Принципы делегирования

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.

Перепоручение задач мало связано с эффективным делегированием: в первом случае задача передается другому без сопровождающих указаний, участия и контроля. В отношении делегирования дело обстоит иначе: необходимо не только передать исполнение работы, а также обеспечить координирование действий и контроль.

Из плюсов делегирования можно выделить:

-- высвобождение времени руководителя;

-- расширение рабочей зоны;

-- повышение собственной результативности;

-- создание поля для проявления компетенций и профессиональных способностей сотрудников;

-- возможность получения опыта и формирования ответственности у работников;

-- получение лучшего результата в силу использования экспертных знаний конкретного сотрудника;

-- возможность постановки ответственных, разнообразных заданий и дополнительная мотивация команды.

Неправильное суждение о важности процесса делегирования возникло не просто так. Возможно, в каких-то случаях делегирование действительно не нужно - когда в управлении небольшой компанией наблюдается малая загруженность задачами, или рабочее время сотрудника полностью заполнено обязанностями и полноценно заняться другими делами у него просто нет возможности.

Но один раз потратив время на выстраивание процесса грамотного делегирования, руководитель высвобождает постоянный резерв времени для более важных управленческих задач.

Установка стандартов качества

Чтобы сотрудники правильно выполняли свои обязанности и понимали рамки ответственности, необходимо установить стандарты качества. Здесь важны различия между такими стандартами, как “обычная” и “высококачественная” работа. Выполняя задачу минимум, сотрудник не будет наказан и не потеряет работу - это “обычный” стандарт.

Когда сотрудник выполняет работу на “отлично”, он рассчитывает на повышение оклада и карьерный рост - стандарт в этом случае расценивается как более высокий. Повышается и мотивация: великолепно выполненная работа и похвала провоцируют поднятие самооценки, и, как результат, сотрудник стремится к продолжению работы на этом уровне.

Это одна из наиболее эффективных методик делегирования, подразумевающая планирование работы на период выполнения задач. Руководитель проводит эту работу вместе с сотрудником, выбранным для конкретного проекта. Согласовываются цели, сроки, условия, план действий и возможные проблемы. Система целей определяется руководителем и включает высшие / низшие цели. При этом цели должны обладать следующими критериями:

-- быть ясно сформулированными;

-- обладали четкой приоритетностью;

-- имели временной резерв;

-- обладали операционализируемостью - содержали способы, методики, практические / логические техники для выполнения работы.

Чем больше сотрудник взаимодействует с руководителем, тем больше он будет мотивирован на всех этапах выполнения задач.

От момента вступления сотрудника в должность он проходит 4 стадии взаимодействия с руководящим звеном:

1) объяснение;

2) стимулирование;

3) делегирование;

4) участие.

На первой стадии руководитель подробно объясняет сотруднику все его задачи и цели, контролируя их выполнение. Вторая стадия уже не требует такого пристального взаимодействия: руководитель стимулирует участника команды самостоятельно выполнить задачу.

На основе первых двух этапов руководитель понимает, какому сотруднику можно делегировать задачи. Дальнейшее взаимодействие поддерживается периодическим контролем и координированием по поставленным целям и задачам.

На стадии участия применяется целеполагание. Это высший уровень управления, когда делегирование проходит уже не в первый раз, а руководитель полностью полагается на профессионализм и ответственность сотрудника. В отношении рабочей задачи сотрудник наделяется полной свободой действий в тесной совокупности с ответственностью за результат.

Если у сотрудника в процессе выполнения делегированной задачи возникают проблемы, это не повод сразу же обращаться за помощью и обсуждать каждое затруднение. Предложите алгоритм самостоятельного решения проблем сотрудником на этапе их возникновения - до того, как он обратиться к руководителю за советом:

1. Формулировка проблемы в письменном формате. Это внесет ясность и позволит сотруднику со стороны посмотреть на возникшее препятствие. Как говорят в медицине, “Точный диагноз - половина лечения”.

2. Выяснение причин. Список причин, повлиявших на возникновение проблемы, составляется письменно, чтобы ясно понимать логику происходящих изменений.

3. Определение путей решения. Сотрудником устанавливаются способы / методики, которые можно применить в конкретных случаях.

4. Принятие решения. В процессе трех этапов сотрудник должен сформулировать наиболее эффективное решения для преодоления препятствия. Решение должно быть единственным и аргументированным.

Такой алгоритм поможет руководителю сэкономить до 75% времени, которое ранее тратилось на выяснение причин и путей решения проблемы. Эта методика приводит и к более приемлемому результату: прорабатывая задачу, сотрудник самостоятельно справляется с возникшей трудностью и, по сути, обращается к руководителю за утверждением решения.

“Ваша способность получать результаты при помощи других людей, эффективно делегировать задачи и контролировать их выполнение – очень важный фактор, определяющий ваш успех как руководителя. Относитесь к сотрудникам заботливо, терпеливо и внимательно. В вашей власти заставить их чувствовать себя счастливыми или несчастными, быть результативными или нет, ощущать или не ощущать свою профессиональную реализованность” / Брайан Трейси.

В статье использованы материалы книги “Делегирование и управление”, Б. Трейси.