Вред и польза негласного лидерства

Уверены, что сотрудники вашей компании - сплоченные, лояльные, стоят друг за друга и все - за вами? Если вы все чаще сталкиваетесь с негативом, саботажем, обесцениванием ваших рекомендаций, это может быть сигналом того, что команда следует не за вами. В коллективе есть неформальный лидер.

Может, сразу уволить этого смельчака? Конечно, нет: важно знать, что неформальное лидерство может приносить не только вред, но и пользу. Главное - знать, как взаимодействовать с сотрудником, имеющим влияние на других, и направлять его действия в сторону ценностей корпоративной культуры.

Статья по мотивам вебинара с Владимиром Моженковым

16 марта 2021 года состоялся вебинар при участии Владимира Моженкова, эксперта по оцифровке компании и сотрудников, а ранее – генерального директора «Ауди Центр Таганка». Как оцифровать компанию? Что такое бизнес-ответственность? С чего начать оцифровку и как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям? Об этом и не только – в нашей статье.

Владимир Моженков: Как таковой теоретической части у меня нет: я беру всё из практики и пытаюсь рассказать о том, как я это делал, как у меня это получилось и почему. Чтобы на моём примере все поняли, что и в жизни, и в бизнесе возможно всё.

Если сказать коротко, оцифровка ключевых показателей (индикаторов) – тех достижений, которые нужно оцифровать и когда компания это делает, является центральным бизнес-процессом и стержневым вопросом, который должен решить генеральный директор или собственник. Как только ты это сделаешь, компания приобретает совсем другое лицо. Потихоньку, конечно, не сразу.

Я сам это проходил в 90-е годы: было микро-предприятие, сначала 3 человека, потом 5, 7, 10, потом 20-30… И какой у меня был управленческий учёт? Какие там были цифры? Я считал, сколько у меня чистой прибыли в кармане - прямо по каждой сделке, и это была моя основная цифра. Выручка в договоре, затраты или зарплаты, аренда, реклама? Это всё было, и я знал, что есть такие цифры, но самое важное для меня было – это чистая прибыль в кармане.

Компания росла, и я понял, что этого недостаточно. Начинаются таблички Excel, ты начинаешь вбивать туда показатели, считать, начинает помогать главный бухгалтер. Потом компания растёт дальше, и вот здесь и нужна панель управления. Потому что если ты имеешь малый бизнес, где задействовано 20-30 человек, ещё как-то можно работать. Но когда компания малая плюс, средняя, крупная, то без бизнес-ответственности не обойтись.

Как оцифровать компанию и посадить каждого сотрудника «на цифру»? Чтобы он, придя на работу, скажем, 1-го апреля, чётко знал, что он именно делает, какие у него достижения? А чтобы быстро оценить достижения, нужны цифры, индикаторы - KPI, если говорить на языке менеджера, ключевые показатели. Без этого невозможно развивать современный бизнес, особенно в этой среде, в которую мы сейчас попали – в среду большой неопределённости.

В этой неопределённости очень важно знать, куда ты идёшь. Это чётко должен знать собственник в своей панели управления, вся первая линейка (руководители, гендиректоры минус 1, а если компания многоуровневая, то гендиректор минус 2). Продавцы должны знать, какой результат они должны выдать.

Такая же картина вырисовывается и в back-office: производственники тоже должны быть оцифрованы, и они дружат с цифрами, так как у них есть объемные показатели. Нужно оцифровать бухгалтерию, финансовый блок, маркетолога и юриста, HR-директора, IT-специалиста, программиста и службу безопасности и так далее. Все должны иметь ключевые показатели так называемой панели, dashboard.

Для чего? Что такое бизнес-ответственность? Компания состоит из сотрудников (коллег, партнёров по бизнесу). Все сотрудники, которые работают со мной, они мои коллеги и партнёры. Мы вместе работаем и «связаны одной цепью». Бизнес-ответственность – это когда я пришёл в компанию для того, чтобы что-то отдать и что-то получить. И здесь надо всё оцифровать.

Когда я, как генеральный директор, сел и начал оцифровывать своих коллег, начал с коммерческого директора (РОПа). Почему? Потому что для меня это руководитель № 1 в компании. Не я, генеральный директор (а в роли гендиректора и собственника я с 1991 года). Только такой «костюм» ношу и другие «туфельки» не мерял. Только в такой «шкуре» я был. Это замечательная, ответственная, тяжёлая, радостная и многогранная такая «шкурка».

Я начал с РОПа - он «дружил» с цифрами. Кроме финансовых и объемных показателей по отделу продаж мы добавили показатели по клиентам, сотрудникам и получилась его dashboard. Далее мы вместе с ним оцифровали старших менеджеров и всех продавцов. С отделом продаж получилось более-менее легко и гладко.

Сотрудник № 1 для меня – это продавец или сотрудник производства, который выпускает какую-то продукцию. Если есть производство, то второй коммерческий директор для меня – это начальник производства. Этими людьми я дорожил, ценил их и понимал, что именно от них зависит успех бизнеса.

Далее мы пошли в производство: директор по производству меня не понял. У нас состоялся такой разговор:

– Зачем мне такое количество цифр и показателей? Скажите, я ваши задачи выполняю вовремя?

– Да.

– В срок? Качество достойное?

– Да, в срок, хорошее качество.

– Зачем мне это?

Я говорю:

– Александр Николаевич, решение принято. Будет тебе легче.

– Я не люблю считать. Мне некогда: с утра до вечера у меня одни проблемы: решаю, решаю, один цех, склад запчастей…

Мы с ним не договорились. Через 3 месяца он уволился. Но пришёл другой руководитель, работавший тренером, и у нас всё получилось. Сели, составили панель ему. Далее сидели, приглашали сотрудников, разбирались, в чём заключается их функционал. Каждому из них я задавал вопрос: «Заканчивается месяц. Какими достижениями ты будешь гордиться?», или: «Ты получил зарплату. За какие основные показатели ты её получил? Какими они должны быть, расскажи». Мы выстраивали лист целей каждому специалисту, каждому «синему воротничку».

Сложнее, конечно, было в back-office. Я потратил много времени, но, признаюсь, совершил ошибку. Я думал, что добавлю фронт-офис и отдел продаж, оцифрую производство и как-то мы здесь заработаем, всё пойдёт хорошо. Но пошло не так, потому что back-office работал как обычно, с 9.00 до 18.00 и по своим установленным правилам, подходам. Они и отдел продаж стали тормозить, а затем и производство.

Стали директора ко мне приходить и об этом рассказывать. Мне не хотелось быть палочкой-выручалочкой. Тогда с задержкой в 7-8 месяцев я приступил к оцифровке и сделал KPI для программистов, бухгалтеров, HR-специалиста, маркетолога и так далее. Всех оцифровал, всех коллег и руководителя, сделали панель управления.

Этот опыт позволил мне добиться результатов. Я не могу представить, как можно управлять современной компанией в XXI веке без dashboard и ключевых показателей. Для меня «икона» – это план-факт. Скажи мне, какой у тебя план-факт, и я скажу, кто ты.

Почему? Если план-факта нет, то как я, как генеральный директор, руководитель продаж, начальник производства, финансовый директор могу оценить работу своего подразделения, за которое я отвечаю?

Если у меня в подразделении работает 2-3 человека и мы сидим в одном кабинете (на участке работает 7-10 человек и все на виду), тогда при помощи наблюдения ты можешь дать оценку и как-то на глазок сказать, кто хуже работает, кто лучше и с кем-то поговорить. А если работает 20 или 120 человек в твоей зоне ответственности? Как ты можешь оценить? Тогда включается субъективизм. Плохо ли это для сотрудников? Конечно, очень плохо.

Например, когда мы проводим консалт-проект, то спрашиваем:

– Мотивация у вас есть?

– Есть.

– Какая?

– Вот у нас окладная часть, а дальше – премии.

– А как вы, шефы, даёте премии?

– Ну я же вижу, как он работает.

– А как вы видите?

– Мы общаемся, проводим совещания, рабочие встречи…

Вот это и есть субъективизм. Надо его убирать. И он, конечно, не выгоден же и специалисту: он работает, старается, он сделал больше, чем другие. А если руководитель по каким-то причинам этого не заметил, он может и не получить премию. Поэтому я всегда говорю своим специалистам о том, что в этом должны быть заинтересованы именно они.

Руководитель может оценить так, а может и по-другому, а может придёт ко мне и расскажет о тебе вообще что-то нехорошее. Тебе это надо? А вот теперь тебе нужен лист цели, у тебя под рукой панель управления. И если ты выполнил и даже перевыполнил план и правильно создана мотивация – деньги на бочку! Не важно, какое у тебя настроение и есть ли у тебя деньги. Я заработал свои деньги? Заплати мне, потому что я обеспечил достижение и Его Величество Результат.

Поэтому центральный бизнес-процесс и центральная задача каждого руководителя – сделать панель управления себе и оцифровать всех сотрудников. А дальше станет легко подводить итоги: план-факт, план-факт и так далее. Раньше сидели, обсуждали часами: было ППР – посидели, поговорили, разошлись. А здесь план-факт, ты экономишь время, и только на основании отклонений через систему приоритетов, тенденций, закономерностей ты принимаешь решение.

В чём заключается КПД руководителя? В том, чтобы ты заключал адекватные, быстрые решения, которые бы приводили к выполнению операционных планов, приближающих тебя к твоим стратегическим целям.

Я считаю, что многие мои достижения, которые у меня есть, получены благодаря сбалансированности показателей. Это такая бизнес-модель, которую я привёз из Америки. Спасибо американцу, который случайно повстречался и рассказал о том, как он эту бизнес-модель внедряет у себя. Я сначала посмеялся над этим про себя, а потом достал свой блокнотик и он помог мне оцифровать всю мою компанию.

Когда в группе компаний у нас работало 2.5 тысяч сотрудников, все работали с ключевыми показателями.

Ещё один факт: это делает каждая вторая американская компания, сегодня экономика Америки № 1 в мире, 40% высоких технологий (hi-tech) выпускается в этой стране. У сильных и умных надо учиться, что я и делаю.

Как контролируют сотрудников мировые компании Google, Netflix, Toyota, Asana

Известные компании мирового масштаба не только уделяют внимание внедрению инновационных решений. За высокой производительностью и мощью организаций стоит тонкое управление и тщательно отобранный персонал. У этих компаний есть чему поучиться: они используют уникальные управленческие подходы, а их методы работы с сотрудниками привлекают внимание общества и становятся тенденцией.

Вашему вниманию – подборка гигантов бизнеса и их методы контроля персонала.

Предыстория зарождения управленческого мастерства берет начало еще в эпоху древних цивилизаций. Век за веком, под воздействием развития промышленного производства, разделения труда, исследований, теорий и практик ученых-новаторов произошла поэтапная смена системы принципов в менеджменте как в науке. И хотя управление зародилось около семи тысяч лет назад, статус самостоятельной экономической науки оно получило лишь в начале XX века.

Рассмотрим подходы древних управленцев и руководителей эпохи индустриализации, чьи идеи и технологии до сих пор не утратили своей актуальности.

Роль лидерства в управлении организацией неоспорима. Благодаря ему создаётся дружная команда, становится конкурентоспособным бизнес, выстраиваются чёткие и долгосрочные цели. Современный руководитель не только управляет, но и грамотно делегирует полномочия, подаёт пример, правильно коммуницирует с командой и идёт на шаг впереди конкурентов. Возникает вопрос: почему же важно быть именно лидером? Может, лучше быть просто хорошим руководителем?

Рассмотрим подходы к лидерству известных людей, бизнес-коучей и проанализируем его важность для современного бизнеса.

Мы продолжаем серию публикаций по следам вебинаров Александра Фридмана. Вашему вниманию статья, подготовленная по вебинару, который состоялся 18 декабря 2020 года.

Кризисный период в жизни компании можно сравнить с движением по гоночной трассе: пока она прямая, водителю можно развивать хорошую скорость и набирать обороты. Однако при сложном повороте (вот он, кризис) только профессионалы маневрируют, прорываются вперёд и не слетают с трассы.

Кризис, как сейчас говорят, можно рассматривать и как проблему, и как шанс для перезагрузки. Выживут только те, кто смог подстроиться под изменения и извлечь из них пользу. Очень важна подготовка руководства к переменам, ведь от его решения зависит, устоит ли бизнес под давлением экономических потрясений. Нужен антикризисный план.

Как выстоять и приумножить доход в кризис? Возможно ли это? Предлагаем вам рассмотреть антикризисные стратегии акул бизнеса на реальных примерах зарубежных и российских компаний.

Компанию Audi представлять не нужно. Автомобили этой немецкой марки – это удобство, мощность, консерватизм в дизайне и безупречность в движении. Стать обладателем новой модели Audi мечтают многие: невзирая на высокую конкуренцию и разнообразие брендов на рынке, этот автомобиль всегда был показателем роскоши и высокого класса.

Концерн пережил немало экономических кризисов, но благодаря грамотным управленческим стратегиям и внедрению инновационных разработок, выстоял и повысил востребованность своих автомобилей по всему миру. Компания Audi составляет достойную конкуренцию таким гигантам автопромышленности, как BMW и Mercedes, и производит мощные автомобили представительского люкс-класса.

Рассмотрим стратегии управления концерном Audi, которые помогли ему стать одним из самых узнаваемых брендов.

Стратегическое мышление – важный навык успешного руководителя компании. Каждому управленцу хотелось бы, чтобы и в его команде было как можно больше людей, умеющих выстраивать стратегии и понимать их необходимость. Однако нет гарантии, что при найме в компанию будут отобраны самые талантливые мыслители, да и тратить огромное количество времени и ресурсов на приобретение обучающих программ в этом направлении может себе позволить не каждая компания.

Более практичным способом выработать навыки стратегического мышления у сотрудников является развитие практики лидерства, которая будет демонстрировать необходимые компетенции. В дополнение нужно создавать рабочую культуру, в которой эти навыки очень ценятся, а также поощрять и поддерживать будущих стратегов.

Неверное суждение, что стратегическому мышлению научить нельзя. Можно развить в сотрудниках умение правильно мыслить, грамотно оценивать ситуацию и генерировать нестандартные решения с помощью специальных упражнений.

Мы рады приветствовать в Онлайн-школе Premium Management нового эксперта!

Владимир Моженков – бизнес-практик, генеральный директор и совладелец концерна «Ауди Центр Таганка» (1998-2013), генеральный директор и собственник компании «Наша Русь» (1991-1998), автор двух книг-бестселлеров «Ген директора» и «Бизнес по чуть-чуть», основатель консалтинговой компании «Mozhenkov Progress Consulting».

В своём вебинаре, который состоялся в конце июня 2020 года, Владимир Моженков, опираясь на 30-летний управленческий опыт, поделился своими инструментами и разобрал некоторые моменты важного и очень трудоёмкого процесса оцифровки компании.