Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Главные вопросы: как, кому, когда и зачем?

Почему делегирование важно для лидера и сотрудников?

Делегирование работы важно по основным причинам: повышение личной продуктивности с возможностью высвободить время, а также демонстрация доверия вашей команде. К тому же, вы даете шанс сотрудникам показать свой профессионализм, более креативно подойти к задаче и проявить себя.

Успешное делегирование помогает предотвратить выгорание и переутомление коллектива. Развитие этих навыков проявляется через понимание желаемых результатов по конкретной задаче и распределение работы между членами команды с учетом их профессиональных качеств.

Этапы и преимущества инструмента

Если рабочий график заполнен срочными и приоритетными задачами, вы не успеваете сделать всю работу и часто задерживаетесь в офисе вне рабочего времени, скорее всего, вы не делегируете задачи или неправильно это делаете.

Делегирование действительно потрясающий инструмент. Грамотно поручая задачи сотрудникам, руководитель высвобождает время для управленческих задач и избегает повышенной нагрузки. В то же время, делегирование полезно и сотруднику: это возможность для роста и проявления своих профессиональных компетенций.

Разберем пять шагов эффективного делегирования, чтобы раскрыть преимущества этого важного инструмента и узнать, как повысить свою продуктивность.

Азбука управленческих инструментов

Несмотря на очевидные преимущества делегирования, лидеры регулярно ему сопротивляются. Формула “Никто не сделает работу лучше меня” действует, и руководитель закапывается в груде важных (и не очень) задач. А оттого - снижение эффективности, усталость, выгорание и невозможность отделить работу от личной жизни.

Что делать? Вспомнить о преимуществах делегирования и понять, что сейчас самое время начать пользоваться этим первоклассным инструментом управления.

Причины и решения

Делегирование кажется несложным и нужным инструментом: поручив задачу работнику, руководитель дает ему шанс показать себя, попробовать работать в новом направлении, получить опыт. Но когда дело доходит до практического применения, не всегда получается все гладко: руководители сталкиваются с сопротивлением. В чем причина - дело в сотруднике или в неправильно проведенном делегировании?

Разберем, какие нюансы превращают такой эффективный инструмент, как делегирование, в настоящее испытание для коллектива, и найдем решения.

Как не бояться поручать задачи

Делегирование - один из важных инструментов эффективного лидера. Он позволяет высвободить свободное время, усилить взаимодействие с командой и повысить ответственность сотрудников за порученные задачи.

Что мешает руководителю использовать делегирование? Неумение или уверенность в его неэффективности? А может, камнем преткновения выступают популярные мифы? Развеем сомнения - на заметку руководителям, которые не решаются делегировать задачи, - 5 мифов о делегировании.

Миф 1. Делегирование неизбежно приведет к потере контроля

Поручая сложную задачу сотруднику, руководитель опасается утраты контроля за сроком, качеством и прогресоом задачи. Виной тому четкая взаимосвязь “контроль руководителя = успех проекта”. По сути, тотальный контроль приводит к переутомлению всех участников, обидам, стрессу.

На самом деле: делегирование совсем не означает потерю контроля. Это скорее разделение ответственности и подотчетности с командой, которой вы доверяете. Может, проблема в доверии как личностном триггере? Тогда нужно работать над его устранением.

Миф 2. Делегирование - признак слабости руководителя

Некоторые руководители полагают, что делегирование - признак некомпетентности в рабочих вопросах и расценивают поручение задач как слабость. Они уверены, что нужно непременно показывать свой вклад в компанию, ничего не перепоручая, а по сути просто “закапываются” в груде нерешенных задач.

На самом деле: делегирование является признаком уверенности в команде и силы лидера. Это демонстрация доверия команде, а также шанс сотрудникам проявить себя. Поручая сложные задачи, руководитель дает возможность сотрудникам применить инновации, проявить креативность и укрепить свой профессионализм.

Миф 3. “Будет быстрее, если я это сделаю сам”

Такой “синдром” часто наблюдается у спортсмена, который стал тренером. Ему кажется, что никто не может сделать лучше него, и сам постоянно рвется в первых рядах взяться за работу.

На самом деле: перезагрузка рабочими задачами ничем хорошим не обернется ни для лидера, ни для команды и компании. Это чревато выгоранием и снижением продуктивности. Охватить все невозможно, а задачи лучше разделять на приоритетные и менее важные. Приоритетные выполняет руководителю, остальные - делегирует подчиненным. Скорость выполнения - не самая важная функция, качество все же на первом месте.

Миф 4. Делегирование может привести к потере места

Делегируя задачи, у руководителя складывается впечатление, что не так он уж и необходим компании, если его работу может выполнить кто-то другой. А значит, позиция шаткая и скоро его заменит другой руководитель, которому под силу многозадачность?

На самом деле: делегируя задачи, лидер инвестирует в других, а сам высвобождает время для более важных задач, связанных с управлением компанией. Возможность перепоручать работу не говорит о том, что руководитель не нужен. Это признак того, что у вас есть сильная продуктивная команда, которая добьется успеха, и участие руководителя в процессах - не обязательно для получения высоких результатов.

Миф 5. Чтобы выполнить порученные задачи, сотрудников нужно обучить - а это долго

Да, на начальном этапе потребуется резерв времени, чтобы обучить сотрудников, дать им необходимые инструменты и инструкции. Возможно, будет иметь место обратное делегирование (возвращение порученной задачи).

На самом деле: затратив время на обучение сотрудников, лидер получает высокоэффективную команду, которой сможет делегировать задачи любого уровня сложности. Через время у руководителя появится дополнительный временной резерв, который позволит сделать управление более точным, потратив его на развитие лидерских компетенций и самосовершенствование.

При обратном делегировании руководителю важно не давать готовое решение: выслушайте сотрудника, дайте ему возможность высказать свои предположения, подумать, что мешает выполнить ему задачу. Позвольте проявить креативность и одобряйте использование инновационных инструментов. Создавайте сильные ответственные команды, которым по плечу проекты любой сложности!

Что пошло не так?

Сейчас много говорят об эффективном делегировании: надо уметь поручать задачи сотрудникам, чтобы высвобождать время для приоритетных задач. И вот, когда все этапы пройдены, и все проблемы, казалось бы, позади, руководитель начинает сталкиваться с ситуациями, когда делегированная работа возвращается ему на стол. Причем это может быть не только по вине подчиненного, но и самого управленца.

Этот процесс называется обратным делегированием, и чтобы он не вносил дисбаланс в работу, нужно знать, как исключить подобные сбои.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Сегодня модно говорить: структура не важна! Нужны сетевые организации... связи!

Это неправда, потому что вы должны знать, кто несет ответственность: чего вы ожидаете и от кого. В противном случае все будет непредсказуемо, и непредсказуемый результат может вам не понравиться.

Да, нам нужна сеть. Нам нужно общение. Нам нужна командная работа. Но нам все равно нужно знать, кто слева, кто справа, кто впереди, а кто сзади. Иначе как мы будем управлять компаниями с несколькими ролями и обязанностями?

Итак, что такое правильная структура?

Вам нужна организация, которая будет добиваться краткосрочных результатов (потому что ей нужно выжить), и в то же время готовиться к будущему (потому что будущее будет отличаться от сегодняшнего).

Кстати, это называется планированием, но будьте осторожны. Планирование - это не решение того, что делать завтра (это называется мечтать). Планирование - это то, что нужно делать сегодня в свете того, что, как мы верим, будет завтра. По сути, нам надо подготовить себя сегодня к завтрашнему дню.

Итак, сегодня нам нужна организационная структура, ориентированная на краткосрочную перспективу и эффективность, и в то же время готовящаяся к будущему.

Мы не должны смешивать эти два понятия, потому что (и я уверен, что вы знаете это правило из своего опыта), если вы соедините долгосрочные и краткосрочные задания, как вам понять, на что обращать внимание в первую очередь? На краткосрочную перспективу. Долгосрочное задание мы выполним, когда у нас будет время. И очень часто вам не удается приступить к выполнению долгосрочного задания. В краткосрочной перспективе мы выдавливаем из видения долгосрочную ориентацию.

Итак, вам нужно разделить две задачи в структуре. Тем, кто отвечает за долгосрочную перспективу, нельзя давать краткосрочные задания, и наоборот.

Что мы подразумеваем под долгосрочностью?

Маркетинг, исследования и разработки, разработка новых продуктов, промышленное проектирование (то, что вы проектируете, является производственной линией), развитие человеческих ресурсов и финансы (финансы нужно относить к долгосрочной перспективе).

Вы должны отделить это от краткосрочного плана, что означает отделить маркетинг от продаж. Если объединить маркетинг и продажи, маркетинг превращается в поддержку продаж. Это не маркетинг. Он не смотрит на долгосрочную перспективу.

Затем отделить производство, разработку новых продуктов и проектирование (или исследования и разработки) от производства. В противном случае инженеры будут заниматься техническим обслуживанием, поддерживая краткосрочную перспективу.

Не смешивайте финансы и бухгалтерский учет, потому что у вас будет «творческая бухгалтерия», в которой цифры не так точны, как должны быть, чтобы удовлетворять потребности финансов и иметь правильное отображение для инвесторов.

Аналогично и для человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами - это не то же самое, что развитие человеческих ресурсов. Вам также нужно их разделить.

Если вы не можете разделить эти обязанности, потому что ваша компания слишком мала (слишком много вице-президентов), генеральный директор должен взять на себя долгосрочные обязанности. Он будет отвечать за маркетинг, финансы, разработку продуктов, исследования и разработки; а главный операционный директор должен позаботиться о краткосрочной перспективе.

Нужна комплементарная команда. Кто-то отвечает за долгосрочную перспективу, кто-то за краткосрочную, и они работают вместе. Это один из принципов построения правильной организационной структуры.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Все мы знаем, что ты не можешь сделать все. Никто не может сделать все.

Хороший руководитель должен уметь делегировать. На самом деле, смысл состоит в том, чтобы не быть перегруженным и неэффективным, а как будто поставить на свой стол табличку с надписью: «Михаил делает только то, что может сделать Михаил”.

Это означает, что если кто-то другой может сделать что-то, то Михаил не должен этого делать. Иначе, если вы во всем будете лучшим, вы все будете делать сами и во всем потерпите неудачу.

Идея состоит в том, что вы делаете только то, что можете сделать - то есть, задачи, в которых вы незаменимы - остальное следует делегировать.

Как правильно делегировать задачи

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.

Вред и польза негласного лидерства

Уверены, что сотрудники вашей компании - сплоченные, лояльные, стоят друг за друга и все - за вами? Если вы все чаще сталкиваетесь с негативом, саботажем, обесцениванием ваших рекомендаций, это может быть сигналом того, что команда следует не за вами. В коллективе есть неформальный лидер.

Может, сразу уволить этого смельчака? Конечно, нет: важно знать, что неформальное лидерство может приносить не только вред, но и пользу. Главное - знать, как взаимодействовать с сотрудником, имеющим влияние на других, и направлять его действия в сторону ценностей корпоративной культуры.