HR

Ответы на вопросы. Пётр Кудасов

Мы продолжаем публиковать материалы из цикла статей, посвящённых найму персонала. Наша новая публикация раскрывает тему отбора менеджеров по продажам.

Ирина Кривальцевич: Мы обобщили опыт Ваших коллег и хотим предложить несколько вопросов для оценки того, насколько хорошо они раскрывают менеджера по продажам.

Когда и как Вы заработали свои первые деньги? Есть мнение, что чем раньше человек начинает продавать, тем он более успешен будет в продажах. Это так, как Вы считаете?

Пётр Кудасов: Давайте сразу разберём: этот вопрос формирует мнение или факт? Он формирует мнение, что человек когда-то получил первый опыт в продажах. Этот вопрос, на мой взгляд, в данный момент, здесь и сейчас ни на что не влияет. Потому что наша задача во время собеседования – получить фактологию (навыки, цифры, конкретику). Как это связано с текущей ситуацией? На мой взгляд, никак. Это потрясающий способ сделать small talk, во время знакомства немного расслабить кандидата, либо чтобы красиво потом «слить»: «А, у вас так рано начался опыт? Поэтому нет, не подходите», или «А, у вас поздно начался опыт? Нет, нет, не подходите», – (смеется).

Это вопрос, который не несёт конкретной измеримой ценности.

Ирина Кривальцевич: Есть такое впечатление, что некоторые люди идут в продажи от отчаяния, что ли. Некоторые считают, что здесь не надо никакого специального образования: сел и продавай. И по сути, им не нравится это занятие, оклад какой-то идёт, если будут бонусы, то это хорошо. Но не все же такие. Что больше всего кандидату нравится в продажах? Как обычно люди раскрывают себя в этом вопросе?

Пётр Кудасов: Люди идут в продажи, потому что они хотят заработать быстро большие деньги. Это проще всего сделать не на директорских позициях, а именно в продажах. У нас, например, продажники зарабатывают больше, чем руководители. В этом месяце у нас продажник на 4-й месяц заработал 133 тыс. рублей. И это правильно, потому что люди делают свою работу хорошо, и они должны зарабатывать. Люди, которые приносят деньги, должны получать деньги. Люди это понимают и обращаются в такие места работы.

Ирина Кривальцевич: А что не нравится в продажах? Часто говорят, мол, тяжело работать с клиентами, с возражениями, всё это сложно и рутинно, и так далее.

Пётр Кудасов: Людям не нравится, потому что работа в продажах – это работа, которая измеряется результатом: «Как потОпаешь, так и полопаешь», «Ноги волка кормят». Если человек плохо себя проявляет, у него нет результатов, то он получит «голый оклад». Работа в продажах – это работа, где система мотивации «выдавливает» лодырей и даёт много заработать продуктивным людям. И это нормально, это замечательно, и так и должна быть сделана система мотивации.

Ирина Кривальцевич: Кто повлиял на Вашу карьеру менеджера по продажам?

Пётр Кудасов: Изначально я был руководителем студенческих организаций, там нужен был весёлый и задорный человек, который приносил бы деньги. Все этого чурались, а я подумал: «Нужно брать и приносить деньги, переговоры вести, продавать». Потом у меня стало получаться, и меня позвали в Москву работать по моей тематике. Там я сделал самые крупные сделки в истории компании и влюбился в профессию продажника.

Я обучаю менеджеров по продажам делать продажи, потому что HR-специалисты – это люди, которые умеют продавать компанию кандидатам. И поэтому технология, которая там есть – это смесь HR, психологии, математики, маркетинга и продаж. Я не верю в мнения. Я верю в цифры, в действия, которые можно легко и просто повторить.

Ирина Кривальцевич: А на собеседовании стоит задавать вопрос кандидату: «Кто повлиял на вашу карьеру», или нет смысла?

Пётр Кудасов: Ну какая к чёрту разница! – (смеется). Человека узнают по тем действиям, которые он умеет делать здесь и сейчас. Если он сейчас не умеет продавать, то какая мне разница, о чём с ним говорить. Если он умеет продавать, то я смогу поговорить с ним, чтобы получить личное доверие и так далее.

Я сторонник максимально быстрого, конкретного, практичного диалога по факту. Особенно, если мы говорим о продажах и численно измеримых профессиях.

Ирина Кривальцевич: А такой вопрос: «Расскажите о самой вашей сложной ситуации»?

Пётр Кудасов: Это стоит спросить. Я часто задаю такой вопрос, который проверяет конфликтогенность сотрудника. Я говорю: «Расскажите о своём последнем стрессе или конфликте, который у вас происходил». Он про него рассказывает. Тогда я спрашиваю: «А что можно было сделать, чтобы было иначе?». И если он говорит, что он мог бы измениться, значит, человек думает и влияет на конфликт. А если он говорит: «Это они там виноваты, они в следующий раз должны...», значит у него конфликт повторится, потому что в конфликт вовлечены две стороны.

Ирина Кривальцевич: Как проверить стрессоустойчивость у кандидата?

Пётр Кудасов: Очень просто: если они прямо при вас готовы показать работу. Самый простой способ проверить стрессоустойчивость, если человек прямо сейчас может позвонить, например, мне или реальному клиенту. Если мы подбираем руководителя отделов продаж, мы в течение первого дня говорим: «Вот вам 10 контактов. Попробуйте при мне прозвонить по этим контактам. Мы будем смотреть, будет у вас получаться или нет».

И смотрим на реакцию: он в позу встаёт, начинает «быковать» и выпендриваться, либо он лояльно берёт и делает, и у него руки не дрожат. Он говорит с потенциальными клиентами и не боится.

Ирина Кривальцевич: Каких кандидатов не стоит брать? Например, если у человека есть какие-то кредиты? С одной стороны, это хорошо, это будет мотивировать его работать чуть больше, зарабатывать больше. А с другой стороны, не всегда же можно проверить, нет ли у него долгов каких-нибудь и вообще, какая у него финансовая ситуация. В Эстонии, например, тяжело проверить у простого человека, какие у него задолженности.

Пётр Кудасов: Есть ли прямая зависимость кредитов и работоспособности человека? И да, и нет. Почему? Кредиты позволяют иметь человеку цель и с одной стороны мотивируют кандидата. С другой стороны показывают, что есть финансовая неустойчивость. Это можно, в принципе, увидеть во время диалога с кандидатами и прямой зависимости между кредитами и продуктивностью сотрудника я не вижу. Потому что одни берут кредиты для того, чтобы купить квартиру, другие берут кредиты, чтобы купить 10 пачек «Доширака» и хлеб, потому что не умеют работать. Я бы здесь прямой зависимости не ставил.

Ирина Кривальцевич: Ещё такой момент: на собеседовании у кандидата идёт взгляд в пол или отвод глаз, какая-то психосоматика. Показатель ли это для менеджера по продажам или это не влияет на его работу?

Пётр Кудасов: Нужно смотреть, какая модель продаж. Если это обработка входящих заявок, то, в принципе, достаточно. Если модель продаж – активные звонки, то такое поведение, такая невербалика выдаёт человека, ему будет сложно активно работать. Нужно смотреть не по каждому человеку, а нужно выбирать лучших из выборки, из пачки. Мы учим, как сделать так, чтобы к вам на собеседование приходило 10, 15, 20 человек, чтобы вы могли из них выбрать.

Почему у нас сегодня на первое обучение вышло 5 человек? Потому что, отсобеседовав порядка 17 человек, мы выбрали пятерых. Из этих пятерых задержатся двое, трое или четверо.

Если человек смотрит в пол, нужно смотреть, как ведут себя другие. Если все 15 человек смотрят в пол, то это уже другая история, это уже ошибка в подборе найма. Но если один, то нужно смотреть, какие у него компетенции. И если компетенции хорошие, к примеру, он хорошо общается по телефону либо классно закрывает сделки, это уже другой разговор.

Советы от Петра Кудасова

Подбор эффективных сотрудников – головная боль отдела по управлению персоналом любой организации. Компании выделяют значительные инвестиции, чтобы усовершенствовать поиск, опираются на новые подходы, технологии и разработки. Однако одним из самых результативных методов сегодня так и остаётся собеседование.

По исследованию Hays Recruiting experts worldwide, проведённому в 2017 году, интервью по компетентностям является сегодня одним из лучших методов для отбора персонала – его выбирают 78% компаний.

На вопросы о том, как правильно провести собеседование, на что обратить внимание в беседе с кандидатом и как привлечь в компанию лучших сотрудников ответил Пётр Кудасов - спикер Деловой Среды Сбербанка России по темам «Формирование команд» и «Продажи», преподаватель МВА Высшей Школы Экономики по курсу «Управление продажами».

Если увольнение сотрудника для него самого – полная неожиданность, расстаться «по-доброму» не получится. Ведь он действительно считает, что не сделал «ничего такого», за что должен быть уволен. И доля вины в таком неприятном финале отчасти кроется и в неверных шагах руководителя. Как уволить работника правильно, чтобы не остаться врагами и не превратить последний диалог с подчиненным в «поле боя»?

«Умейте встать на позицию другого человека и понять, что нужно ему, а не вам. С тем, кто сумеет это сделать, будет весь мир». Дейл Карнеги

Мотивированные сотрудники на 31% продуктивнее своих немотивированных коллег и приносят компании на 37% больше прибыли – выяснили ученые Калифорнийского университета. При этом по результатам недавнего исследования агентства Gallup мотивированными себя чувствуют лишь 33 %.

«Позволяя людям работать удаленно, вы повышаете качество их жизни и нанимаете лучших из лучших, где бы они ни находились. Когда дело касается найма персонала, умение мыслить в масштабах планеты не только повышает ваши возможности находить таланты, но и готовит к работе на глобальном рынке» (Джейсон Фрайд)

В небольшой компании работает удаленный сотрудник Вадим. Он – умелый программист, старательный, ответственный сотрудник и просто хороший человек. Коллектив компании дружен: каждый день все сотрудники участвуют в небольшой зарядке-разминке.

Сгорела лампочка, ну что ж – сменить ее несложно. С душой, увы, того же сделать невозможно... (Т. Бычкова)

Актуальная проблема современного работающего человека – работа на износ, чрезмерные профессиональные нагрузки, нервное перенапряжение. Как итог – профессиональное и эмоциональное выгорание, хроническая подавленность, усталость, апатия, равнодушие к жизни. В гонке за признанием, деньгами или высоким чином человек выкладывается на все 100%, идет к своей цели, стремится к желанному всей душой. Однако зачастую, придя к своей мечте, он не испытывает счастья – эмоционально человек настолько измотан, что просто не чувствует радости.

Синдром выгорания сотрудников не выдуманный. Это реальная «болезнь XXI века», которой подвержены предприниматели, работники крупных компаний и заядлые трудоголики. Если вовремя не включить «перезагрузку», «болезнь» будет прогрессировать, затягивая человека на самое дно. Как вовремя распознать и предупредить эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудников в вашей компании?

«Каждое поколение имеет цель в самом себе, несет оправдание и смысл в своей собственной жизни, в творимых им ценностях и собственных духовных подъемах, а не в том, что оно является средством и орудием для поколений последующих...» (Николай Бердяев).

На мировоззрение и ценности человека влияет семья, близкое окружение, а также социальная и экономическая среда периода, в котором он родился. Каждое следующее поколение вбирает в себя ценности новой эпохи, строит жизнь в направлении, соответствующем современному ритму жизни, веяниям. Мы не похожи на наших отцов и прадедов по отношению к жизни, мы умеем пользоваться новаторскими гаджетами и знаем, в чем суть Интернета.

Трансформации мира оставляют отпечаток на каждом новом поколении: мы становимся более раскованными, свободными, уверенными в себе, много знаем и мало нуждаемся в вещах, бывших в приоритете у наших предков. Когда несколько поколений встречаются в одном офисе, руководителю приходится столкнуться с очевидной проблемой. Управление сотрудниками старшего поколения абсолютно не сочетается с методами, которые нужно применять в управлении молодыми работниками.

«Персонал предприятия – это как футбольная команда: она должна быть единым целым, а не скопищем ярких личностей. Если у вас нет надежной команды, то из остальных составляющих мало что удастся сделать» (Ли Якокка).

Система управления персоналом является неотъемлемой частью развития и продвижения организации. Она требует использования различных методик, применения эффективных «рычагов» и использования грамотных приемов, обеспечивающих правильные решения.

Для выработки эффективных рычагов взаимодействия с персоналом формируется кадровая политика компании – отдельная дисциплина, включающая множество результативных мероприятий и техник:

«Выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстро адаптируется к переменам» (Ч. Дарвин).

При столкновении с чем-то новым человек испытывает стресс – такова его суть. Природа своеобразного «страха перемен» проста – она объясняется инстинктом самосохранения. Привыкая в сложившемуся укладу жизни, человек подсознательно воспринимает перемену как угрозу личной безопасности и все новое причиняет ему дискомфорт.

По статистике, около 90% работников, уволившихся в течение полугода после поступления в компанию, приняли это решение в период первого дня нахождения в коллективе. Причина тому – отсутствие адаптации, игнорирование адаптационных мероприятий со стороны руководства компании.

«Образование должно быть истинным, полным, ясным и прочным» (Ян Коменский)

Штат, состоящий из высококвалифицированных сотрудников – это залог плодотворной деятельности и стремительного развития любой компании. Однако не всегда в крупной компании можно сформировать коллектив, состоящий из профессионалов одного уровня. В некоторых случаях целесообразнее нанять перспективных, заинтересованных работников, и в процессе адаптации дать им необходимую базу знаний.

К вопросу обучения сотрудников руководство организации подходит по-разному: направляет на обучение в тренинговые центры, нанимает наставников для предоставления необходимых знаний выделенным группам сотрудников, формирует учебные центры. Однако применение данных методов сказывается на продуктивной мощности компании не лучшим образом: теряя драгоценное время, средства, обучая «не тех» сотрудников, организация замедляет темпы роста и уступает в лидерстве более сильным компаниям-конкурентам.

Сегодня существует эффективный метод, предоставляющий простые, доступные и результативные инструменты для корпоративного обучения – e-learning, или электронное обучение. Качественное внедрение системы e-learning в компанию позволяет добиться высоких результатов продуктивной деятельности, решить вопросы повышения квалификации и образования персонала, а также затратить минимум времени и средств. Рассмотрим достоинства e-learning и определим оптимальные способы внедрения системы в организацию.