Кризисный период в жизни компании можно сравнить с движением по гоночной трассе: пока она прямая, водителю можно развивать хорошую скорость и набирать обороты. Однако при сложном повороте (вот он, кризис) только профессионалы маневрируют, прорываются вперёд и не слетают с трассы.

Кризис, как сейчас говорят, можно рассматривать и как проблему, и как шанс для перезагрузки. Выживут только те, кто смог подстроиться под изменения и извлечь из них пользу. Очень важна подготовка руководства к переменам, ведь от его решения зависит, устоит ли бизнес под давлением экономических потрясений. Нужен антикризисный план.

Как выстоять и приумножить доход в кризис? Возможно ли это? Предлагаем вам рассмотреть антикризисные стратегии акул бизнеса на реальных примерах зарубежных и российских компаний.

Компанию Audi представлять не нужно. Автомобили этой немецкой марки – это удобство, мощность, консерватизм в дизайне и безупречность в движении. Стать обладателем новой модели Audi мечтают многие: невзирая на высокую конкуренцию и разнообразие брендов на рынке, этот автомобиль всегда был показателем роскоши и высокого класса.

Концерн пережил немало экономических кризисов, но благодаря грамотным управленческим стратегиям и внедрению инновационных разработок, выстоял и повысил востребованность своих автомобилей по всему миру. Компания Audi составляет достойную конкуренцию таким гигантам автопромышленности, как BMW и Mercedes, и производит мощные автомобили представительского люкс-класса.

Рассмотрим стратегии управления концерном Audi, которые помогли ему стать одним из самых узнаваемых брендов.

Стратегическое мышление – важный навык успешного руководителя компании. Каждому управленцу хотелось бы, чтобы и в его команде было как можно больше людей, умеющих выстраивать стратегии и понимать их необходимость. Однако нет гарантии, что при найме в компанию будут отобраны самые талантливые мыслители, да и тратить огромное количество времени и ресурсов на приобретение обучающих программ в этом направлении может себе позволить не каждая компания.

Более практичным способом выработать навыки стратегического мышления у сотрудников является развитие практики лидерства, которая будет демонстрировать необходимые компетенции. В дополнение нужно создавать рабочую культуру, в которой эти навыки очень ценятся, а также поощрять и поддерживать будущих стратегов.

Неверное суждение, что стратегическому мышлению научить нельзя. Можно развить в сотрудниках умение правильно мыслить, грамотно оценивать ситуацию и генерировать нестандартные решения с помощью специальных упражнений.

Мы рады приветствовать в Онлайн-школе Premium Management нового эксперта!

Владимир Моженков – бизнес-практик, генеральный директор и совладелец концерна «Ауди Центр Таганка» (1998-2013), генеральный директор и собственник компании «Наша Русь» (1991-1998), автор двух книг-бестселлеров «Ген директора» и «Бизнес по чуть-чуть», основатель консалтинговой компании «Mozhenkov Progress Consulting».

В своём вебинаре, который состоялся в конце июня 2020 года, Владимир Моженков, опираясь на 30-летний управленческий опыт, поделился своими инструментами и разобрал некоторые моменты важного и очень трудоёмкого процесса оцифровки компании.

Как объективно оценить, насколько человек хорошо выполняет свою работу? На этот вопрос порой трудно ответить даже профессионалу своего дела. К результату своей деятельности и к себе в частности каждый человек относится по-разному: кто-то откровенно себя недооценивает, а кто-то наоборот, переоценивает свои возможности. Разобраться со своими промахами и улучшить компетенции поможет обратная связь или фидбек.

9 апреля 2020 года состоялся вебинар при участии Александра Фридмана, бизнес-тренера онлайн-школы, эксперта по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала. Вашему вниманию – интереснейшая публикация по следам вебинара, в которой, мы уверены, вы найдёте для себя полезную информацию.

ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) – это комплекс методов для решения технических задач и усовершенствования технических систем. Методология включает 40 общих приёмов создания изобретений, 76 шаблонных решений, а также дополнительные способы и идеи. С помощью этой методики для решения изобретательской задачи подбирается самый эффективный алгоритм, в результате чего конечный результат имеет более высокий КПД.

Теория решения изобретательских задач как метод берёт своё начало ещё в СССР. Её создал в середине двадцатых годов прошлого столетия Генрих Альтшуллер как методологию для решения технических, творческих задач в технике. Сегодня ТРИЗ развивается и активно проникает в другие дисциплины: в политику, организационно-управленческие задачи и другие сферы.

У большинства успешных компаний есть одно важное преимущество – динамичный руководитель. Именно он является тем «подъемным механизмом», от эффективности которого зависит и становление организации, и ее способность противостоять кризисам, и готовность следовать поставленным целям всего коллектива. Кем является эффективный руководитель: властным управленцем или лидером? Чем отличаются эти понятия?

Со стороны кажется, что идеальный руководитель не устает. Это такой железный человек, который одной рукой управляет солидной организацией, а другой с завидной точностью делает пометки в проектах и подписывает горы приказов. Но руководителю, как и любому другому сотруднику компании, нужен отдых: своеобразная перезагрузка сил, вдохновения, и, конечно же, отдых нужен для избавления от стресса.

Другое дело, что не каждый руководитель имеет возможность на время отойти от дел: чаще всего полноценному отдыху мешают звонки, срочные письма, деловые разговоры...

Как же отдохнуть руководителю?

О 8 ступенях управленческого искусства

В этой статье Владимир Константинович Тарасов дает ответы на вопросы об уровнях руководителя, методах управления и приводит примеры хорошего управленческого мастерства.

Восемь ступеней управленческого искусства - это уровни, необходимые для становления и развития руководителя «от бурного бестолкового деяния - к толковому недеянию». Именно такой путь - один из самых эффективных для руководителя.

Этот путь становления непростой: он начинается освобождением руководителя от необходимости доказывать свое право руководить, укрепляется мудростью, точным делегированием и переходом к совершенно новому алгоритму управления. Он высвобождает личное пространство, интеллектуальные и душевные силы и обретает компетенции, которые расширяют масштаб его управленческих возможностей.

По мере перехода с одной ступени на другую руководитель освобождается от необходимости выполнения определенных функций за их ненадобностью или путем делегирования их выполнения на нижестоящие уровни управленческой иерархии, благодаря чему с каждой новой ступенью у него высвобождается личное время, интеллектуальные и душевные силы для стратегического управления компанией, страной или человечеством.

Какие качества нужны руководителю, чтобы успешно пройти от первого до пятого, шестого уровней? Понятно, что работать. Но как учиться, как получать правильные ответы?

Владимир Тарасов: Дело в том, что когда мы на одну ступеньку забрались, – уже забрались, а не издалека смотрим, то мы уже понимаем, какая следующая и что для этого надо делать. Мы это понимаем, когда мы на этой ступеньке. Когда мы забрались на первую ступень, понимаем, что все замечательно, все слушаются, только дела стоят, так как нам некогда, мы все время кем-то занимаемся.

Мы думаем, как же нам себя разгрузить, чтобы люди сами знали, что им делать? Напишем инструкции – будут знать, не напишем – не будут. Не надо волноваться, что мы этого не узнаем.

Когда будет дано, тогда на ступеньку и заберетесь. Издалека о чем планировать? Но, с другой стороны, имеет смысл узнавать заранее и теоретически готовиться.

Если говорить о практических советах, то, конечно, имеет смысл, – если хотим расти, участвовать в управленческих поединках. У нас сейчас есть три вида управленческих поединков: классические поединки, экспресс-поединки и консультативные переговоры в конфликтной ситуации. Что самое главное дают управленческие поединки? Они дают быстроту. Потому что сила важна, но скорость важнее, а точность важнее скорости. Они дают и быстроту, и достойную точность. Это очень важно, когда мы быстро действуем.

Быстрота появляется за счет того, когда вы проходите много поединков, многое начинает повторяться. Сами ситуации повторяются, реакции людей и поведение оппонентов. Когда вы делаете задачу во второй и третий раз, вы это делаете гораздо быстрее, чем в первый. Вы быстро ищете решения. У вас есть комплекс решений, вы их оттренировали и на автомате все делаете. Когда люди долго занимаются, а потом идут в какую-нибудь фирму и думают: как все медленно делается, как люди долго говорят! Там за пять минут решают, а тут полдня проводят, и решить не могут, хотя это все можно очень быстро решить.

Это ускорение по сравнению с другими дает колоссальное преимущество. Ускорение видения поведения партнера, какие у него «дыры», что он хочет сказать. Все это убыстряется. Поэтому надо тренироваться, много тренироваться.

Какие самые эффективные инструменты развития для руководителя, на Ваш взгляд?

Владимир Тарасов: Очень эффективные, конечно – это игры, деловые игры, поединки. Это очень эффективно! Игры занимают мало времени, но зато дают громадный управленческий опыт. Так же, как и в армии: что такое армия без учебных боев? Ничто. Так же и деловые игры для руководителя.

Кстати, это мало кто знает, деловые игры появились в СССР где-то в 1933-1934 годах. Впервые в мире. Тогда была индустриализация, строили новые заводы, и надо было наладить срочную подготовку для руководителей. Тогда и изобрели деловые игры, – была целая команда, и первые деловые игры произошли на заводе пишущих машинок. Брали пример с армии: там нужно проводить учения, чтобы воевать, так же и здесь, пока завод строится, руководители обучались в играх: взаимодействию, пониманию, делегированию, и так далее. Это очень полезно, быстро и сравнительно дешево. Поэтому я рекомендую этим заниматься.

Можно ли смешивать методы разных уровней? Например, находясь на четвертом уровне, спускаться на уровень два или три?

Владимир Тарасов: Хороший вопрос. Руководитель на самом деле, даже поднявшись, он «размазан» по разным уровням, потому что с одним подчиненным нужно быть на одном уровне, с другим – на другом. Поэтому руководитель с одним долго возится, разъясняет, а другому подмигнул, тот все и сделал. Естественно, надо работать на разных уровнях, но только на тех уровнях, которые ниже самого высокого, на котором можешь работать.

Есть ли тесты, определяющие, на какой ступени находится руководитель?

Владимир Тарасов: Ступень – по сравнению с каким подчиненным? Это же парная вещь. Если нет таких подчиненных, для которых можно подняться на ступень, так он и не поднимется. А кроме того, зачем эти тесты? Вообще тесты вещь такая, очень проблематичная. Многие люди хотели бы получить тесты: когда раз – и понятно, какой руководитель хороший.

Эти усилия делаются несколько десятилетий, чтобы по тестам понять, хороший или плохой руководитель. Вот психологические тесты, память, скорость реакции можно проверить.

Ф. Тейлор отбирал вагоновожатых: лампочка загорелась, надо быстро на нее нажать, эта загорелась – на эту нажать, потому что вагоны, трамваи были опасным транспортом в то время, когда только они появились. Поэтому тогда был профессиональный отбор: может ли среагировать и никого не задавить. Не уверен, что сегодня есть профессиональный отбор вагоновожатых.

В принципе, тестирование давно есть, но оно связано с такими качествами, которые зависят от самого человека и от неживой природы. Когда зависимость человек – человек, там сложнее. Многое зависит от того, кто там второй человек.

Один из тестов. Одна дама, которая докторскую на эту тему готовила, предложила быть мне рецензентом. Но все-таки я не взялся. Идея у нее сама по себе интересная, но немного узкая. Она придумала технологию по отбору руководителей: сколько вариантов решений он увидит в той или иной ситуации. В принципе, подход правильный. Потому что хороший руководитель не видит в данной ситуации одно решение, он видит одно, второе, третье, четвертое, и из них выбирает. Для хорошего руководителя – это выбор из веера решений. Не придумывание одного с нуля («хотя бы одно придумай» – это начинающий руководитель). Умный руководитель имеет веер решений и выбирает где какое применить. Чем богаче веер, чем больше там решений, тем лучше руководитель. Но это все-таки достаточно узкий подход, чтобы определить, хороший ли руководитель. Это необходимая, но недостаточная вещь.

У Вас большой управленческий опыт в бизнесе. Можете из своего опыта назвать примеры руководителей компании, находящихся на 5, 6, 7, 8 ступенях?

Владимир Тарасов: Нет, не могу назвать. Потому что это со стороны плохо видно: то ли он на 8 ступеньке, то ли он вообще бездельничает. Ну как я со стороны могу увидеть? Никак. Но скажу на эту тему.

Когда человек находится на ступеньке 5 или 6, задает вопросы, отвечает на вопросы, то он находится фактически вне компании, дистанционно управляет. Первый яркий пример дистанционного управления нам представил Петр I, когда он поставил руководителем страны Ромодановского. Тот управлял, а Петр I из-за границы что-то иногда корректировал. Можно сказать, что в этом плане 5-6 ступень управления у него была, если условно так можно сказать.

5-6 ступенька требует умения управлять из любой точки. Два слова об управлении из любой точки. Даже в старину в газетах была такая рубрика: «Если бы директором был я, что бы я сделал». Управление из любой точки предполагает, что неважно, директор ты или нет, ты можешь управлять любой фирмой, любой страной, если тебе надо. Если ты умеешь. Не умеешь – учись. А управлять можно из любой точки.

Как детально разобраться в 8 ступенях? Приглашаем на авторский крауд-тренинг Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство»