Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Свежая информация об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Что такое правильная организационная структура?

04.08.23 333

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Сегодня модно говорить: структура не важна! Нужны сетевые организации... связи!

Это неправда, потому что вы должны знать, кто несет ответственность: чего вы ожидаете и от кого. В противном случае все будет непредсказуемо, и непредсказуемый результат может вам не понравиться.

Да, нам нужна сеть. Нам нужно общение. Нам нужна командная работа. Но нам все равно нужно знать, кто слева, кто справа, кто впереди, а кто сзади. Иначе как мы будем управлять компаниями с несколькими ролями и обязанностями?

Итак, что такое правильная структура?

Вам нужна организация, которая будет добиваться краткосрочных результатов (потому что ей нужно выжить), и в то же время готовиться к будущему (потому что будущее будет отличаться от сегодняшнего).

Кстати, это называется планированием, но будьте осторожны. Планирование - это не решение того, что делать завтра (это называется мечтать). Планирование - это то, что нужно делать сегодня в свете того, что, как мы верим, будет завтра. По сути, нам надо подготовить себя сегодня к завтрашнему дню.

Итак, сегодня нам нужна организационная структура, ориентированная на краткосрочную перспективу и эффективность, и в то же время готовящаяся к будущему.

Мы не должны смешивать эти два понятия, потому что (и я уверен, что вы знаете это правило из своего опыта), если вы соедините долгосрочные и краткосрочные задания, как вам понять, на что обращать внимание в первую очередь? На краткосрочную перспективу. Долгосрочное задание мы выполним, когда у нас будет время. И очень часто вам не удается приступить к выполнению долгосрочного задания. В краткосрочной перспективе мы выдавливаем из видения долгосрочную ориентацию.

Итак, вам нужно разделить две задачи в структуре. Тем, кто отвечает за долгосрочную перспективу, нельзя давать краткосрочные задания, и наоборот.

Что мы подразумеваем под долгосрочностью?

Маркетинг, исследования и разработки, разработка новых продуктов, промышленное проектирование (то, что вы проектируете, является производственной линией), развитие человеческих ресурсов и финансы (финансы нужно относить к долгосрочной перспективе).

Вы должны отделить это от краткосрочного плана, что означает отделить маркетинг от продаж. Если объединить маркетинг и продажи, маркетинг превращается в поддержку продаж. Это не маркетинг. Он не смотрит на долгосрочную перспективу.

Затем отделить производство, разработку новых продуктов и проектирование (или исследования и разработки) от производства. В противном случае инженеры будут заниматься техническим обслуживанием, поддерживая краткосрочную перспективу.

Не смешивайте финансы и бухгалтерский учет, потому что у вас будет «творческая бухгалтерия», в которой цифры не так точны, как должны быть, чтобы удовлетворять потребности финансов и иметь правильное отображение для инвесторов.

Аналогично и для человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами - это не то же самое, что развитие человеческих ресурсов. Вам также нужно их разделить.

Если вы не можете разделить эти обязанности, потому что ваша компания слишком мала (слишком много вице-президентов), генеральный директор должен взять на себя долгосрочные обязанности. Он будет отвечать за маркетинг, финансы, разработку продуктов, исследования и разработки; а главный операционный директор должен позаботиться о краткосрочной перспективе.

Нужна комплементарная команда. Кто-то отвечает за долгосрочную перспективу, кто-то за краткосрочную, и они работают вместе. Это один из принципов построения правильной организационной структуры.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Принципы делегирования

05.07.23 338

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Все мы знаем, что ты не можешь сделать все. Никто не может сделать все.

Хороший руководитель должен уметь делегировать. На самом деле, смысл состоит в том, чтобы не быть перегруженным и неэффективным, а как будто поставить на свой стол табличку с надписью: «Михаил делает только то, что может сделать Михаил”.

Это означает, что если кто-то другой может сделать что-то, то Михаил не должен этого делать. Иначе, если вы во всем будете лучшим, вы все будете делать сами и во всем потерпите неудачу.

Идея состоит в том, что вы делаете только то, что можете сделать - то есть, задачи, в которых вы незаменимы - остальное следует делегировать.

Читать статью

Принципы делегирования

28.11.22 1233

Как правильно делегировать задачи

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.

Читать статью

Неформальный лидер в коллективе: что делать и как взаимодействовать?

16.09.22 2840

Вред и польза негласного лидерства

Уверены, что сотрудники вашей компании - сплоченные, лояльные, стоят друг за друга и все - за вами? Если вы все чаще сталкиваетесь с негативом, саботажем, обесцениванием ваших рекомендаций, это может быть сигналом того, что команда следует не за вами. В коллективе есть неформальный лидер.

Может, сразу уволить этого смельчака? Конечно, нет: важно знать, что неформальное лидерство может приносить не только вред, но и пользу. Главное - знать, как взаимодействовать с сотрудником, имеющим влияние на других, и направлять его действия в сторону ценностей корпоративной культуры.

Читать статью

Один в поле воин: черты руководителя Paei (producer)

15.04.21 8763

Стили управления по Ицхаку Адизесу

«Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой» (Ицхак Адизес).

Модель управления PAEI по Ицхаку Адизесу выделяет четыре простые роли, которые необходимы компании, руководителю и каждому сотруднику. Зная свой типаж, работая над навыками и замечая эти черты в других сотрудниках, руководитель создаёт сильную команду, эффективно работающую за счёт синергии лидерских стилей.

С помощью классификации Ицхака Адизеса можно не только определить сильные и слабые черты характера отдельного типажа, но и понять, как усовершенствовать навыки и начать плодотворное взаимодействие с другими лидерами.

Рассмотрим первый стиль управления коду Paei с доминированием Р.

Читать статью

Как доводить начатые дела до конца

13.01.21 12243

Независимо от загруженности и вида занятости практически у каждого человека есть дела, которые были отложены в «долгий ящик». Изучение иностранного языка, прерванное на полпути, идея для бизнеса, брошенная на этапе планирования, а может быть книга, написание которой откладывается уже не первый год? Вы думаете, что через какой-то период вы вернётесь к этим делам. Но со временем такое отодвигание дел переходит в привычку и незаконченных проектов становится всё больше.

Наверное, каждому знакомо чувство вялости, нежелания заниматься работой с мыслью о том, что где-то в ящике стола есть ещё целая кипа начатых проектов. И энергия, подобно работоспособности компьютера с множеством открытых вкладок, начинает угасать. Каждое незаконченное дело «висит на шее», отражается на работоспособности и словно забирает жизненные силы.

Что делать? Как доводить начатые дела до конца, не бросая их на полпути?

Вашему вниманию – 6 лайфхаков, которые помогут избавиться от синдрома прокрастинации.

Читать статью

Делегирование

22.05.18 5306

Отзывы слушателей о курсе Александра Фридмана

Делегирование является одним из трех основных этапов управления любого руководителя (в цепочке после планирования и контроля). Поэтому это очень сложный и трудоемкий процесс, который нужно делать правильно, и такая практика нужна управленцу любого звена.

Задача руководителя – развиваться самому и прикладывать усилия к постоянному развитию своих подчиненных. Но если руководитель по каким-то причинам не умеет делегировать свои обязанности, у него уменьшаются возможности развития собственных компетенций и улучшения взаимодействия с сотрудниками.

Читать статью

Высокая продуктивность на работе? Легко!

30.04.18 8297

Мы знаем, что продуктивность – большой шаг к успеху и личным достижениям. Активно «вкладываясь» в работу, можно существенно повысить эффективность своего труда и достичь небывалых высот в карьере. Но каждый раз с унынием отмечаем, что день прошел, а запланированной работы было сделано очень мало. Как повысить продуктивность на работе?

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!