Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Как устранить конфликт в команде

Когда вы управляете командой, то не всегда можете быть уверены, что сотрудники не будут конфликтовать между собой. Учитывая конкурирующие интересы, потребности и планы, нередки ситуации, когда члены команды не находят общего языка, в коллективе царит неприязнь и нездоровая рабочая конкуренция.

Какова роль лидера в этой ситуации?

Стоит ли вмешаться или предоставить команде самой решать проблемы?

Разберемся вместе.

Как избежать ошибок в переговорах

Для тех, кто постоянно ведет переговоры, такие ошибки, как плохая подготовка или критика оппонента, недопустимы. Но даже у профессионалов случаются промахи, которые приводят к незапланированным результатам. Они невидимы, но переговорщик знает: не допустил бы он одной небольшой неточности, и выигрыш от сделки был бы еще лучше.

Как избежать ошибок в переговорах? Рассмотрим основные проблемы.

“Внешняя работа - это знать о конкурентах, учиться у них, искать возможности для сотрудничества, выбирать правильную дистанцию с каждым”.

О конкуренции говорится много. Хочешь создать семью - конкуренция. Хочешь свой бизнес - конкуренция. Хочешь быть специалистом - конкуренция. Хочешь сделать карьеру - тоже конкуренция. Что же это за страшилка такая и как с ней быть?

В целом, если заглянуть глубже, конкуренция - это такое искажение сознания, когда я считаю, что кто-то может занять чье-то место. А это значит, что и за лучшее место надо бороться, и свое место охранять.

Если представить на минутку, что у каждого есть свое настоящее и лучшее место, то конкуренция как понятие перестает быть интересной. С кем бороться, если каждый хорош и доволен на своем месте? Конечно, даже такая фантазия требует определенного доверия к жизни.

В таком ракурсе мы можем говорить уже не о конкурентах, а о помощниках. Тот, кто, будучи на своем месте, помогает мне развиваться на моем - просто даже фактом своего существования. Вдохновляюще, не правда ли?

Хотя реальность - она о другом. Пока ты будешь идеализировать конкурентов, воспринимая их помощниками, некоторые из них будут делать свое «грязное дело» - играть ценами, переманивать клиентов, пользоваться слабыми местами, «заимствовать» идеи и материалы, «обрабатывать» партнеров, и так далее. Просто закрыть на это глаза вряд ли получится. Да и нужно ли?

Полагаю, что работать с этой занятной темой конкуренции можно на уровне двух пластов: внутри и снаружи. Внутренняя работа будет заключаться в формировании своего отношения к конкурентам. Например, нужно определиться с ориентирами ценностей - что плохо, а что хорошо: что я могу себе позволить, а что никогда не случится в этих отношениях.

Например, я решу говорить о конкурентах «либо хорошо, либо ничего» и придерживаться этого принципа. Или приму решение, что буду действовать по принципу «око за око». Это уже не вариант «с рюшечками», но наличие принципов лучше, чем ничего.

Например, одна моя знакомая в начале совместной супружеской жизни попросила «познакомить» ее со всеми контактами супруга в телефоне, особенно с женскими именами, и удалить тех (сообщив им при этом), кто воспринимал его как потенциального жениха. Интересный и честный ход. Оказалось, что и весьма полезный с точки зрения укрепления отношений. Значит, принципы - это хорошо, они дадут надежный ориентир.

Внешняя работа - это знать о конкурентах, учиться у них, искать возможности для сотрудничества, выбирать правильную дистанцию с каждым.

Но невозможно сотрудничать с теми, кто стремится тебя уничтожить, с такими нужно соблюдать дистанцию. Дружить с конкурентами тоже не стоит, нужна дистанция.

В каждом случае это будет своя, «правильная» дистанция. И ее критерий - мы можем друг к другу уважительно относиться.

"Организационное здоровье должно быть целью каждой компании" / Ицхак Адизес

На этапе создания компании основатель видит прибыль в далеких мечтах. Если компания создается только с целью получения прибыли, его ждет разочарование. Прибыль стартапов в долгосрочной перспективе не обещана и не гарантирована - 95% из них терпят неудачу.

Здоровый стартап - это тот, в котором основатели создали компанию, изучив потребности рынка, и выявили, что потребности либо не удовлетворены, либо компания может лучше удовлетворить их. Тогда целью компании становится удовлетворение этих потребностей.

Именно это дает энергию основателю и увлекает его. Я обнаружил, что общей чертой основателей компаний является гордость: за предоставленные продукт или услугу, за удовлетворение потребностей. В дальнейшем, если потребность эффективно удовлетворяется, предприятие становится прибыльным.

Этот тип мышления, эффективно удовлетворять потребности рынка, незаменим, если прибыль компании устойчива. Основатель должен приложить все усилия, чтобы поддерживать удовлетворенность клиентов.

Но по мере роста компании растет и опасность потери этого мышления. Привлекаются «профессионалы», которые управляют компанией в соответствии с финансовыми показателями, что отводит мысли о потребностях клиентов на второй план.

Один из способов определить, удовлетворяет ли компания потребности клиентов, - это посмотреть на частоту повторяющихся продаж. Опираясь на профессиональную практику организационного терапевта, я настаиваю на измерении повторяющихся продаж, а не только выручки или прибыли.

Недостаточно просто решить, что делать для клиентов. Мы должны решить, что делать для заинтересованных сторон и тех ресурсов, которые необходимы для эффективного поддержания удовлетворенности клиентов, инвесторов, работников, сообщества в целом и так далее.

Но и этого недостаточно. Если мы сосредоточимся только на том, «что делать», и проигнорируем «чего не делать», в конце концов реальность ударит нас по лицу.

Сопутствующий ущерб и побочные эффекты, вытекающие из того, что мы «не должны делать», могут быть более опасными и дорогостоящими, чем выгоды от того, что мы уже делаем.

Например, постоянные указания людям о том, что нужно делать, и сильное давление могут повлиять на моральный дух настолько негативно, что это разрушит внутреннюю культуру организации. Это обойдется дороже, чем польза от достижения цели - долгосрочные затраты будут выше, чем краткосрочные выгоды.

Именно это произошло с президентом Трампом. Он обращал внимание на то, «что делать», и это отрицательно повлияло на американские традиции честной игры, интеграции, командной работы, взаимного доверия и уважения.

Многие люди были согласны с тем, что он делал, и именно поэтому он получил 70 миллионов голосов на выборах. Но игнорирование «чего не делать» имело побочный эффект, что повлияло на мнение общества и основные ценности. Из-за этого в итоге около 77 миллионов человек проголосовали против него.

Когда вы пытаетесь удовлетворить потребности своих клиентов, остановитесь и подумайте: «Есть ли заинтересованные стороны, на деятельность которых может повлиять то, что мы делаем?». Учитывайте не только непосредственных участников, но и долгосрочные перспективы.

Подумайте о наших детях и внуках. Что с ними будет, если в погоне за прибылью мы разрушим окружающую среду? Может, должны быть какие-то ограничения, которые мы сами не будем нарушать?

Какой же должна быть цель корпорации, по достижении которой прибыль будет вознаграждением?

Организация, которая эффективно обслуживает своих клиентов, принимая во внимание заинтересованные стороны в краткосрочной и долгосрочной перспективе, является ЗДОРОВОЙ компанией.

Эффективность в краткосрочной перспективе означает удовлетворение потребностей клиента по цене, ниже той, которую клиент готов заплатить за это. В долгосрочной перспективе это означает эффективная и действенная адаптация к изменениям.

Организационное здоровье должно быть целью каждой компании. Если организация здорова, ей будет обеспечен устойчивый успех. Без здоровья успех будет очень недолгим.

Если вообще он будет.

Ицхак Адизес

Правила успеха известных женщин

Гендерное равенство – тренд, который постепенно внедряется в реальность, а не остается красивой декларацией. Женщины с успехом преодолевают “стеклянный потолок” и достигают успеха в, казалось бы, мужских направлениях: в бизнесе, спорте, политике, управлении.

По исследованию НАФИ (2019), бизнес-леди России менее склонны к риску, много внимания уделяют обучению персонала и инвестируют в проекты, нацеленные на долгосрочное будущее компании. Современные женщины показали, что наравне с мужчинами могут покорять вершины Эвереста и управлять гигантскими корпорациями.

Можно ли утверждать, что у женщин, занимающих высокие посты, доминируют мужские черты характера? Каких правил придерживаются влиятельные женщины в управлении?

Ответы на вопросы. Пётр Кудасов

Мы продолжаем публиковать материалы из цикла статей, посвящённых найму персонала. Наша новая публикация раскрывает тему отбора менеджеров по продажам.

Ирина Кривальцевич: Мы обобщили опыт Ваших коллег и хотим предложить несколько вопросов для оценки того, насколько хорошо они раскрывают менеджера по продажам.

Когда и как Вы заработали свои первые деньги? Есть мнение, что чем раньше человек начинает продавать, тем он более успешен будет в продажах. Это так, как Вы считаете?

Пётр Кудасов: Давайте сразу разберём: этот вопрос формирует мнение или факт? Он формирует мнение, что человек когда-то получил первый опыт в продажах. Этот вопрос, на мой взгляд, в данный момент, здесь и сейчас ни на что не влияет. Потому что наша задача во время собеседования – получить фактологию (навыки, цифры, конкретику). Как это связано с текущей ситуацией? На мой взгляд, никак. Это потрясающий способ сделать small talk, во время знакомства немного расслабить кандидата, либо чтобы красиво потом «слить»: «А, у вас так рано начался опыт? Поэтому нет, не подходите», или «А, у вас поздно начался опыт? Нет, нет, не подходите», – (смеется).

Это вопрос, который не несёт конкретной измеримой ценности.

Ирина Кривальцевич: Есть такое впечатление, что некоторые люди идут в продажи от отчаяния, что ли. Некоторые считают, что здесь не надо никакого специального образования: сел и продавай. И по сути, им не нравится это занятие, оклад какой-то идёт, если будут бонусы, то это хорошо. Но не все же такие. Что больше всего кандидату нравится в продажах? Как обычно люди раскрывают себя в этом вопросе?

Пётр Кудасов: Люди идут в продажи, потому что они хотят заработать быстро большие деньги. Это проще всего сделать не на директорских позициях, а именно в продажах. У нас, например, продажники зарабатывают больше, чем руководители. В этом месяце у нас продажник на 4-й месяц заработал 133 тыс. рублей. И это правильно, потому что люди делают свою работу хорошо, и они должны зарабатывать. Люди, которые приносят деньги, должны получать деньги. Люди это понимают и обращаются в такие места работы.

Ирина Кривальцевич: А что не нравится в продажах? Часто говорят, мол, тяжело работать с клиентами, с возражениями, всё это сложно и рутинно, и так далее.

Пётр Кудасов: Людям не нравится, потому что работа в продажах – это работа, которая измеряется результатом: «Как потОпаешь, так и полопаешь», «Ноги волка кормят». Если человек плохо себя проявляет, у него нет результатов, то он получит «голый оклад». Работа в продажах – это работа, где система мотивации «выдавливает» лодырей и даёт много заработать продуктивным людям. И это нормально, это замечательно, и так и должна быть сделана система мотивации.

Ирина Кривальцевич: Кто повлиял на Вашу карьеру менеджера по продажам?

Пётр Кудасов: Изначально я был руководителем студенческих организаций, там нужен был весёлый и задорный человек, который приносил бы деньги. Все этого чурались, а я подумал: «Нужно брать и приносить деньги, переговоры вести, продавать». Потом у меня стало получаться, и меня позвали в Москву работать по моей тематике. Там я сделал самые крупные сделки в истории компании и влюбился в профессию продажника.

Я обучаю менеджеров по продажам делать продажи, потому что HR-специалисты – это люди, которые умеют продавать компанию кандидатам. И поэтому технология, которая там есть – это смесь HR, психологии, математики, маркетинга и продаж. Я не верю в мнения. Я верю в цифры, в действия, которые можно легко и просто повторить.

Ирина Кривальцевич: А на собеседовании стоит задавать вопрос кандидату: «Кто повлиял на вашу карьеру», или нет смысла?

Пётр Кудасов: Ну какая к чёрту разница! – (смеется). Человека узнают по тем действиям, которые он умеет делать здесь и сейчас. Если он сейчас не умеет продавать, то какая мне разница, о чём с ним говорить. Если он умеет продавать, то я смогу поговорить с ним, чтобы получить личное доверие и так далее.

Я сторонник максимально быстрого, конкретного, практичного диалога по факту. Особенно, если мы говорим о продажах и численно измеримых профессиях.

Ирина Кривальцевич: А такой вопрос: «Расскажите о самой вашей сложной ситуации»?

Пётр Кудасов: Это стоит спросить. Я часто задаю такой вопрос, который проверяет конфликтогенность сотрудника. Я говорю: «Расскажите о своём последнем стрессе или конфликте, который у вас происходил». Он про него рассказывает. Тогда я спрашиваю: «А что можно было сделать, чтобы было иначе?». И если он говорит, что он мог бы измениться, значит, человек думает и влияет на конфликт. А если он говорит: «Это они там виноваты, они в следующий раз должны...», значит у него конфликт повторится, потому что в конфликт вовлечены две стороны.

Ирина Кривальцевич: Как проверить стрессоустойчивость у кандидата?

Пётр Кудасов: Очень просто: если они прямо при вас готовы показать работу. Самый простой способ проверить стрессоустойчивость, если человек прямо сейчас может позвонить, например, мне или реальному клиенту. Если мы подбираем руководителя отделов продаж, мы в течение первого дня говорим: «Вот вам 10 контактов. Попробуйте при мне прозвонить по этим контактам. Мы будем смотреть, будет у вас получаться или нет».

И смотрим на реакцию: он в позу встаёт, начинает «быковать» и выпендриваться, либо он лояльно берёт и делает, и у него руки не дрожат. Он говорит с потенциальными клиентами и не боится.

Ирина Кривальцевич: Каких кандидатов не стоит брать? Например, если у человека есть какие-то кредиты? С одной стороны, это хорошо, это будет мотивировать его работать чуть больше, зарабатывать больше. А с другой стороны, не всегда же можно проверить, нет ли у него долгов каких-нибудь и вообще, какая у него финансовая ситуация. В Эстонии, например, тяжело проверить у простого человека, какие у него задолженности.

Пётр Кудасов: Есть ли прямая зависимость кредитов и работоспособности человека? И да, и нет. Почему? Кредиты позволяют иметь человеку цель и с одной стороны мотивируют кандидата. С другой стороны показывают, что есть финансовая неустойчивость. Это можно, в принципе, увидеть во время диалога с кандидатами и прямой зависимости между кредитами и продуктивностью сотрудника я не вижу. Потому что одни берут кредиты для того, чтобы купить квартиру, другие берут кредиты, чтобы купить 10 пачек «Доширака» и хлеб, потому что не умеют работать. Я бы здесь прямой зависимости не ставил.

Ирина Кривальцевич: Ещё такой момент: на собеседовании у кандидата идёт взгляд в пол или отвод глаз, какая-то психосоматика. Показатель ли это для менеджера по продажам или это не влияет на его работу?

Пётр Кудасов: Нужно смотреть, какая модель продаж. Если это обработка входящих заявок, то, в принципе, достаточно. Если модель продаж – активные звонки, то такое поведение, такая невербалика выдаёт человека, ему будет сложно активно работать. Нужно смотреть не по каждому человеку, а нужно выбирать лучших из выборки, из пачки. Мы учим, как сделать так, чтобы к вам на собеседование приходило 10, 15, 20 человек, чтобы вы могли из них выбрать.

Почему у нас сегодня на первое обучение вышло 5 человек? Потому что, отсобеседовав порядка 17 человек, мы выбрали пятерых. Из этих пятерых задержатся двое, трое или четверо.

Если человек смотрит в пол, нужно смотреть, как ведут себя другие. Если все 15 человек смотрят в пол, то это уже другая история, это уже ошибка в подборе найма. Но если один, то нужно смотреть, какие у него компетенции. И если компетенции хорошие, к примеру, он хорошо общается по телефону либо классно закрывает сделки, это уже другой разговор.

Как используют ТРИЗ в современных организациях - изучаем опыт крупных компаний.

Интерес к применению ТРИЗ в крупных организациях возник практически сразу после выхода литературы за рубежом на английском и немецком языках (1980 г.). Но спрос на программные продукты ТРИЗ был неравномерным: главными площадками для внедрения теории стали компании США, затем интерес к продукту распространился на Западную Европу, осторожно начали применять ТРИЗ в Южной Корее и Китае.

Сегодня её успешно используют несколько тысяч компаний по всему миру как системно, так и спорадически. Есть предприятия, которые так и не нашли рычаги, с помощью которых можно интегрировать ТРИЗ в свою деятельность.

Но можно точно сказать: Г. Альтшуллер изобрёл действительно новую дисциплину технического творчества, которая со временем преобразуется в новое научное направление. Применение ТРИЗ не ограничивается техническими отраслями и может внедряться как в бизнес, так и в социальные области.

Рассмотрим опыт применения ТРИЗ в известных организациях.

Большинство проектов находится под NDA (конфиденциально).

На западе в крупных компаниях психологи регулярно следят, чтобы подчиненные не были подвержены моббингу (корпоративной травле, психологическому давлению). Требования и действия руководства не должны унижать человеческие достоинства работника, ущемлять его права или ставить под сомнение самооценку. В России поведение начальства не отслеживается психологами и подчиненным приходится самостоятельно обороняться от моббинга.

Что делать, если выживают с работы?