Роль психологических качеств личности в бизнесе

В 1937 году Сильван Голдман, владелец сети супермаркетов Humpty Dumpty, заметил, что покупатели отказываются продолжать покупки именно в момент, когда их сумки становятся слишком тяжелыми. Это подтолкнуло его к изобретению тележки для покупок - ее основой был деревянный стул с металлической корзиной и колесами.

Затем он нанял людей, которые демонстрировали изобретение в действии - несколько “оплаченных покупателей” возили тележки по супермаркету и доверху набивали ее товарами. Так Сильван Голдман, всего лишь немного изучив психологию людей, обеспечил стабильность бизнесу и стал мультимиллионером.

Психология и бизнес взаимосвязаны. Читая о богатых и влиятельных людях, невольно задаешься вопросом: как нужно смотреть на жизнь, чтобы преуспеть в бизнесе и заработать капитал? Все ли могут заниматься бизнесом или для этого нужны особые психологические черты и компетенции?

Философия бизнеса Ицхака Адизеса

“То, что можно предвидеть, можно предотвратить” (Чарльз Майо).

Фундаментальная философия бизнеса Ицхака Адизеса – книга “Управление жизненным циклом организации”, сфокусирована на компании и тех этапах, через которые она проходит в течение своего существования. Организация переступает через стадии роста и сталкивается с чередой проблем, спровоцированных конкуренцией, ростом бизнеса, сопутствующими изменениями.

И то, насколько умело руководитель справляется с кризисными периодами, управляет изменениями для здорового перехода из одного этапа в другой и определяет судьбу компании – успешную или нет.

Правила успеха известных женщин

Гендерное равенство – тренд, который постепенно внедряется в реальность, а не остается красивой декларацией. Женщины с успехом преодолевают “стеклянный потолок” и достигают успеха в, казалось бы, мужских направлениях: в бизнесе, спорте, политике, управлении.

По исследованию НАФИ (2019), бизнес-леди России менее склонны к риску, много внимания уделяют обучению персонала и инвестируют в проекты, нацеленные на долгосрочное будущее компании. Современные женщины показали, что наравне с мужчинами могут покорять вершины Эвереста и управлять гигантскими корпорациями.

Можно ли утверждать, что у женщин, занимающих высокие посты, доминируют мужские черты характера? Каких правил придерживаются влиятельные женщины в управлении?

Мужчины с Марса, Женщины с Венеры: влияние различий мышления на жизнь, бизнес, личностные сферы

“Женщины составляют половину населения земного шара, но что еще более важно, они – матери остальных 50 процентов. Вот почему женщины в нашем обществе выступают в качестве ценнейшего ресурса, движущей силы, и этот их потенциал должен быть использован. Обеспечение успеха и равенства женщин в бизнесе – проявление не только справедливости, но и разумного делового подхода”.

Сабина Софтич, партнер по аудиту компании Deloitte, Босния и Герцеговина.

Не секрет, что большинство руководителей, владельцев бизнеса, политиков – мужчины. Всего в 22 из 195 государств президент – женщина (по данным ТАСС).

По результатам исследования “Сколково” и НАФИ, позиции женщин на руководящих должностях выглядят так:

– руководители среднего звена: 4 из 10 должностей;

– руководители высшего звена: 3 из 10 должностей.

В основном женщины-руководители занимают средние и низшие управленческие линейки, и такое гендерное разделение прослеживается во многих государствах мира. Распространенными должностями в верхней линейке управления выступают директор по персоналу и главный финансовый директор. Женщин отделяет от власти невидимый “стеклянный потолок”, и пока не нашлось инструментов, чтобы разбить эту преграду.

По данным исследования Grant Thornton, больше всего женщин-руководителей в таких странах: Россия (47%), Индонезия (46%), Эстония (40%), Польша (40%) и Филиппины (40%).

Страны с наименьшей долей женщин на руководящих должностях: Япония (7%), Аргентина (15%), Индия (17%), Германия (18%), Бразилия (19%), Великобритания (19%).

Джон Грэй, автор книги “Мужчины с Марса, Женщины с Венеры” считает, что именно различия между мужчинами и женщинами порождают неравенство. Человечество забыло о том, что поступки мужчин и женщин имеют разную природу. Что, если женщины – с планеты Венеры, а мужчины – с Марса? Как им найти взаимопонимание на планете Земля?

Деловые переговоры профессионалов: точно, результативно

Свою новую книгу "Мастер переговоров. Переговоры Арманда Хаммера в России" Лев Лестер посвятил Арманду Хаммеру – американскому предпринимателю из семьи одесских эмигрантов, построившего карьеру в СССР благодаря деловой хватке и мастерству проводить переговоры. Хаммер заключал многомиллионные сделки на территории бывшего СССР, в США, Китае, Англии и Венесуэле, а его секретам виртуозно проводить переговоры мечтали научиться бизнесмены со всего мира.

Арманд Хаммер родился в Нью-Йорке, после школы поступил в медицинский колледж, а далее стал заниматься семейным бизнесом в сфере фармацевтики. Рутинные процессы производства и продажи фармацевтических препаратов его не интересовали – он был увлечен бизнесом, политикой. В возрасте чуть больше 20 лет Арманд отправляется в СССР в надежде заключить контракт на торговлю медицинскими препаратами и оборудованием.

Оценив ситуацию российского государства в начале XX века, Хаммер сделал свои выводы: он увидел большие перспективы для бизнеса не в фармацевтике, а в продовольственном секторе.

Значимым событием для карьеры Хаммера стала его конфиденциальная встреча с Лениным, подробности которой до сих пор остаются в тайне. Очевидно, переговоры велись на тему выгод для США в торговых сделках с СССР (оговаривался и процент, который получал бы молодой переговорщик). Первой сделкой бизнесмена был обмен около 27 тонн пшеницы из США на ценные товары: драгоценности, пушнину, икру.

Хорошие перспективы мотивировали: приехав с краткосрочным визитом, Арманд Хаммер обосновался в бывшем СССР на долгих 9 лет: открыл свое дело и стал представителем крупных американских компаний, в числе которых были Ford Motor и Underwood Typewriter.

Гарретт Джонстон: “Нехватка клиентоориентированности – глобальная проблема”

Гарретт Джонстон – предприниматель, клиентский стратег, международный эксперт в области В2В, В2С и В2G, специалист по стратегическому маркетингу. Новаторское мышление и подходы эксперта заставляют взглянуть на бизнес в новом ракурсе. Главная позиция Гарретта Джонстона – успех бизнеса в XXI веке обусловлен доверием и восхищением клиента, психологическими факторами, а не технологическими аспектами.

Главная ошибка любого бизнеса в том, что он верит в успех своей технологии. Эта идея обречена на провал, потому что по сути технология ничего не стоит – это вспомогательный фактор. Успешные компании, такие, как Google, Facebook стали успешными не из-за разработок технологий: они показали, как технологии могут преобразовать клиентский опыт. Вы можете создать лучший продукт в мире, но не сможете его продать просто потому, что клиент не будет знать о возможностях, которые ему откроются с приобретением этого товара.

Многие компании и сегодня работают по старым схемам: их фокусировка направлена на финансовые показатели, процессы, технологии, но не на клиента. Но именно клиент является гарантом успеха и развития компании: клиент покупает продукт компании, а не наоборот.

Простой пример: бренды Nike и Adidas задействованы в одной сфере: продают спортивную экипировку, обувь. Но стоимость компании Nike – $86 млрд., тогда как капитал компании Adidas оценивается в $16 млрд. Почему такая огромная разница? Все просто: Adidas продает спортивную экипировку, Nike же ставит перед собой цель “Найти, развить и усовершенствовать спортсмена в каждом человеке, независимо от возраста и телосложения”. Существенная разница в подходах, правда? Вот в этом и заложен секрет успеха корпорации.

Стили управления по Ицхаку Адизесу

Финальный типаж концепции PAEI – руководитель с преобладанием I. Рассмотрим черты этого лидера.

Ключевой вопрос: Кто делает?

Руководитель paeI объединяет людей, обеспечивает коллективную поддержку идей, создает атмосферу и влияет на корпоративную культуру организации. Он работает над системой поведенческих и нравственных норм, обеспечивает командную работу и нацелен на то, чтобы каждый член команды мог быть взаимозаменяемым.

Интегратор ставит в приоритет незаметное управление, “разруливает” недоразумения, ищет точки соприкосновения взглядов. В то же время он не стремится быть незаменимым: в его группе каждый участник может занять лидирующую позицию и повести команду к намеченным целям.

Движущая сила интеграции – потребность в единении, причастность. Она создает и бережно относится к культуре взаимного уважения, сотрудничества, доверия.

Интеграцию можно разделить на два типа:

– активная: лидер сплачивает команду, не будучи в ее составе;

– пассивная: лидер является членом группы.

В свою очередь интеграция может иметь три направления:

– вверх: объединение людей выше по статусу, должности;

– горизонталь: создание сплоченной группы из подобных себе;

– вниз: объединение людей, находящихся в подчинении.

Для формирования грамотного лидерства функция интеграции очень важна: руководитель I нацелен на создание связей, обеспечивает их бесперебойную работу в настоящем и думает о перспективе на будущее.

Стили управления по Ицхаку Адизесу

Продолжаем цикл публикаций по изучению стилей концепции PAEI Ицхака Адизеса. Рассмотрим стиль управления лидера paEi с доминированием Е.

Ключевой вопрос лидера Е: зачем и когда делаем?

Руководитель Е стремится все сделать наперед: планирование, бесспорно, его конек. Он разрабатывает планы на будущие периоды, потому что знает, что эти вопросы нельзя откладывать на завтра. Если назначить его руководителем железнодорожной станции, то он решит, какие стоянки нужно закрыть и где сделать новые, разработает план по оптимизации количества вагонов в поездах. Управленец paEi – идеальный вариант для компании, которая столкнулась с изменениями окружающей среды.

Лидер Е – творческая, неординарная личность. Если подобрать метафору к этому стилю, то это человек, который видит очертания слона в тумане. По мельчайшим фрагментам и проявлениям он будет собирать этот пазл, пока он не сложится в его голове. Он будет видеть часть стопы, хобота, большого уха, комбинировать образы и додумывать, пока его не осенит: “Да это же слон!”.

Руководитель Е работает над стратегиями и разрабатывает грамотные направления для компании, благодаря которым она адаптируется к реалиям. Он практически в совершенстве чувствует изменения компании, знает ее сильные и слабые стороны и может предугадать развитие событий наперед.

Предприниматель Е в точности знает, чего хочет: у него хорошее воображение, он смел и креативен. Этот лидер руководствуется идеей, замыслом и в совершенстве знает, как достичь желаемого. Руководитель Е понимает, куда движется компания, с легкостью управляет ее курсом и адаптирует его в соответствии с меняющимися условиями с расчетом на долгосрочную перспективу.

Стили управления по Ицхаку Адизесу

Продолжаем рассматривать стили управления по концепции PAEI, разработанной Ицхаком Адизесом. Проанализируем типаж pAei с доминированием А.

Стили управления по Ицхаку Адизесу

«Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой» (Ицхак Адизес).

Модель управления PAEI по Ицхаку Адизесу выделяет четыре простые роли, которые необходимы компании, руководителю и каждому сотруднику. Зная свой типаж, работая над навыками и замечая эти черты в других сотрудниках, руководитель создаёт сильную команду, эффективно работающую за счёт синергии лидерских стилей.

С помощью классификации Ицхака Адизеса можно не только определить сильные и слабые черты характера отдельного типажа, но и понять, как усовершенствовать навыки и начать плодотворное взаимодействие с другими лидерами.

Рассмотрим первый стиль управления коду Paei с доминированием Р.

Ответы на вопросы. Пётр Кудасов

Мы продолжаем публиковать материалы из цикла статей, посвящённых найму персонала. Наша новая публикация раскрывает тему отбора менеджеров по продажам.

Ирина Кривальцевич: Мы обобщили опыт Ваших коллег и хотим предложить несколько вопросов для оценки того, насколько хорошо они раскрывают менеджера по продажам.

Когда и как Вы заработали свои первые деньги? Есть мнение, что чем раньше человек начинает продавать, тем он более успешен будет в продажах. Это так, как Вы считаете?

Пётр Кудасов: Давайте сразу разберём: этот вопрос формирует мнение или факт? Он формирует мнение, что человек когда-то получил первый опыт в продажах. Этот вопрос, на мой взгляд, в данный момент, здесь и сейчас ни на что не влияет. Потому что наша задача во время собеседования – получить фактологию (навыки, цифры, конкретику). Как это связано с текущей ситуацией? На мой взгляд, никак. Это потрясающий способ сделать small talk, во время знакомства немного расслабить кандидата, либо чтобы красиво потом «слить»: «А, у вас так рано начался опыт? Поэтому нет, не подходите», или «А, у вас поздно начался опыт? Нет, нет, не подходите», – (смеется).

Это вопрос, который не несёт конкретной измеримой ценности.

Ирина Кривальцевич: Есть такое впечатление, что некоторые люди идут в продажи от отчаяния, что ли. Некоторые считают, что здесь не надо никакого специального образования: сел и продавай. И по сути, им не нравится это занятие, оклад какой-то идёт, если будут бонусы, то это хорошо. Но не все же такие. Что больше всего кандидату нравится в продажах? Как обычно люди раскрывают себя в этом вопросе?

Пётр Кудасов: Люди идут в продажи, потому что они хотят заработать быстро большие деньги. Это проще всего сделать не на директорских позициях, а именно в продажах. У нас, например, продажники зарабатывают больше, чем руководители. В этом месяце у нас продажник на 4-й месяц заработал 133 тыс. рублей. И это правильно, потому что люди делают свою работу хорошо, и они должны зарабатывать. Люди, которые приносят деньги, должны получать деньги. Люди это понимают и обращаются в такие места работы.

Ирина Кривальцевич: А что не нравится в продажах? Часто говорят, мол, тяжело работать с клиентами, с возражениями, всё это сложно и рутинно, и так далее.

Пётр Кудасов: Людям не нравится, потому что работа в продажах – это работа, которая измеряется результатом: «Как потОпаешь, так и полопаешь», «Ноги волка кормят». Если человек плохо себя проявляет, у него нет результатов, то он получит «голый оклад». Работа в продажах – это работа, где система мотивации «выдавливает» лодырей и даёт много заработать продуктивным людям. И это нормально, это замечательно, и так и должна быть сделана система мотивации.

Ирина Кривальцевич: Кто повлиял на Вашу карьеру менеджера по продажам?

Пётр Кудасов: Изначально я был руководителем студенческих организаций, там нужен был весёлый и задорный человек, который приносил бы деньги. Все этого чурались, а я подумал: «Нужно брать и приносить деньги, переговоры вести, продавать». Потом у меня стало получаться, и меня позвали в Москву работать по моей тематике. Там я сделал самые крупные сделки в истории компании и влюбился в профессию продажника.

Я обучаю менеджеров по продажам делать продажи, потому что HR-специалисты – это люди, которые умеют продавать компанию кандидатам. И поэтому технология, которая там есть – это смесь HR, психологии, математики, маркетинга и продаж. Я не верю в мнения. Я верю в цифры, в действия, которые можно легко и просто повторить.

Ирина Кривальцевич: А на собеседовании стоит задавать вопрос кандидату: «Кто повлиял на вашу карьеру», или нет смысла?

Пётр Кудасов: Ну какая к чёрту разница! – (смеется). Человека узнают по тем действиям, которые он умеет делать здесь и сейчас. Если он сейчас не умеет продавать, то какая мне разница, о чём с ним говорить. Если он умеет продавать, то я смогу поговорить с ним, чтобы получить личное доверие и так далее.

Я сторонник максимально быстрого, конкретного, практичного диалога по факту. Особенно, если мы говорим о продажах и численно измеримых профессиях.

Ирина Кривальцевич: А такой вопрос: «Расскажите о самой вашей сложной ситуации»?

Пётр Кудасов: Это стоит спросить. Я часто задаю такой вопрос, который проверяет конфликтогенность сотрудника. Я говорю: «Расскажите о своём последнем стрессе или конфликте, который у вас происходил». Он про него рассказывает. Тогда я спрашиваю: «А что можно было сделать, чтобы было иначе?». И если он говорит, что он мог бы измениться, значит, человек думает и влияет на конфликт. А если он говорит: «Это они там виноваты, они в следующий раз должны...», значит у него конфликт повторится, потому что в конфликт вовлечены две стороны.

Ирина Кривальцевич: Как проверить стрессоустойчивость у кандидата?

Пётр Кудасов: Очень просто: если они прямо при вас готовы показать работу. Самый простой способ проверить стрессоустойчивость, если человек прямо сейчас может позвонить, например, мне или реальному клиенту. Если мы подбираем руководителя отделов продаж, мы в течение первого дня говорим: «Вот вам 10 контактов. Попробуйте при мне прозвонить по этим контактам. Мы будем смотреть, будет у вас получаться или нет».

И смотрим на реакцию: он в позу встаёт, начинает «быковать» и выпендриваться, либо он лояльно берёт и делает, и у него руки не дрожат. Он говорит с потенциальными клиентами и не боится.

Ирина Кривальцевич: Каких кандидатов не стоит брать? Например, если у человека есть какие-то кредиты? С одной стороны, это хорошо, это будет мотивировать его работать чуть больше, зарабатывать больше. А с другой стороны, не всегда же можно проверить, нет ли у него долгов каких-нибудь и вообще, какая у него финансовая ситуация. В Эстонии, например, тяжело проверить у простого человека, какие у него задолженности.

Пётр Кудасов: Есть ли прямая зависимость кредитов и работоспособности человека? И да, и нет. Почему? Кредиты позволяют иметь человеку цель и с одной стороны мотивируют кандидата. С другой стороны показывают, что есть финансовая неустойчивость. Это можно, в принципе, увидеть во время диалога с кандидатами и прямой зависимости между кредитами и продуктивностью сотрудника я не вижу. Потому что одни берут кредиты для того, чтобы купить квартиру, другие берут кредиты, чтобы купить 10 пачек «Доширака» и хлеб, потому что не умеют работать. Я бы здесь прямой зависимости не ставил.

Ирина Кривальцевич: Ещё такой момент: на собеседовании у кандидата идёт взгляд в пол или отвод глаз, какая-то психосоматика. Показатель ли это для менеджера по продажам или это не влияет на его работу?

Пётр Кудасов: Нужно смотреть, какая модель продаж. Если это обработка входящих заявок, то, в принципе, достаточно. Если модель продаж – активные звонки, то такое поведение, такая невербалика выдаёт человека, ему будет сложно активно работать. Нужно смотреть не по каждому человеку, а нужно выбирать лучших из выборки, из пачки. Мы учим, как сделать так, чтобы к вам на собеседование приходило 10, 15, 20 человек, чтобы вы могли из них выбрать.

Почему у нас сегодня на первое обучение вышло 5 человек? Потому что, отсобеседовав порядка 17 человек, мы выбрали пятерых. Из этих пятерых задержатся двое, трое или четверо.

Если человек смотрит в пол, нужно смотреть, как ведут себя другие. Если все 15 человек смотрят в пол, то это уже другая история, это уже ошибка в подборе найма. Но если один, то нужно смотреть, какие у него компетенции. И если компетенции хорошие, к примеру, он хорошо общается по телефону либо классно закрывает сделки, это уже другой разговор.

Соцсети: хронофаг или источник перезагрузки?

Аналитики компаний DataReportal, We Are Social и Hootsuite предоставили свежее исследование: в 2020 году количество пользователей социальными сетями составило 3,8 млрд. человек. В среднем в сети человек проводит около 40% своей активной жизни и 6,43 часов в сутки. По другим данным от компаний Sprout Social и Bambu, около 40% сотрудников заходят в соцсети в течение рабочего дня для проверки аккаунта и отвлечения от работы. И это только официальные данные.

Мы не будем брать во внимание маркетологов, у которых посещение соцсетей – элемент работы. Каждый известный бренд, развивающаяся компания и начинающий стартап стремятся к интеграции с соцсетями ради рекламы и продвижения. Но выступают ли соцсети у рядовых сотрудников «абсолютным злом», или всё же могут рассматриваться как источник идей и креативных решений?