Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Читайте уникальные интервью Владимира Тарасова, а также свежую информацию об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Один в поле воин: черты руководителя Paei (producer)

15.04.21 766

Стили управления по Ицхаку Адизесу

«Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой» (Ицхак Адизес).

Модель управления PAEI по Ицхаку Адизесу выделяет четыре простые роли, которые необходимы компании, руководителю и каждому сотруднику. Зная свой типаж, работая над навыками и замечая эти черты в других сотрудниках, руководитель создаёт сильную команду, эффективно работающую за счёт синергии лидерских стилей.

С помощью классификации Ицхака Адизеса можно не только определить сильные и слабые черты характера отдельного типажа, но и понять, как усовершенствовать навыки и начать плодотворное взаимодействие с другими лидерами.

Рассмотрим первый стиль управления коду Paei с доминированием Р.

Читать статью

Социальные сети на рабочем месте

06.04.21 613

Соцсети: хронофаг или источник перезагрузки?

Аналитики компаний DataReportal, We Are Social и Hootsuite предоставили свежее исследование: в 2020 году количество пользователей социальными сетями составило 3,8 млрд. человек. В среднем в сети человек проводит около 40% своей активной жизни и 6,43 часов в сутки. По другим данным от компаний Sprout Social и Bambu, около 40% сотрудников заходят в соцсети в течение рабочего дня для проверки аккаунта и отвлечения от работы. И это только официальные данные.

Мы не будем брать во внимание маркетологов, у которых посещение соцсетей – элемент работы. Каждый известный бренд, развивающаяся компания и начинающий стартап стремятся к интеграции с соцсетями ради рекламы и продвижения. Но выступают ли соцсети у рядовых сотрудников «абсолютным злом», или всё же могут рассматриваться как источник идей и креативных решений?

Читать статью

Как перевести компанию на цифру и внедрить панели управления для сотрудников

23.03.21 629

Статья по мотивам вебинара с Владимиром Моженковым

16 марта 2021 года состоялся вебинар при участии Владимира Моженкова, эксперта по оцифровке компании и сотрудников, а ранее – генерального директора «Ауди Центр Таганка». Как оцифровать компанию? Что такое бизнес-ответственность? С чего начать оцифровку и как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям? Об этом и не только – в нашей статье.


Владимир Моженков: Как таковой теоретической части у меня нет: я беру всё из практики и пытаюсь рассказать о том, как я это делал, как у меня это получилось и почему. Чтобы на моём примере все поняли, что и в жизни, и в бизнесе возможно всё.

Если сказать коротко, оцифровка ключевых показателей (индикаторов) – тех достижений, которые нужно оцифровать и когда компания это делает, является центральным бизнес-процессом и стержневым вопросом, который должен решить генеральный директор или собственник. Как только ты это сделаешь, компания приобретает совсем другое лицо. Потихоньку, конечно, не сразу.

Я сам это проходил в 90-е годы: было микро-предприятие, сначала 3 человека, потом 5, 7, 10, потом 20-30… И какой у меня был управленческий учёт? Какие там были цифры? Я считал, сколько у меня чистой прибыли в кармане - прямо по каждой сделке, и это была моя основная цифра. Выручка в договоре, затраты или зарплаты, аренда, реклама? Это всё было, и я знал, что есть такие цифры, но самое важное для меня было – это чистая прибыль в кармане.

Компания росла, и я понял, что этого недостаточно. Начинаются таблички Excel, ты начинаешь вбивать туда показатели, считать, начинает помогать главный бухгалтер. Потом компания растёт дальше, и вот здесь и нужна панель управления. Потому что если ты имеешь малый бизнес, где задействовано 20-30 человек, ещё как-то можно работать. Но когда компания малая плюс, средняя, крупная, то без бизнес-ответственности не обойтись.

Как оцифровать компанию и посадить каждого сотрудника «на цифру»? Чтобы он, придя на работу, скажем, 1-го апреля, чётко знал, что он именно делает, какие у него достижения? А чтобы быстро оценить достижения, нужны цифры, индикаторы - KPI, если говорить на языке менеджера, ключевые показатели. Без этого невозможно развивать современный бизнес, особенно в этой среде, в которую мы сейчас попали – в среду большой неопределённости.

В этой неопределённости очень важно знать, куда ты идёшь. Это чётко должен знать собственник в своей панели управления, вся первая линейка (руководители, гендиректоры минус 1, а если компания многоуровневая, то гендиректор минус 2). Продавцы должны знать, какой результат они должны выдать.

Такая же картина вырисовывается и в back-office: производственники тоже должны быть оцифрованы, и они дружат с цифрами, так как у них есть объемные показатели. Нужно оцифровать бухгалтерию, финансовый блок, маркетолога и юриста, HR-директора, IT-специалиста, программиста и службу безопасности и так далее. Все должны иметь ключевые показатели так называемой панели, dashboard.

Для чего? Что такое бизнес-ответственность? Компания состоит из сотрудников (коллег, партнёров по бизнесу). Все сотрудники, которые работают со мной, они мои коллеги и партнёры. Мы вместе работаем и «связаны одной цепью». Бизнес-ответственность – это когда я пришёл в компанию для того, чтобы что-то отдать и что-то получить. И здесь надо всё оцифровать.

Когда я, как генеральный директор, сел и начал оцифровывать своих коллег, начал с коммерческого директора (РОПа). Почему? Потому что для меня это руководитель № 1 в компании. Не я, генеральный директор (а в роли гендиректора и собственника я с 1991 года). Только такой «костюм» ношу и другие «туфельки» не мерял. Только в такой «шкуре» я был. Это замечательная, ответственная, тяжёлая, радостная и многогранная такая «шкурка».

Я начал с РОПа - он «дружил» с цифрами. Кроме финансовых и объемных показателей по отделу продаж мы добавили показатели по клиентам, сотрудникам и получилась его dashboard. Далее мы вместе с ним оцифровали старших менеджеров и всех продавцов. С отделом продаж получилось более-менее легко и гладко.

Сотрудник № 1 для меня – это продавец или сотрудник производства, который выпускает какую-то продукцию. Если есть производство, то второй коммерческий директор для меня – это начальник производства. Этими людьми я дорожил, ценил их и понимал, что именно от них зависит успех бизнеса.

Далее мы пошли в производство: директор по производству меня не понял. У нас состоялся такой разговор:

– Зачем мне такое количество цифр и показателей? Скажите, я ваши задачи выполняю вовремя?

– Да.

– В срок? Качество достойное?

– Да, в срок, хорошее качество.

– Зачем мне это?

Я говорю:

– Александр Николаевич, решение принято. Будет тебе легче.

– Я не люблю считать. Мне некогда: с утра до вечера у меня одни проблемы: решаю, решаю, один цех, склад запчастей…

Мы с ним не договорились. Через 3 месяца он уволился. Но пришёл другой руководитель, работавший тренером, и у нас всё получилось. Сели, составили панель ему. Далее сидели, приглашали сотрудников, разбирались, в чём заключается их функционал. Каждому из них я задавал вопрос: «Заканчивается месяц. Какими достижениями ты будешь гордиться?», или: «Ты получил зарплату. За какие основные показатели ты её получил? Какими они должны быть, расскажи». Мы выстраивали лист целей каждому специалисту, каждому «синему воротничку».

Сложнее, конечно, было в back-office. Я потратил много времени, но, признаюсь, совершил ошибку. Я думал, что добавлю фронт-офис и отдел продаж, оцифрую производство и как-то мы здесь заработаем, всё пойдёт хорошо. Но пошло не так, потому что back-office работал как обычно, с 9.00 до 18.00 и по своим установленным правилам, подходам. Они и отдел продаж стали тормозить, а затем и производство.

Стали директора ко мне приходить и об этом рассказывать. Мне не хотелось быть палочкой-выручалочкой. Тогда с задержкой в 7-8 месяцев я приступил к оцифровке и сделал KPI для программистов, бухгалтеров, HR-специалиста, маркетолога и так далее. Всех оцифровал, всех коллег и руководителя, сделали панель управления.

Этот опыт позволил мне добиться результатов. Я не могу представить, как можно управлять современной компанией в XXI веке без dashboard и ключевых показателей. Для меня «икона» – это план-факт. Скажи мне, какой у тебя план-факт, и я скажу, кто ты.

Почему? Если план-факта нет, то как я, как генеральный директор, руководитель продаж, начальник производства, финансовый директор могу оценить работу своего подразделения, за которое я отвечаю?

Если у меня в подразделении работает 2-3 человека и мы сидим в одном кабинете (на участке работает 7-10 человек и все на виду), тогда при помощи наблюдения ты можешь дать оценку и как-то на глазок сказать, кто хуже работает, кто лучше и с кем-то поговорить. А если работает 20 или 120 человек в твоей зоне ответственности? Как ты можешь оценить? Тогда включается субъективизм. Плохо ли это для сотрудников? Конечно, очень плохо.

Например, когда мы проводим консалт-проект, то спрашиваем:

– Мотивация у вас есть?

– Есть.

– Какая?

– Вот у нас окладная часть, а дальше – премии.

– А как вы, шефы, даёте премии?

– Ну я же вижу, как он работает.

– А как вы видите?

– Мы общаемся, проводим совещания, рабочие встречи…

Вот это и есть субъективизм. Надо его убирать. И он, конечно, не выгоден же и специалисту: он работает, старается, он сделал больше, чем другие. А если руководитель по каким-то причинам этого не заметил, он может и не получить премию. Поэтому я всегда говорю своим специалистам о том, что в этом должны быть заинтересованы именно они.

Руководитель может оценить так, а может и по-другому, а может придёт ко мне и расскажет о тебе вообще что-то нехорошее. Тебе это надо? А вот теперь тебе нужен лист цели, у тебя под рукой панель управления. И если ты выполнил и даже перевыполнил план и правильно создана мотивация – деньги на бочку! Не важно, какое у тебя настроение и есть ли у тебя деньги. Я заработал свои деньги? Заплати мне, потому что я обеспечил достижение и Его Величество Результат.

Поэтому центральный бизнес-процесс и центральная задача каждого руководителя – сделать панель управления себе и оцифровать всех сотрудников. А дальше станет легко подводить итоги: план-факт, план-факт и так далее. Раньше сидели, обсуждали часами: было ППР – посидели, поговорили, разошлись. А здесь план-факт, ты экономишь время, и только на основании отклонений через систему приоритетов, тенденций, закономерностей ты принимаешь решение.

В чём заключается КПД руководителя? В том, чтобы ты заключал адекватные, быстрые решения, которые бы приводили к выполнению операционных планов, приближающих тебя к твоим стратегическим целям.

Я считаю, что многие мои достижения, которые у меня есть, получены благодаря сбалансированности показателей. Это такая бизнес-модель, которую я привёз из Америки. Спасибо американцу, который случайно повстречался и рассказал о том, как он эту бизнес-модель внедряет у себя. Я сначала посмеялся над этим про себя, а потом достал свой блокнотик и он помог мне оцифровать всю мою компанию.

Когда в группе компаний у нас работало 2.5 тысяч сотрудников, все работали с ключевыми показателями.

Ещё один факт: это делает каждая вторая американская компания, сегодня экономика Америки № 1 в мире, 40% высоких технологий (hi-tech) выпускается в этой стране. У сильных и умных надо учиться, что я и делаю.

Читать статью

Как наказывать сотрудников

15.02.21 622

Вебинар Александра Фридмана, который состоялся 10.02.2021 года, был посвящён теме наказания сотрудников. Что такое наказание? Чем не должно быть наказание? Как правильно наказывать сотрудников и можно ли наказывать взрослых людей? Все ответы вы найдёте в нашей статье. И уже традиционно, в конце беседы – ответы эксперта на вопросы от слушателей.

Читать статью

Как хвалить сотрудников

09.02.21 634

Мы продолжаем цикл публикаций по следам вебинаров Александра Фридмана. И сегодня предлагаем вам рассмотреть интересную тему похвалы сотрудников и разобраться, всегда ли она уместна. Заменит ли похвала деньги? Какими последствиями может обернуться пустословие? В чём скрываются отрицательные стороны «позитивизма»? Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в нашей статье.

Читать статью

Александр Фридман. Продуктивность: без подвигов и выгорания, для вас и сотрудников

08.12.20 1066

Мы продолжаем публиковать материалы по следам вебинаров Александра Фридмана. Вашему вниманию – статья по вебинару, который состоялся 2 декабря 2020 года. Александр Семёнович затронул интересные темы о продуктивности руководителя и сотрудников, о геройстве, хронофагах и ответил на вопросы слушателей.

Читать статью

Александр Фридман. Чем управлять: действиями или - культурой?

01.12.20 1363

24 ноября 2020 года состоялся вебинар Александра Фридмана, во время которого Александр Семёнович затронул интересную тему: «Чем управлять: действиями сотрудников или культурой?» и ответил на вопросы слушателей. Речь пойдёт о таком аспекте управления, как управление сотрудниками. Вашему вниманию − статья по следам вебинара.

Читать статью

Лидерство: способность, сказки или инструмент?

24.07.20 2815

Для чего руководителю лидерство и можно ли ему научиться? Как понять, являетесь ли вы лидером? Ответы на эти и другие вопросы были озвучены в вебинаре при участии Александра Фридмана, консультанта и бизнес-тренера, эксперта по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации сотрудников с 27-летним опытом. Вашему вниманию – статья по следам вебинара.

Александр Фридман: Я выскажу свою точку зрения на то, что такое лидерство. Так как менеджмент относится к числу концептуальных дисциплин и единой теории менеджмента нет, я ни в коем случае не претендую на то, что именно моя точка зрения является абсолютно верной, единственно верной и что только меня надо слушать. Слушайте версию от Александра Фридмана с полным осознанием того, что это не больше, чем авторская концепция.

Читать статью

Обратная связь: как правильно давать и принимать её

15.05.20 2099

Как объективно оценить, насколько человек хорошо выполняет свою работу? На этот вопрос порой трудно ответить даже профессионалу своего дела. К результату своей деятельности и к себе в частности каждый человек относится по-разному: кто-то откровенно себя недооценивает, а кто-то наоборот, переоценивает свои возможности. Разобраться со своими промахами и улучшить компетенции поможет обратная связь или фидбек.

Читать статью

Системы оценки персонала

28.02.20 4884

DISC INSUNRISE, HOGAN, 360 градусов, АВС-анализ

Внедрение систем оценки персонала на предприятии направлено на улучшение компетентности сотрудников, усовершенствование работы с кадрами и повышение эффективности организации в целом. К сожалению, многие российские компании и сегодня используют устаревшие советские методики, склоняясь к привычной аттестации персонала по итогам года. Тогда как европейские и западные компании уже давно используют новые, усовершенствованные системы оценки сотрудников и улучшают работу кадрового аппарата.

По исследованиям компании SHL Russia, всего 67% российских организаций применяют онлайн-оценку персонала, мобильное оценивание проводится в 25% организаций, а новые модели тестирования внедряют лишь 20% компаний. Для сравнения (по данным за 2019 год) в мировом опыте онлайн-оценивание используют 84% компаний.

Давайте разберёмся, какие современные методы оценки персонала сегодня являются наиболее популярными и определим зоны их применения. Стоит отметить, что методика оценивания для каждой компании должна подбираться индивидуально и выступать в качестве вспомогательного инструмента, а универсального и «волшебного» метода, подходящего абсолютно всем компаниям, не существует.

Читать статью

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.


Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!

Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку