Ответы на вопросы. Пётр Кудасов
Мы продолжаем публиковать материалы из цикла статей, посвящённых найму персонала. Наша новая публикация раскрывает тему отбора менеджеров по продажам.
Ирина Кривальцевич: Мы обобщили опыт Ваших коллег и хотим предложить несколько вопросов для оценки того, насколько хорошо они раскрывают менеджера по продажам.
Когда и как Вы заработали свои первые деньги? Есть мнение, что чем раньше человек начинает продавать, тем он более успешен будет в продажах. Это так, как Вы считаете?
Пётр Кудасов: Давайте сразу разберём: этот вопрос формирует мнение или факт? Он формирует мнение, что человек когда-то получил первый опыт в продажах. Этот вопрос, на мой взгляд, в данный момент, здесь и сейчас ни на что не влияет. Потому что наша задача во время собеседования – получить фактологию (навыки, цифры, конкретику). Как это связано с текущей ситуацией? На мой взгляд, никак. Это потрясающий способ сделать small talk, во время знакомства немного расслабить кандидата, либо чтобы красиво потом «слить»: «А, у вас так рано начался опыт? Поэтому нет, не подходите», или «А, у вас поздно начался опыт? Нет, нет, не подходите», – (смеется).
Это вопрос, который не несёт конкретной измеримой ценности.
Ирина Кривальцевич: Есть такое впечатление, что некоторые люди идут в продажи от отчаяния, что ли. Некоторые считают, что здесь не надо никакого специального образования: сел и продавай. И по сути, им не нравится это занятие, оклад какой-то идёт, если будут бонусы, то это хорошо. Но не все же такие. Что больше всего кандидату нравится в продажах? Как обычно люди раскрывают себя в этом вопросе?
Пётр Кудасов: Люди идут в продажи, потому что они хотят заработать быстро большие деньги. Это проще всего сделать не на директорских позициях, а именно в продажах. У нас, например, продажники зарабатывают больше, чем руководители. В этом месяце у нас продажник на 4-й месяц заработал 133 тыс. рублей. И это правильно, потому что люди делают свою работу хорошо, и они должны зарабатывать. Люди, которые приносят деньги, должны получать деньги. Люди это понимают и обращаются в такие места работы.
Ирина Кривальцевич: А что не нравится в продажах? Часто говорят, мол, тяжело работать с клиентами, с возражениями, всё это сложно и рутинно, и так далее.
Пётр Кудасов: Людям не нравится, потому что работа в продажах – это работа, которая измеряется результатом: «Как потОпаешь, так и полопаешь», «Ноги волка кормят». Если человек плохо себя проявляет, у него нет результатов, то он получит «голый оклад». Работа в продажах – это работа, где система мотивации «выдавливает» лодырей и даёт много заработать продуктивным людям. И это нормально, это замечательно, и так и должна быть сделана система мотивации.
Ирина Кривальцевич: Кто повлиял на Вашу карьеру менеджера по продажам?
Пётр Кудасов: Изначально я был руководителем студенческих организаций, там нужен был весёлый и задорный человек, который приносил бы деньги. Все этого чурались, а я подумал: «Нужно брать и приносить деньги, переговоры вести, продавать». Потом у меня стало получаться, и меня позвали в Москву работать по моей тематике. Там я сделал самые крупные сделки в истории компании и влюбился в профессию продажника.
Я обучаю менеджеров по продажам делать продажи, потому что HR-специалисты – это люди, которые умеют продавать компанию кандидатам. И поэтому технология, которая там есть – это смесь HR, психологии, математики, маркетинга и продаж. Я не верю в мнения. Я верю в цифры, в действия, которые можно легко и просто повторить.
Ирина Кривальцевич: А на собеседовании стоит задавать вопрос кандидату: «Кто повлиял на вашу карьеру», или нет смысла?
Пётр Кудасов: Ну какая к чёрту разница! – (смеется). Человека узнают по тем действиям, которые он умеет делать здесь и сейчас. Если он сейчас не умеет продавать, то какая мне разница, о чём с ним говорить. Если он умеет продавать, то я смогу поговорить с ним, чтобы получить личное доверие и так далее.
Я сторонник максимально быстрого, конкретного, практичного диалога по факту. Особенно, если мы говорим о продажах и численно измеримых профессиях.
Ирина Кривальцевич: А такой вопрос: «Расскажите о самой вашей сложной ситуации»?
Пётр Кудасов: Это стоит спросить. Я часто задаю такой вопрос, который проверяет конфликтогенность сотрудника. Я говорю: «Расскажите о своём последнем стрессе или конфликте, который у вас происходил». Он про него рассказывает. Тогда я спрашиваю: «А что можно было сделать, чтобы было иначе?». И если он говорит, что он мог бы измениться, значит, человек думает и влияет на конфликт. А если он говорит: «Это они там виноваты, они в следующий раз должны...», значит у него конфликт повторится, потому что в конфликт вовлечены две стороны.
Ирина Кривальцевич: Как проверить стрессоустойчивость у кандидата?
Пётр Кудасов: Очень просто: если они прямо при вас готовы показать работу. Самый простой способ проверить стрессоустойчивость, если человек прямо сейчас может позвонить, например, мне или реальному клиенту. Если мы подбираем руководителя отделов продаж, мы в течение первого дня говорим: «Вот вам 10 контактов. Попробуйте при мне прозвонить по этим контактам. Мы будем смотреть, будет у вас получаться или нет».
И смотрим на реакцию: он в позу встаёт, начинает «быковать» и выпендриваться, либо он лояльно берёт и делает, и у него руки не дрожат. Он говорит с потенциальными клиентами и не боится.
Ирина Кривальцевич: Каких кандидатов не стоит брать? Например, если у человека есть какие-то кредиты? С одной стороны, это хорошо, это будет мотивировать его работать чуть больше, зарабатывать больше. А с другой стороны, не всегда же можно проверить, нет ли у него долгов каких-нибудь и вообще, какая у него финансовая ситуация. В Эстонии, например, тяжело проверить у простого человека, какие у него задолженности.
Пётр Кудасов: Есть ли прямая зависимость кредитов и работоспособности человека? И да, и нет. Почему? Кредиты позволяют иметь человеку цель и с одной стороны мотивируют кандидата. С другой стороны показывают, что есть финансовая неустойчивость. Это можно, в принципе, увидеть во время диалога с кандидатами и прямой зависимости между кредитами и продуктивностью сотрудника я не вижу. Потому что одни берут кредиты для того, чтобы купить квартиру, другие берут кредиты, чтобы купить 10 пачек «Доширака» и хлеб, потому что не умеют работать. Я бы здесь прямой зависимости не ставил.
Ирина Кривальцевич: Ещё такой момент: на собеседовании у кандидата идёт взгляд в пол или отвод глаз, какая-то психосоматика. Показатель ли это для менеджера по продажам или это не влияет на его работу?
Пётр Кудасов: Нужно смотреть, какая модель продаж. Если это обработка входящих заявок, то, в принципе, достаточно. Если модель продаж – активные звонки, то такое поведение, такая невербалика выдаёт человека, ему будет сложно активно работать. Нужно смотреть не по каждому человеку, а нужно выбирать лучших из выборки, из пачки. Мы учим, как сделать так, чтобы к вам на собеседование приходило 10, 15, 20 человек, чтобы вы могли из них выбрать.
Почему у нас сегодня на первое обучение вышло 5 человек? Потому что, отсобеседовав порядка 17 человек, мы выбрали пятерых. Из этих пятерых задержатся двое, трое или четверо.
Если человек смотрит в пол, нужно смотреть, как ведут себя другие. Если все 15 человек смотрят в пол, то это уже другая история, это уже ошибка в подборе найма. Но если один, то нужно смотреть, какие у него компетенции. И если компетенции хорошие, к примеру, он хорошо общается по телефону либо классно закрывает сделки, это уже другой разговор.
Ирина Кривальцевич: Поговорим про тест на неадекватность. Где-то встречала, что в резюме можно ставить какие-то ловушки. Например, какая у вас любимая компьютерная игра или ваш любимый персонаж из передачи «Дом-2». И если эти поля заполняют, то стоит этого сотрудника в другую компанию направлять, а к нам не надо.
Пётр Кудасов: Интересный тест на адекватность мы встретили в компании Comedy Club Production, когда нанимали сотрудников. Там был такой тест: назовите свои любимые сериалы и почему они для вас важны. Если человек говорит: «Я не смотрю телевизор. Не смотрю сериалы», то это не наш человек. Если он говорит об умных-заумных сериалах, то это уже другая история. Им важно, чтобы люди были в теме, в контексте комедийных историй.
Ирина Кривальцевич: Получается, что всё зависит от нанимаемой стороны?
Пётр Кудасов: Да, конечно.
Ирина Кривальцевич: А такой момент: повесили мы CV, там есть контакты, куда писать, а человек в обход HR ищет сайт компании и сам напрямую обращается: «Я видел, у вас там вакансия есть?». Как Вы к такому относитесь?
Пётр Кудасов: Молодец! Этот человек более активный, чем 90% остальных. Видно, что он имеет способности обходить какие-то препоны и напрямую выходить на лицо, принимающее решение.
Ирина Кривальцевич: Как в менеджерах убрать психологический барьер? Например, надо совершать «холодные» звонки, а человеку некомфортно. Как преодолеть это чувство?
Пётр Кудасов: Мы с вами не говорим о том, как решать психологические проблемы тех или иных менеджеров. Мы можем сколько угодно заниматься личностным развитием сотрудников, решать их личные проблемы страха или не страха. Если мы уже взяли человека, которому нужно решать проблемы страха, необходимо, чтобы он через силу, боясь, криво-косо, но сделал 50-100 звонков, и у него этот страх исчезнет.
Но я за то, чтобы вы выбирали тех, кто уже знает, умеет, хочет и не тратили свое рабочее время на то, чтобы решать личные и психологические проблемы сотрудника, который (не факт), примет решение, что для него эта работа комфортна.
Ирина Кривальцевич: Имеет ли смысл задавать кандидату такие вопросы: «Различаются ли методы и какой подход вы найдёте к новому и старому клиенту?». Для него должна быть какая-то разница, или же «Это просто клиент»?
Пётр Кудасов: Мы спрашиваем, в каком отделе продаж кандидату ближе работать: входящие обращения или исходящие. Но, как правило, если мы уже собеседуем человека, то делаем это под конкретную должность, где есть уже профиль позиций и мы понимаем, какого человека мы ищем. А раз есть профиль позиций, то мы уже понимаем, подходит ли он под него или нет.
Если мы сомневаемся, то спрашиваем, смотрим на невербалику, как реагирует, какие эмоции он выдаёт при этом. В принципе, по нашей технологии таких вопросов не возникает. Почему? Потому что вопрос касается мнения, а мы проверяем факты. «Фишка» нашей технологии в том, что мы подходим математически, прагматично, измеримо, быстро. Если если есть вопрос, как дружить с кандидатами изначально, то мы будем дружить с ним уже после того, как мы его наймём. И пока мы его не наняли, дружить с каждым из 20 кандидатов, которые пришли на собеседование, очень времязатратно. Поэтому сначала мы наймём, а потом будем дружить.
Ирина Кривальцевич: Стоит ли задавать менеджеру такой ключевой вопрос: «Что для вас продажи?». На Ваш взгляд, какие ответы должны быть у хорошего продажника?
Пётр Кудасов: У хорошего продажника должны быть те ответы, которые коррелируют с работой, должностью, клиентами. Например, если мы берём продажника, который делает повторные сделки, он должен говорить: «Продажи – это отношения, любовь, взаимовыручка. Это увеличение LTV компании, оборота». У активного продавца, продажи – это деньги, результат, быстрая конверсия, высокий средний чек. Всё зависит от позиции.
Ирина Кривальцевич: Это надо разделять? Я думала, что для продажника первое – это материальный доход.
Пётр Кудасов: Для некоторых да, для некоторых нет. У некоторых фиксированная окладная часть, фиксированный доход, ограниченный верхней суммой в 60 тыс. рублей. Как он может говорить, что продажи – это деньги? Он говорит: «Продажи это то, чтобы мы долго работали, чтобы были регулярно нагрузки, это отсутствие конфликтов и проблем при поставках».
У нас есть исследование. Мы посчитали: у нас есть 26 видов продажников, и у каждого из них свои психологические портреты, у каждого есть система мотивации и та должность, на которую они хорошо подходят.
Ирина Кривальцевич: Вопрос об адаптации. Как бороться с прошлыми наработками менеджера? Имеет ли смысл приводить кого-то в пример, давать слушать звонки, надо ли его так адаптировать? Или пусть опирается на свой опыт?
Пётр Кудасов: Расскажу, как мы это сделали сегодня. Мы подобрали 5 удалённых менеджеров по продажам, хотя изначально хотели взять двоих, но потом ещё двоих нашли классных, потом ещё одного… И что мы сделали? Мы в итоге добавили их в чат WhatsApp: 5 человек и я. Я им скинул документы, в которых есть скрипт, система мотивации, информация о компании, информация об ассортименте, что такое грамотно полученная заявка на старт работы. То есть, критерии результата. Мы прописали как можно больше вещей, плюс к этому я скинул 4 записи успешных звонков. Почему это важно? Это важно, потому что у них был опыт в своих моделях продаж, с их клиентами в их момент времени, со своими средними чеками, «загонами» руководства, с их рыночной ситуацией и так далее.
Здесь может быть по-другому, поэтому я постарался эти вещи описать, чтобы кучу вопросов они не решали, натыкаясь, чтобы эти «тёмные дыры» для них закрыть. Чем больше информации мы им изначально дадим, тем проще.
Как людей учат в школе? Сначала им дают прописи (вот у меня ребёнку 5 лет, и он сначала пишет прописи, соединяет точки). Потом дети рисуют яблоко, потом делают натюрморт, к примеру.
Сначала сотрудники-новички на адаптации рисуют яблоки по точкам, потом рисуют фрукты, а потом уже – натюрморты (образно говоря). Всему своё время.
Ирина Кривальцевич: До какой степени зона ответственности у продажника?
Пётр Кудасов: Там, где вы проговорили, как у вас описан бизнес-процесс. Зона ответственности менеджера по продажам начинается с лидогенерации (поиск заявок) и заканчивая заключением договора, контролем финальной загрузки, получением сбора дебиторки или совершением повторных продаж. Здесь всё зависит от вашего бизнес-процесса и выставленных вами границ. И это должно решаться не мной, а собственником или руководителем отдела продаж каждого предприятия.
Пётр, спасибо Вам огромное за такую плодотворную беседу!
В статье использованы материалы видеовстречи.
