Как оцифровать процессы в компании?

Мы живем во времена серьезных и быстрых перемен, и одним из самых значительных изменений является цифровая трансформация компаний. Управляя изменениями, мы не можем игнорировать значение цифровой революции, которая последовала за промышленной революцией.

Как управлять этими изменениями, чтобы цифровизация была успешной?

Процесс, который вы хотите оцифровать, должен быть прочным, надежным и соответствовать своей функции. Цифровизация - это не что иное, как делать то, что вы уже делаете, но быстрее, разумнее, применяя искусственный интеллект, а также точнее, - минимизируя человеческие ошибки и сводя к минимуму участие человека.

Цифровизация не значит внедрить новый процесс вместо старого, и это не просто улучшение того, что у нас уже есть. Это смена парадигмы в мышлении руководства.

Вместо того, чтобы сначала определять стратегию, а затем оцифровывать ее, компания должна сначала представить, что она уже оцифрована и подумать, что можно сделать с этой новой возможностью. Например, можно расширить свой рынок и линейку продуктов за пределы привычных охватов. В общем, цифровизация является инициативой для крупных стратегических изменений, которая требует значительной подготовки для успешной реализации.

Что и как оцифровывать?

О ней много говорят, спорят и уже давно внедряют. Причисляют к трендам и атрибутам любого бизнеса. Но очень часто дигитализация так и остается “за бортом” компании, а рабочее колесо бизнеса, поскрипывая, так и едет по старой, накатанной колее.

Что такое оцифровка бизнеса и как грамотно внедрить ее в процессы компании? В чем ее преимущества? Найдем ответы на эти вопросы.

Статья по мотивам вебинара с Владимиром Моженковым

16 марта 2021 года состоялся вебинар при участии Владимира Моженкова, эксперта по оцифровке компании и сотрудников, а ранее – генерального директора «Ауди Центр Таганка». Как оцифровать компанию? Что такое бизнес-ответственность? С чего начать оцифровку и как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям? Об этом и не только – в нашей статье.

Владимир Моженков: Как таковой теоретической части у меня нет: я беру всё из практики и пытаюсь рассказать о том, как я это делал, как у меня это получилось и почему. Чтобы на моём примере все поняли, что и в жизни, и в бизнесе возможно всё.

Если сказать коротко, оцифровка ключевых показателей (индикаторов) – тех достижений, которые нужно оцифровать и когда компания это делает, является центральным бизнес-процессом и стержневым вопросом, который должен решить генеральный директор или собственник. Как только ты это сделаешь, компания приобретает совсем другое лицо. Потихоньку, конечно, не сразу.

Я сам это проходил в 90-е годы: было микро-предприятие, сначала 3 человека, потом 5, 7, 10, потом 20-30… И какой у меня был управленческий учёт? Какие там были цифры? Я считал, сколько у меня чистой прибыли в кармане - прямо по каждой сделке, и это была моя основная цифра. Выручка в договоре, затраты или зарплаты, аренда, реклама? Это всё было, и я знал, что есть такие цифры, но самое важное для меня было – это чистая прибыль в кармане.

Компания росла, и я понял, что этого недостаточно. Начинаются таблички Excel, ты начинаешь вбивать туда показатели, считать, начинает помогать главный бухгалтер. Потом компания растёт дальше, и вот здесь и нужна панель управления. Потому что если ты имеешь малый бизнес, где задействовано 20-30 человек, ещё как-то можно работать. Но когда компания малая плюс, средняя, крупная, то без бизнес-ответственности не обойтись.

Как оцифровать компанию и посадить каждого сотрудника «на цифру»? Чтобы он, придя на работу, скажем, 1-го апреля, чётко знал, что он именно делает, какие у него достижения? А чтобы быстро оценить достижения, нужны цифры, индикаторы - KPI, если говорить на языке менеджера, ключевые показатели. Без этого невозможно развивать современный бизнес, особенно в этой среде, в которую мы сейчас попали – в среду большой неопределённости.

В этой неопределённости очень важно знать, куда ты идёшь. Это чётко должен знать собственник в своей панели управления, вся первая линейка (руководители, гендиректоры минус 1, а если компания многоуровневая, то гендиректор минус 2). Продавцы должны знать, какой результат они должны выдать.

Такая же картина вырисовывается и в back-office: производственники тоже должны быть оцифрованы, и они дружат с цифрами, так как у них есть объемные показатели. Нужно оцифровать бухгалтерию, финансовый блок, маркетолога и юриста, HR-директора, IT-специалиста, программиста и службу безопасности и так далее. Все должны иметь ключевые показатели так называемой панели, dashboard.

Для чего? Что такое бизнес-ответственность? Компания состоит из сотрудников (коллег, партнёров по бизнесу). Все сотрудники, которые работают со мной, они мои коллеги и партнёры. Мы вместе работаем и «связаны одной цепью». Бизнес-ответственность – это когда я пришёл в компанию для того, чтобы что-то отдать и что-то получить. И здесь надо всё оцифровать.

Когда я, как генеральный директор, сел и начал оцифровывать своих коллег, начал с коммерческого директора (РОПа). Почему? Потому что для меня это руководитель № 1 в компании. Не я, генеральный директор (а в роли гендиректора и собственника я с 1991 года). Только такой «костюм» ношу и другие «туфельки» не мерял. Только в такой «шкуре» я был. Это замечательная, ответственная, тяжёлая, радостная и многогранная такая «шкурка».

Я начал с РОПа - он «дружил» с цифрами. Кроме финансовых и объемных показателей по отделу продаж мы добавили показатели по клиентам, сотрудникам и получилась его dashboard. Далее мы вместе с ним оцифровали старших менеджеров и всех продавцов. С отделом продаж получилось более-менее легко и гладко.

Сотрудник № 1 для меня – это продавец или сотрудник производства, который выпускает какую-то продукцию. Если есть производство, то второй коммерческий директор для меня – это начальник производства. Этими людьми я дорожил, ценил их и понимал, что именно от них зависит успех бизнеса.

Далее мы пошли в производство: директор по производству меня не понял. У нас состоялся такой разговор:

– Зачем мне такое количество цифр и показателей? Скажите, я ваши задачи выполняю вовремя?

– Да.

– В срок? Качество достойное?

– Да, в срок, хорошее качество.

– Зачем мне это?

Я говорю:

– Александр Николаевич, решение принято. Будет тебе легче.

– Я не люблю считать. Мне некогда: с утра до вечера у меня одни проблемы: решаю, решаю, один цех, склад запчастей…

Мы с ним не договорились. Через 3 месяца он уволился. Но пришёл другой руководитель, работавший тренером, и у нас всё получилось. Сели, составили панель ему. Далее сидели, приглашали сотрудников, разбирались, в чём заключается их функционал. Каждому из них я задавал вопрос: «Заканчивается месяц. Какими достижениями ты будешь гордиться?», или: «Ты получил зарплату. За какие основные показатели ты её получил? Какими они должны быть, расскажи». Мы выстраивали лист целей каждому специалисту, каждому «синему воротничку».

Сложнее, конечно, было в back-office. Я потратил много времени, но, признаюсь, совершил ошибку. Я думал, что добавлю фронт-офис и отдел продаж, оцифрую производство и как-то мы здесь заработаем, всё пойдёт хорошо. Но пошло не так, потому что back-office работал как обычно, с 9.00 до 18.00 и по своим установленным правилам, подходам. Они и отдел продаж стали тормозить, а затем и производство.

Стали директора ко мне приходить и об этом рассказывать. Мне не хотелось быть палочкой-выручалочкой. Тогда с задержкой в 7-8 месяцев я приступил к оцифровке и сделал KPI для программистов, бухгалтеров, HR-специалиста, маркетолога и так далее. Всех оцифровал, всех коллег и руководителя, сделали панель управления.

Этот опыт позволил мне добиться результатов. Я не могу представить, как можно управлять современной компанией в XXI веке без dashboard и ключевых показателей. Для меня «икона» – это план-факт. Скажи мне, какой у тебя план-факт, и я скажу, кто ты.

Почему? Если план-факта нет, то как я, как генеральный директор, руководитель продаж, начальник производства, финансовый директор могу оценить работу своего подразделения, за которое я отвечаю?

Если у меня в подразделении работает 2-3 человека и мы сидим в одном кабинете (на участке работает 7-10 человек и все на виду), тогда при помощи наблюдения ты можешь дать оценку и как-то на глазок сказать, кто хуже работает, кто лучше и с кем-то поговорить. А если работает 20 или 120 человек в твоей зоне ответственности? Как ты можешь оценить? Тогда включается субъективизм. Плохо ли это для сотрудников? Конечно, очень плохо.

Например, когда мы проводим консалт-проект, то спрашиваем:

– Мотивация у вас есть?

– Есть.

– Какая?

– Вот у нас окладная часть, а дальше – премии.

– А как вы, шефы, даёте премии?

– Ну я же вижу, как он работает.

– А как вы видите?

– Мы общаемся, проводим совещания, рабочие встречи…

Вот это и есть субъективизм. Надо его убирать. И он, конечно, не выгоден же и специалисту: он работает, старается, он сделал больше, чем другие. А если руководитель по каким-то причинам этого не заметил, он может и не получить премию. Поэтому я всегда говорю своим специалистам о том, что в этом должны быть заинтересованы именно они.

Руководитель может оценить так, а может и по-другому, а может придёт ко мне и расскажет о тебе вообще что-то нехорошее. Тебе это надо? А вот теперь тебе нужен лист цели, у тебя под рукой панель управления. И если ты выполнил и даже перевыполнил план и правильно создана мотивация – деньги на бочку! Не важно, какое у тебя настроение и есть ли у тебя деньги. Я заработал свои деньги? Заплати мне, потому что я обеспечил достижение и Его Величество Результат.

Поэтому центральный бизнес-процесс и центральная задача каждого руководителя – сделать панель управления себе и оцифровать всех сотрудников. А дальше станет легко подводить итоги: план-факт, план-факт и так далее. Раньше сидели, обсуждали часами: было ППР – посидели, поговорили, разошлись. А здесь план-факт, ты экономишь время, и только на основании отклонений через систему приоритетов, тенденций, закономерностей ты принимаешь решение.

В чём заключается КПД руководителя? В том, чтобы ты заключал адекватные, быстрые решения, которые бы приводили к выполнению операционных планов, приближающих тебя к твоим стратегическим целям.

Я считаю, что многие мои достижения, которые у меня есть, получены благодаря сбалансированности показателей. Это такая бизнес-модель, которую я привёз из Америки. Спасибо американцу, который случайно повстречался и рассказал о том, как он эту бизнес-модель внедряет у себя. Я сначала посмеялся над этим про себя, а потом достал свой блокнотик и он помог мне оцифровать всю мою компанию.

Когда в группе компаний у нас работало 2.5 тысяч сотрудников, все работали с ключевыми показателями.

Ещё один факт: это делает каждая вторая американская компания, сегодня экономика Америки № 1 в мире, 40% высоких технологий (hi-tech) выпускается в этой стране. У сильных и умных надо учиться, что я и делаю.

Вебинар с Александром Афанасьевым от 25.02.2021

25 февраля провели наш первый вебинар по финансам. Пригласили основателя компании “Нескучные финансы” - Александра Афанасьева - чтобы он рассказал о своем подходе к финансовому учету, а также 8 типичных ошибках, которые мы совершаем при управлении финансами.

Мы рады приветствовать в Онлайн-школе Premium Management нового эксперта!

Владимир Моженков – бизнес-практик, генеральный директор и совладелец концерна «Ауди Центр Таганка» (1998-2013), генеральный директор и собственник компании «Наша Русь» (1991-1998), автор двух книг-бестселлеров «Ген директора» и «Бизнес по чуть-чуть», основатель консалтинговой компании «Mozhenkov Progress Consulting».

В своём вебинаре, который состоялся в конце июня 2020 года, Владимир Моженков, опираясь на 30-летний управленческий опыт, поделился своими инструментами и разобрал некоторые моменты важного и очень трудоёмкого процесса оцифровки компании.