путь к потере клиентов, причем эта ситуация отражается и в профессиональном контексте.

Когда делегируемый понимает, что сроки не могут быть соблюдены, решающее значение имеет своевременная связь с делегирующим. Так же, как мы информируем внешних клиентов о задержках, такая же вежливость должна распространяться и на внутренних клиентов.

Похоже, что мы часто относимся к внешним партнерам лучше, чем к внутренним, ожидая от последних большей уступчивости и прощения. Для хорошо функционирующей компании, эффективной командной работы и создания климата взаимного доверия и уважения крайне важно обращаться с внутренними клиентами как минимум так же, если не лучше, чем с внешними. И этот принцип распространяется также на брак и семейную жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Эффективное планирование преемственности

30.10.23 371

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Процесс планирования преемственности в организациях часто сопряжен с трудностями, особенно когда основатель сохраняет желание сохранить контроль. Он конфликтует с назначенным преемником.

Конфликты возникают из-за разных стилей руководства. Основатели обычно воплощают в себе предпринимательские качества, характеризующиеся готовностью к риску и креативностью. И наоборот, перед преемниками стоит задача консолидировать, организовать и систематизировать компанию, перевести ее от предпринимательского к профессиональному лидерству.

Подобные противоречия в стилях руководства могут вызвать опасные беспорядки, ставящие под угрозу здоровье и рост компании.

В некоторых случаях учредители возвращают себе контроль и увольняют назначенного преемника. К сожалению, это не решает проблему. Основатель все равно должен будет уйти в отставку и принять на работу нового лидера. Он опять столкнется с аналогичными проблемами, и описанный выше сценарий повторится.

Этот повторяющийся цикл может привести к отсутствию подготовленных преемников. Основатель в конечном итоге уйдет: это нанесет значительный удар по компании и даже может привести к ее продаже.

Другой сценарий возникает, когда учредитель не имеет контроля над компанией. Если учредитель препятствует усилиям преемника по наведению порядка и систематизации, Совет может уволить Учредителя. Яркий пример такой ситуации - уход Стива Джобса из Apple.

Интересно, что вдохновение для решения этой сложной проблемы я нашел в неожиданном источнике: введении новой рыбы в морской аквариум. Когда в аквариум добавляется новая рыба, живущие там рыбы могут напасть, убить или съесть ее.

Как предотвратить это?

Аквариум нужно опорожнить, изменить окружающую среду и одновременно запустить всех рыб - как новых, так и старых, в заново сконфигурированный резервуар. Тогда сформируется новая среда, когда ни у одной рыбы не будет своей собственной территории, которую нужно защищать, и они примут новую рыбу.

Аналогично и в организации: существующая организационная структура и процессы принятия решений часто адаптируются к личности основателя и его стилю руководства.

Новому лидеру с другим стилем может быть трудно вписаться в эту структуру и в процесс принятия решений. Целесообразно сначала провести реструктуризацию компании, сделав ее независимой от какого-либо конкретного стиля руководства.

Цель - создать профессиональную организацию, которой может эффективно руководить кто угодно, а не такую, для управления которой требуется гений. Как только эта реструктуризация будет завершена, можно будет представить нового лидера.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Микроменеджмент как элемент токсичного управления

20.10.23 489

Как быть и что делать

Для сотрудника очень важно иметь свободу в выполнении задач - таким образом он проявляет креативность, высвобождает энергию и продуцирует новые идеи. Но любая самостоятельная работа может быть пресечена, если руководитель склонен к микроменеджменту. Вдохновение не придет, если босс постоянно заглядывает через плечо, все контролирует и запрашивает отчет на каждом этапе работы над проектом.

В чем причины возникновения микроменеджмента в управлении и как разрешить эту проблему.

Читать статью

Формула успеха

29.09.23 886

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Успех в бизнесе, измеряемый размером прибыли, рентабельностью инвестиций, долей рынка или другими показателями, можно понимать как тонкий баланс между двумя ключевыми факторами: внешней интеграцией и внутренней сплоченностью.

Внешняя интеграция:

Этот аспект относится к согласованию возможностей организации с постоянно меняющимися требованиями рынка. Он начинается с оценки сильных и слабых сторон вашей организации. Впоследствии вы должны определить текущие и будущие потребности рынка и попытаться преодолеть этот разрыв, используя свои настоящие или будущие возможности.

Внутренняя сплоченность:

Это жизненно важный противовес внешней интеграции, связанный с эффективным использованием энергии внутри организации. Он включает в себя сведение к минимуму внутренних недопониманий, подавление слухов, разрешение конфликтов и создание атмосферы, основанной на взаимном доверии и уважении.

Взаимное уважение:

Имеет основополагающее значение для принятия обоснованных решений, особенно в сложных и насыщенных информацией средах. В таких сценариях пожилым людям часто не хватает полного понимания всей необходимой информации. Таким образом, они должны обмениваться знаниями и идеями с другими знающими участниками, чтобы прийти к обоснованным решениям, соответствующим требованиям рынка. При наличии взаимного уважения знания и информация распространяются свободно, что приводит к синергии и более эффективному принятию решений.

Взаимное доверие:

Для успешной реализации решений необходимо взаимное доверие. Члены команды должны верить, что их вклад будет вознагражден, даже если между их вкладом и возможным вознаграждением существует временная задержка. Должна быть уверенность в наличии общих интересов. Доверие - это клей, который побуждает людей вкладывать свою энергию и усилия в реализацию целей организации.

Итак, почему эта формула предсказывает успех?

Мы можем черпать вдохновение из физики, где энергия сохраняется. Любая энергия, растраченная из-за внутренней дезинтеграции, вызванной отсутствием взаимного уважения и доверия, становится недоступной для борьбы с конкурентными силами на рынке.

Рассмотрим такой сценарий: компания обладает революционной технологией, рынком, наполненным спросом, и широкими инвестиционными возможностями. Однако, несмотря на наличие всех необходимых ингредиентов для успеха, компании грозит банкротство.

В чем основная причина?

Внутренние конфликты между партнерами истощили энергию организации, мешали эффективному использованию ресурсов для использования своих технологий и удовлетворения потребностей рынка. Время было упущено, и конкуренты воспользовались этой возможностью.


Расширяя перспективу во временном измерении, мы видим, что по мере развития потребностей рынка организации должны адаптировать свои возможности. Это требует внутренних корректировок, таких как пересмотр маркетинговой стратегии или изменение производственных процессов. В ходе таких переходов может также измениться актуальность информационных систем и набор навыков отдельных лиц.

Неспособность управлять внутренней адаптацией может привести к дезинтеграции, что приведет к напрасной трате энергии, которую невозможно направить на внешнюю интеграцию. В конечном итоге это может привести к краху организации. Сосредоточенность на внешнем успехе может стать причиной возможного провала.

Ключ к устойчивому успеху заключается в постоянном укреплении внутренней сплоченности, обеспечении того, чтобы энергия не тратилась зря и чтобы она оставалась доступной для внешней интеграции. По сути, одного лишь стратегического планирования недостаточно. Чтобы процветать в современной динамичной бизнес-среде, компании должны поддерживать хрупкое равновесие между внутренней гармонией и внешней реакцией.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!