Как оцифровать первую линейку руководителей?

Мы рады приветствовать в Онлайн-школе Premium Management нового эксперта!

Владимир Моженков – бизнес-практик, генеральный директор и совладелец концерна «Ауди Центр Таганка» (1998-2013), генеральный директор и собственник компании «Наша Русь» (1991-1998), автор двух книг-бестселлеров «Ген директора» и «Бизнес по чуть-чуть», основатель консалтинговой компании «Mozhenkov Progress Consulting».

В своём вебинаре, который состоялся в конце июня 2020 года, Владимир Моженков, опираясь на 30-летний управленческий опыт, поделился своими инструментами и разобрал некоторые моменты важного и очень трудоёмкого процесса оцифровки компании.

Кто принадлежит к первой линейке руководителей? В первую очередь, это коммерческий директор, финансовый директор (главный бухгалтер), HR-специалист, главный маркетолог компании, главный IT-специалист, начальник цеха (производства), главный юрист и начальник службы безопасности. В иерархии компании это управленческое звено можно назвать «гендиректор минус 1».

За последние 10 лет в менеджменте появилось множество разных практик, техник и методик. Но вместе с этим появилось и много «тумана», который невозможно применить в бизнесе. Лучшее решение – это упрощение теории и выработка основных «вершин», которые являются первостепенными для любого руководителя.

Семь вершин, которые должен покорить генеральный директор:

1️⃣ Амбициозная, высокая цель.

2️⃣ Панель управления для собственника (гендиректора).

3️⃣ Создание управленческой команды.

4️⃣ Панель и «цифра» для каждого члена команды.

5️⃣ Мотивация рублём (евро).

6️⃣ Системы и правила.

7️⃣ Развитие через доброе слово.

XXI век – это век цифры. Зачем нужна оцифровка бизнеса? Главное качество «цифры» состоит в отображении ключевых и рабочих показателей. В противном случае руководитель видит обман. В среднем руководителя «обманывают» до 200 раз в день такими способами:

Поэтому чтобы руководителю правильно управлять своим отделом (подразделом, цехом, участком), нужны цифры. А вот здесь и появляется необходимость создания панели управления.

Панель управления компании можно сравнить с панелью управления автомобилем. За рулём вы должны понимать, с какой скоростью вы едете, когда вам повернуть, вы оцениваете скорость, переключаете передачи. С вами команда, вы видите её эффективность. Вы следите за эффективностью автомобиля, вам важно, какой расход её топлива. И когда вы едете на хорошей машине и видите, что её работоспособность высокая, а расход топлива минимальный, вы понимаете, что такое настоящая эффективность!

Сейчас время эффективных. Или эффективный, или «мёртвый». За счёт эффективности вы должны обгонять своего конкурента и самого себя вчерашнего. Как это оценивать? Только по показателям.

Состав панели управления:

В менеджменте существует эффективная бизнес-модель под названием ССП (сбалансированная система показателей). Её смысл в том, чтобы оцифровать всех работников компании. На «цифре» находятся абсолютно все сотрудники: генеральный директор, первая и вторая линейка руководителей, все. Весь персонал, начиная от парковщиков и заканчивая гендиректором, обязан знать свои цифровые показатели на месяц, квартал, год, – как дважды два. Кто не знает свои ключевые показатели, не должен допускаться до работы.

Чтобы поднять эффективность компании, необходимо сделать так, чтобы каждый доллар «потел» на собственника, чтобы «потел» каждый сотрудник, «потел» и каждый клиент, часто прибегая в компанию, «потел» каждый квадратный метр офисных и производственных помещений, каждый станок. И в этом поможет «Его Величество Коэффициент, Цифра». Язык бизнеса – это цифра. Ключевые факторы успеха нужно оцифровать и по ним определять, с какой скоростью вы двигаетесь, как развивается компания.

Эффективное оценивание – это анализ по показателям. Но если нет показателей, нет «цифры», то какие другие подходы можно использовать?

В первую очередь применяйте такие подходы:

Можно сказать, что XXI век – это информация и коммуникация на основе «цифры». Очень важен план-факт для каждого сотрудника. И чтобы его узнать, необходима оцифровка, предоставление данных, которые позволят оценивать, с какой скоростью, эффективностью, результативностью движется данный сотрудник и кто где «тормозит».

Финансовые показатели крайне важны, особенно сейчас, в кризис из-за коронавируса. Если у компании достаточно финансов, она развивается. Если средств нет, приходится задействовать резерв, и неизвестно, хватит ли его для преодоления кризиса. Поэтому очень важно иметь правильную организационную структуру, так как это важное конкурентное преимущество.

Центры прибыли – это те подразделения, которые имеют свой бюджет доходов и расходов. Начальник производства отвечает за свой бюджет перед генеральным директором.

Центр затрат также отвечает за каждый потраченный евро перед генеральным директором. А финансовая ответственность базируется на нефинансовых показателях. Должна быть оцифровка «клиентской любви» к компании, ведь она должна, по сути, завоевать его сердце. И это надо оцифровать.

В компании должна быть big data по клиентам, по потребителям и по конкурентам. Это цифры, показатели и факты, чтобы руководитель мог правильно выстраивать с ними дальнейшие взаимоотношения.

Четвёртый показатель – развитие сотрудников. Обязательно необходимо применять приоритетный напряжённо-позитивный менеджмент. Сначала внедряем приоритеты, создаём напряжение. А затем в напряжённой среде развиваем хорошую культуру, доброжелательность, прощение за ошибки, поддержку добрым словом, празднование маленьких микро-побед. Это окрыляет сотрудников. Именно они создают предпосылки для сверхрезультативного бизнеса.

Чтобы компания из результативной стала сверхрезультативной, в первую очередь нужна оцифровка компании, так как это закладывает процесс её резкого ускорения и роста. Основой этих показателей являются не финансы, а толковые сотрудники, команда.

Управление – это игра без правил. Каждый управленец устанавливает свои правила, и в этих своих правилах он добивается результата или сверхрезультата. В XXI веке нужно коммуницировать на основании план-факта: «Скажи свой план-факт, и я скажу, кто ты».

В разговоре в первую очередь нужно оперировать цифрами, а не говорить о своём поведении. Если, например, в отчёте за квартал руководитель подраздела ведёт пустой разговор и не приводит цифры, он бесполезен. Нужен план-факт, а не рассказ «о его поведении» (я провёл совещание, поехал на встречу и так далее).

Конструктивный разговор можно сформировать по методу ОППП:

О – отклонения (положительные или отрицательные).
П – причины отклонений.
П – предложения, как выходить на план.
П – план.

Метод помогает выяснить основные отклонения в работе, понять причины, выслушать предложения по поводу дальнейшей работы и утвердить план действий для получения результата. Это экономит время сотрудника и руководителя, помогает не отвлекаться на пустые разговоры и работать на сверхрезультат.

В ходе вебинара слушатели задали свои вопросы Владимиру Моженкову, публикуем некоторые ответы на них.

Добрый день. Подскажите, с каких этапов начать оцифровку компании?

Владимир Моженков: Оцифровка компании начинается с первого этапа: высокая большая цель. Это стратегический менеджмент, вы должны создать большую цель на 3, на 5, на 10, 15, а ещё лучше, друзья, – на 50 лет. Нам же с вами ещё 50 лет работать и получать удовольствие от нашей жизни, нашего бизнеса, от того, что мы руководители.

Нужно понять, чего вы хотите достичь. Лучший вариант – проводить выработку стратегических целей с командой, но не по одному финансовому показателю, так как это ошибка. Должны быть финансовые и нефинансовые показатели. Или собственник самостоятельно должен принять решение и довести его до команды (но оно будет менее эффективное). Это решение оцифровывается через панель управления собственника, чтобы он понимал, с какой скоростью он приближается к своей большой цели. Дальше решение передаётся на все этажи управления.

Итак, основные этапы: большая цель – панель управления собственника – создание команды – каждому члену команды формируется своя панель управления.

Менеджмент Моженкова – всё просто!

Известно, что устоявшиеся команды неохотно принимают новшества, вводимые в компании. Особенно это касается введения KPI. Как преодолеть сопротивление команды внедряемым новшествам (помимо мотивации)?

Владимир Моженков: Вот чувствуется, что коллега глубоко разбирается в менеджменте! Пять с плюсом! Совершенно верно, друзья! Как только руководитель что-то внедряет новое, сразу встречает сопротивление. Это как дважды два – четыре. Совершенно верно. Что я ни внедрял, тоже всё встречалось с сопротивлением.

Сначала надо размышлять, затем найти сторонников, – тех, кто вас поддержит. Потом собрать группу из 5-10 лиц, которые помогут вам провести собрание там, где 100-300 человек. И всегда говорите, для чего вы это делаете: «Я это делаю не для себя. Я это делаю для вас! Чтобы вам было легче!»

Нужно объяснять сотрудникам, что эти новшества внедряются для них через поддержку, через мягкое давление. Говорить, что им будет легче работать, что они будут более правильно работать, больше зарабатывать и расти.

Но есть и такая теория, я её опробовал на практике. Новшества поддерживают обычно до 10% сотрудников. Они любят новизну. И вот их нужно найти. 20% сотрудников – это «окопники», «блиндажники». Они «залезают в окоп», ни с чем не соглашаются и привязывают себя цепью в блиндаже. Борьба идёт за эту оставшуюся «золотую середину» – 70%. Поэтому с «блиндажниками» бороться не нужно, оставьте их негативное мнение им самим. Их нужно оставить в покое. А дальше с теми, кто вас поддерживают, нужно работать с «золотой серединой», чтобы они пошли за теми, кто поддерживает, за руководителем. Тогда и «окопникам» ничего не останется, как вылезать.

Если вы начинаете давить на этих «блиндажников», вся компания это видит и начинает поддерживать их. Вот так гибнут очень хорошие идеи. Поэтому сопротивление нужно потихоньку переламывать такими методами, о которых я чуть-чуть, вскользь рассказал. Их у меня больше.

Владимир, какая книга произвела на Вас впечатление? Что посоветуете почитать (посмотреть)?

Владимир Моженков: Это книга Маркуса Бакингема «Добейся максимума». Всем рекомендую, с ней сам работаю. В последнем издании Маркуса Бакингема почему-то нет, вместо него Дональд Клифтон. Книга о том, как раскрывать таланты, как найти свои таланты, сильную сторону.

XIX век – век капитализма, XX век – век социализма, XXI век – век «талантизма». Талант в каждом сотруднике, в каждом руководителе. Каждый генеральный директор – талантливый человек! Но нужно узнать свой талант, бросить туда приоритетное время.

Работать по приоритетам на основании своего таланта быстрее, легче. Тогда человек растёт, развивается и попадает в состояние потока. На эту тему можно читать все книги Маркуса Бакингема: «Нарушьте все правила», «К чёрту недостатки». В начале пути автор строил корпоративную культуру Марку Цукербергу в Facebook.

Я – сторонник «талантизма»!

В статье использованы материалы вебинара Владимира Моженкова «Панель управления для первой линейки руководителей».