Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Читайте уникальные интервью Владимира Тарасова, а также свежую информацию об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Компетенции в эпоху цифровизации

05.12.19 223

«В эпоху цифровой трансформации бизнеса вам необходимо больше компетенций. Цифровизация – это не только про технологии, но и про бизнес-модели, интернализацию»
(Томас Касас, University of St. Gallen, профессор по международному бизнесу, Швейцария)

Читать статью

Интервью Александра Иванова для Онлайн-школы Premium Management

07.11.19 348

Часть 1

Александр Иванов - практикующий бизнес-тренер в сфере сложных b2b сделок. Опыт в b2b продажах – 18 лет. Принял участие в более 700 тендерах. В период экономических кризисов добивался роста продаж компаний в 2-3 раза. Автор онлайн-курса «B2B. Законы тендеров. Как продавать себя и свой продукт»


Александр, наши читатели - это как начинающие, так и опытные продавцы, которые работают с маленькими и большими тендерами. Вы лично приняли участие в более чем 700 тендерах.

Вспоминая свой первый тендер, какие советы и наставления Вы сегодняшний дали бы себе прошлому?

Александр Иванов: На обложке книги «Тендеры: наука побеждать» мы изобразили герб b2b продаж и их девиз «Не мечтай, а считай». Это означает, что нужно не витать в облаках в надежде на успех, а необходимо объективно определить свои шансы и если они низки, то либо выйти из тендера или поднять шансы тем или иным образом.

В том, первом тендере, в который меня пригласил со-инвестор строительства, я был настолько уверен в своей победе, имея такого покровителя, что не обратил внимание на мелкие детали в поведении сотрудников тендерного отдела, по которым можно было понять, что я далек от победы. Но моя бдительность притупилась и конкурент обвел меня вокруг пальца.

Это первый значительный урок, который я вынес - нужно не полагаться на эмоции, поскольку в тендерах они всегда подводят, а вытеснить их объективным наблюдением и расчетом вероятности.

Вы принимали участие в тендерах на десятки миллионов. Что это были за тендеры?

Александр Иванов: Мои крупные тендеры касались строительных подрядов на объектах площадью от 40 000 до 130 000 кв.м. Речь шла о суммах от 8 до 50 млн. долларов.

Расскажите вкусные и интересные детали, которые привели к победе?

Александр Иванов: Однажды я дал в коммерческом предложении совершенно неадекватную стоимость, и заказчик решил посмотреть в глаза тому неизвестному игроку, кто позволил себе быть самым дорогим на рынке. Но когда я давал такую цену, я подготовил себе путь отступления. Когда меня вызвали, я описал, какой колоссальный объем работ я включил в цену. Заказчик, конечно же, часть работ исключил, и тогда у меня появилась возможность снизить цену. Мы обсудили ее, и в итоге подписали контракт.

И еще один случай. На одном очень официальном и предельно бюрократизированном тендере, когда на заседании сидели 10 представителей инвестора, я, осознав, что шансов у меня никаких нет, решил взбодрить тендерный комитет. Когда пришло время уходить, я обратился к председателю комитета и спросил: «Судя по всему вы не хотите выбирать мою команду, я правильно понял?» Он вдруг начал со мной разговаривать по-человечески, мы поболтали и на следующей день получили уведомление о победе.

Приведите несколько фишек для работы с крупными заказами?

Александр Иванов: В борьбе за крупные заказы можно порекомендовать следующее:

1. Ни в коем случае не игнорируйте работу и общение с рядовыми сотрудниками заказчика, которые собирают данные, составляют таблицы, задают вопросы и потом передают данные наверх. Даже если большой начальник совершенно недоступен, вас к нему за руку приведут знакомиться именно эти рядовые сотрудники, но при условии, что вы будете правильно работать с ними, демонстрируя свой профессионализм.

2. Даже самые крупные и консервативные заказчики ценят скорость, с которой вы работаете в процессе продажи. Это особенно актуально в самый разгар продажи, когда заказчик в любой момент может принять решение. Поэтому, если вы не умеете быстро работать, то вы теряете половину заказов.

3. Именно на встрече с большим начальником следует задавать самые важные вопросы, на которые вам не отвечали рядовые сотрудники, ссылаясь на корпоративные правила. К примеру, нет ничего лучшего, как высшему руководителю задать вопрос о том, какие условия нужно дать, чтобы победить. Иначе говоря, на такой встрече нужно забыть про скромность.

Читать статью

Владимир Тарасов. Ответы на вопросы, ч.1

24.04.19 1876

Картина мира

Просматривая вопросы к вебинарам, семинарам и тренингам, мы увидели, что очень много вопросов Владимиру Константиновичу задают слушатели о Большой цели, Картине мира, мотивации, ведении бизнеса. Мы начинаем цикл статей, посвященных ответам на эти вопросы.

Сегодня мы поговорим о Картине мира.


Как расширить Картину мира и бороться за людей, если ты для них не авторитет и твое мнение для них очень мало значит, почти ничего?

Владимир Тарасов: Раз ваше мнение значит для них мало, значит, есть куда расти, чтобы ваше мнение значило много чего. Надо поставить для себя задачу. Чтобы ваше мнение посчитали за большее, вы сделайте вот что, и я приведу один пример. Технологий таких очень много, но я расскажу об одном случае, о технологии, которую сам применял.

Я был заместителем одного директора, и что я не предложу, он ничего не поддерживал: «Нет и нет, нет и нет». Все перепробовал. Как я только предложу изменение или что-то еще, в ответ слышу: «Нет». Предложу работника взять на работу, слышу «нет». Устал я слышать «нет» и решил поменять технологию, чтобы он мне сказал «да». Я перестал, полностью перестал какие-то предложения выдвигать. Я вообще по предложениям очень неуемная натура. В любой фирме, в которой я работаю, как правило начинаю что-то предлагать. Не жадный я до таких изменений, все предлагаю. Есть люди, которые очень мало предлагают, но я по характеру всегда что-то предлагаю сделать. И тут я замер, перестал предлагать. Прошло недели две-три, и тут он начал ощущать беспокойство. Чувствую, беспокоится, как-то так смотрит на меня.

Потом говорит:

– Ты что ничего не предлагаешь? Тебе нечего предложить?

Я говорю:

– Да нет. Но зачем мне предлагать, ты же все равно скажешь «нет».

– А по какому поводу я говорил «нет»?

– Ну вот этого человека надо было взять на работу. Чего я буду предлагать?

– Ты ошибаешься, я сразу взял его.

И я понял, в чем дело! Я думал, что все, что я предлагаю, бессмысленно. На самом деле сами предложения давали ему обратную связь, обогащали его Картину мира. Тут он потерял обратную связь и начал чувствовать себя неуверенно. Он не понимал, вот раньше был источник обратной связи, а теперь его нет. Поэтому я такой способ и рекомендую автору вопроса применить. Попробуйте свое мнение не сообщать тому, для кого оно не ценно. Не ценно? Перестаньте сообщать.

Есть такой замечательный принцип, который я слышал из чужих слов. Он был у Королева, я сам с Королевым не был знаком, но принцип мне очень понравился. Он звучит так (многие из вас его знают, но я озвучу):

«Если человек сделал мало, но сделал хорошо, то потом вспоминают, что он сделал хорошо. А то, что мало – забудут. Если человек сделал много, но плохо, потом забудут, что сделал много, а будут помнить, что он это сделал плохо».

Поэтому если вы свое мнение не будете высказывать или будете высказывать очень-очень редко и тогда, когда это нужно, будут помнить, что ваше мнение очень ценно. А то, что это было мало раз высказано, неважно. Не надо каждый раз, когда у вас есть мнение, высказывать его. Это требует определенной самодисциплины, взрослости. Один из критериев взрослости (по сравнению с ребенком) заключается в том, что ребенок, когда ему хочется сказать, есть что сказать и есть физическая возможность сказать, он это говорит. Взрослый, когда ему хочется сказать, есть что сказать и есть физическая возможность сказать, он это не говорит, если это нецелесообразно, и говорит, когда это целесообразно. Это отличает его от ребенка. В этом смысле многие ведут себя как дети. Есть что сказать, есть возможность и хочется сказать, вот они это и говорят. Но запомните, это не взрослость. Надо еще взвесить: а имеет ли смысл это говорить?


Нарушил субординацию с начальником, посчитав его решение по своей команде несправедливым. Подал на него жалобу генеральному директору. Личные отношения нарушены, понимаю теперь, что был неправ. Как порекомендуете восстановить отношения?

Владимир Тарасов: Восстановить отношения очень просто. Надо поговорить и сказать, что вы неправы, что вы благодарны ему за то, что он вел себя так, что вы поняли, что неправы. Обязательно. И спросите его, как вы можете исправить эту ошибку (вы благодарны, признательны и значит обязаны), чтобы восстановить отношения. Нормальные, простые вещи совсем. Не просто извиниться, а именно поговорить на эту тему и поблагодарить за правильность его поведения, которое помогло вам понять ошибку. Если вы считаете это ошибкой, значит, он своим поведением помог вам понять, что это ошибка, а за это надо быть признательным. Он сделал вас лучше, поэтому надо поблагодарить обязательно. А человек при такой постановке, я считаю, в какой-то мере «растает». Это зависит еще от того, искренни вы или нет, потому что если делать что-то неискренне, то это часто только ухудшает дело.


Как, на Ваш взгляд, нет ли противоречия между радостью неудачи и поведением старика из притчи про лошадь.

Ведь если жить как тот старик, то безразлично, что происходит в жизни, все может стать удачей или неудачей.

Владимир Тарасов: Давайте не будем ставить телегу впереди лошади. Я не говорю о том, что случилась неудача и вы давайте праздновать. Нет. Это все наоборот. Когда вы привыкли правильно обрабатывать ситуацию, то при неудаче у вас невольно появится чувство радости. В этом вы увидите шанс: как при удаче, так и при неудаче. И удача, и неудача – это ваша неадекватная Картина мира. И как же та область, в который вы не увидели, что она неадекватная? Поэтому будет радость.

Так же, как и в науке: делают научный эксперимент и он дал отрицательный результат, когда они проверяли гипотезу. Все равно радость, значит, гипотеза работает, но не так. Конечно, громадная радость, когда она научно подтвердилась. Но все равно, если эксперимент дал отрицательный результат, это движение вперед и тоже радость. Это не значит, что если что-то провалилось, то надо радоваться просто и на этом делу конец. Нет.

Читать статью

Ошибки руководителей: мост между опытом и мудростью

22.01.19 2269

Руководители могут совершать ошибки независимо от возраста, опыта управления и владения диапазоном управленческих механизмов. Некоторый ошибки легко исправить, а некоторые ставят под угрозу существование бизнеса как такового.

Читать статью

Вертикаль общения: деловая коммуникация с руководителем

25.07.18 6013

Неправильно выстроенные принципы коммуникации в коллективе могут привести к низкой эффективности работы организации в целом. Несоблюдение деловой этики, внутренние конфликты непременно повлияют на внешние процессы и негативно скажутся на деятельности компании. Если нет четкого регламента в коммуникативном взаимодействии, достичь равновесия очень трудно. Рассмотрим, какие правила деловой коммуникации следует соблюдать при общении с руководством.

Читать статью

«Учиться управлять» (часть 10)

04.06.18 1245

В новой части Владимир Тарасов отвечает на вопрос «Стоит ли учиться управленческому искусству людям, не стремящимся стать руководителями, не лидерам по характеру? Как Вы считаете, на сколько процентов успешность руководителя зависит от характера и природной харизмы, а сколько можно развить?»

Читать статью

Делегирование

22.05.18 2119

Отзывы слушателей о курсе Александра Фридмана

Делегирование является одним из трех основных этапов управления любого руководителя (в цепочке после планирования и контроля). Поэтому это очень сложный и трудоемкий процесс, который нужно делать правильно, и такая практика нужна управленцу любого звена.

Задача руководителя – развиваться самому и прикладывать усилия к постоянному развитию своих подчиненных. Но если руководитель по каким-то причинам не умеет делегировать свои обязанности, у него уменьшаются возможности развития собственных компетенций и улучшения взаимодействия с сотрудниками.

Читать статью

Полный набор: ключевые навыки ТОП-менеджеров

11.05.18 3992


Престижная и высокооплачиваемая должность требует соответствия: владения набором компетенций, знаний, обширного управленческого инструментария. Да, соответствовать этим параметрам бывает непросто. Но где получить такие навыки?

Читать статью

«Учиться управлять» (часть 1)

13.04.18 2095

Представляем Вашему вниманию новую серию вопросов и ответов с Владимиром Тарасовым «Учиться управлять».
В первой части Владимир Константинович отвечает на вопрос «Как выявлять у себя лично область необходимого развития управленческих компетенций? Как быстрее переходить от неосознанной некомпетенции к осознанной?»

Читать статью

Оценка персонала. Трутень или рабочая пчела?

21.03.18 5531

«Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без соответствующей ее оценки» (Генри Форд)

Однажды к мудрецу пришел молодой человек и сказал: «Я так несчастен, все считают меня неудачником, жалким и никчемным. Помоги мне найти себя, неужели все так плохо?». Мудрец внимательно посмотрел на юношу, протянул ему неприглядное кольцо и сказал: «Иди на рынок и продай это кольцо не меньше, чем за одну золотую монету».

Читать статью

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.


Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!

Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку