Эффективная команда – залог успеха деятельности любой компании. Нанимая на работу «не того» сотрудника, компания делает стратегическую ошибку, которая неизбежно повлияет на ее работу в дальнейшем. Нет слаженной команды – коллектив работает по принципу «Лебедь, щука и рак». Ошибки на каждом шагу тянут вниз всю команду, и в результате даже хорошие специалисты опускают руки или уходят в другую организацию.

Итак, как найти хорошего сотрудника? Рассмотрим некоторые ошибки процесса подбора и найдем варианты для их решения.

Директор международной ассоциации ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) по развитию направления ТРИЗ в бизнесе и менеджменте, специалист теории решения изобретательских задач ТРИЗ 4 уровня Антон Кожемяко и основатель бизнеса ассоциации ТРИЗ Евгений Покало ответили на вопросы, касающиеся методики ТРИЗ, её отличий от других методов и привели примеры использования методики в бизнесе.

Вашему вниманию - ответы на вопросы и практический кейс.

ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) – это комплекс методов для решения технических задач и усовершенствования технических систем. Методология включает 40 общих приёмов создания изобретений, 76 шаблонных решений, а также дополнительные способы и идеи. С помощью этой методики для решения изобретательской задачи подбирается самый эффективный алгоритм, в результате чего конечный результат имеет более высокий КПД.

Теория решения изобретательских задач как метод берёт своё начало ещё в СССР. Её создал в середине двадцатых годов прошлого столетия Генрих Альтшуллер как методологию для решения технических, творческих задач в технике. Сегодня ТРИЗ развивается и активно проникает в другие дисциплины: в политику, организационно-управленческие задачи и другие сферы.

Советы от эксперта по экспресс-найму Петра Кудасова.

Мы подготовили для вас вторую часть ответов на вопросы, которые были заданы эксперту по экспресс-найму, обучению менеджеров и руководителей отделов продаж Петру Кудасову.

Как распознать хорошего сотрудника и не ошибиться? Как поступить: вырастить хорошего специалиста из своего сотрудника или взять уже «готового» профессионала? Как распознать «токсичного» сотрудника? Ответы на эти и многие другие вопросы вы узнаете в нашей статье.

Советы от Петра Кудасова

Подбор эффективных сотрудников – головная боль отдела по управлению персоналом любой организации. Компании выделяют значительные инвестиции, чтобы усовершенствовать поиск, опираются на новые подходы, технологии и разработки. Однако одним из самых результативных методов сегодня так и остаётся собеседование.

По исследованию Hays Recruiting experts worldwide, проведённому в 2017 году, интервью по компетентностям является сегодня одним из лучших методов для отбора персонала – его выбирают 78% компаний.

На вопросы о том, как правильно провести собеседование, на что обратить внимание в беседе с кандидатом и как привлечь в компанию лучших сотрудников ответил Пётр Кудасов - спикер Деловой Среды Сбербанка России по темам «Формирование команд» и «Продажи», преподаватель МВА Высшей Школы Экономики по курсу «Управление продажами».

«В эпоху цифровой трансформации бизнеса вам необходимо больше компетенций. Цифровизация – это не только про технологии, но и про бизнес-модели, интернализацию»
(Томас Касас, University of St. Gallen, профессор по международному бизнесу, Швейцария)

Часть 2

В гостях у Онлайн-школы Premium Management Александр Иванов - практикующий бизнес-тренер в сфере сложных b2b сделок с 18-летним стажем. Автор книги «Тендеры – наука побеждать». Он много лет являлся директором по продажам строительно-монтажной компании. Целый ряд менеджеров по продажам, работавших под руководством Александра, открыли собственные успешные проекты. Мы решили расспросить нашего героя о том, как он начал заниматься тендерами, написал книгу и стал бизнес-тренером.

Постоянно меняющийся рынок труда задает высокую планку тем, кто занимается поиском работы. Трансформируются технологии, смешиваются новые и старые профессии, в силу чего растет спрос на специалистов с отточенными и универсальными компетенциями. Каким видят сегодня работодатели нового сотрудника? Какими навыками он должен обладать?

Часть 1

Александр Иванов - практикующий бизнес-тренер в сфере сложных b2b сделок. Опыт в b2b продажах – 18 лет. Принял участие в более 700 тендерах. В период экономических кризисов добивался роста продаж компаний в 2-3 раза. Автор онлайн-курса «B2B. Законы тендеров. Как продавать себя и свой продукт»

Александр, наши читатели - это как начинающие, так и опытные продавцы, которые работают с маленькими и большими тендерами. Вы лично приняли участие в более чем 700 тендерах.

Вспоминая свой первый тендер, какие советы и наставления Вы сегодняшний дали бы себе прошлому?

Александр Иванов: На обложке книги «Тендеры: наука побеждать» мы изобразили герб b2b продаж и их девиз «Не мечтай, а считай». Это означает, что нужно не витать в облаках в надежде на успех, а необходимо объективно определить свои шансы и если они низки, то либо выйти из тендера или поднять шансы тем или иным образом.

В том, первом тендере, в который меня пригласил со-инвестор строительства, я был настолько уверен в своей победе, имея такого покровителя, что не обратил внимание на мелкие детали в поведении сотрудников тендерного отдела, по которым можно было понять, что я далек от победы. Но моя бдительность притупилась и конкурент обвел меня вокруг пальца.

Это первый значительный урок, который я вынес - нужно не полагаться на эмоции, поскольку в тендерах они всегда подводят, а вытеснить их объективным наблюдением и расчетом вероятности.

Вы принимали участие в тендерах на десятки миллионов. Что это были за тендеры?

Александр Иванов: Мои крупные тендеры касались строительных подрядов на объектах площадью от 40 000 до 130 000 кв.м. Речь шла о суммах от 8 до 50 млн. долларов.

Расскажите вкусные и интересные детали, которые привели к победе?

Александр Иванов: Однажды я дал в коммерческом предложении совершенно неадекватную стоимость, и заказчик решил посмотреть в глаза тому неизвестному игроку, кто позволил себе быть самым дорогим на рынке. Но когда я давал такую цену, я подготовил себе путь отступления. Когда меня вызвали, я описал, какой колоссальный объем работ я включил в цену. Заказчик, конечно же, часть работ исключил, и тогда у меня появилась возможность снизить цену. Мы обсудили ее, и в итоге подписали контракт.

И еще один случай. На одном очень официальном и предельно бюрократизированном тендере, когда на заседании сидели 10 представителей инвестора, я, осознав, что шансов у меня никаких нет, решил взбодрить тендерный комитет. Когда пришло время уходить, я обратился к председателю комитета и спросил: «Судя по всему вы не хотите выбирать мою команду, я правильно понял?» Он вдруг начал со мной разговаривать по-человечески, мы поболтали и на следующей день получили уведомление о победе.

Приведите несколько фишек для работы с крупными заказами?

Александр Иванов: В борьбе за крупные заказы можно порекомендовать следующее:

1. Ни в коем случае не игнорируйте работу и общение с рядовыми сотрудниками заказчика, которые собирают данные, составляют таблицы, задают вопросы и потом передают данные наверх. Даже если большой начальник совершенно недоступен, вас к нему за руку приведут знакомиться именно эти рядовые сотрудники, но при условии, что вы будете правильно работать с ними, демонстрируя свой профессионализм.

2. Даже самые крупные и консервативные заказчики ценят скорость, с которой вы работаете в процессе продажи. Это особенно актуально в самый разгар продажи, когда заказчик в любой момент может принять решение. Поэтому, если вы не умеете быстро работать, то вы теряете половину заказов.

3. Именно на встрече с большим начальником следует задавать самые важные вопросы, на которые вам не отвечали рядовые сотрудники, ссылаясь на корпоративные правила. К примеру, нет ничего лучшего, как высшему руководителю задать вопрос о том, какие условия нужно дать, чтобы победить. Иначе говоря, на такой встрече нужно забыть про скромность.

У большинства успешных компаний есть одно важное преимущество – динамичный руководитель. Именно он является тем «подъемным механизмом», от эффективности которого зависит и становление организации, и ее способность противостоять кризисам, и готовность следовать поставленным целям всего коллектива. Кем является эффективный руководитель: властным управленцем или лидером? Чем отличаются эти понятия?

Со стороны кажется, что идеальный руководитель не устает. Это такой железный человек, который одной рукой управляет солидной организацией, а другой с завидной точностью делает пометки в проектах и подписывает горы приказов. Но руководителю, как и любому другому сотруднику компании, нужен отдых: своеобразная перезагрузка сил, вдохновения, и, конечно же, отдых нужен для избавления от стресса.

Другое дело, что не каждый руководитель имеет возможность на время отойти от дел: чаще всего полноценному отдыху мешают звонки, срочные письма, деловые разговоры...

Как же отдохнуть руководителю?

О 8 ступенях управленческого искусства

В этой статье Владимир Константинович Тарасов дает ответы на вопросы об уровнях руководителя, методах управления и приводит примеры хорошего управленческого мастерства.

Восемь ступеней управленческого искусства - это уровни, необходимые для становления и развития руководителя «от бурного бестолкового деяния - к толковому недеянию». Именно такой путь - один из самых эффективных для руководителя.

Этот путь становления непростой: он начинается освобождением руководителя от необходимости доказывать свое право руководить, укрепляется мудростью, точным делегированием и переходом к совершенно новому алгоритму управления. Он высвобождает личное пространство, интеллектуальные и душевные силы и обретает компетенции, которые расширяют масштаб его управленческих возможностей.

По мере перехода с одной ступени на другую руководитель освобождается от необходимости выполнения определенных функций за их ненадобностью или путем делегирования их выполнения на нижестоящие уровни управленческой иерархии, благодаря чему с каждой новой ступенью у него высвобождается личное время, интеллектуальные и душевные силы для стратегического управления компанией, страной или человечеством.

Какие качества нужны руководителю, чтобы успешно пройти от первого до пятого, шестого уровней? Понятно, что работать. Но как учиться, как получать правильные ответы?

Владимир Тарасов: Дело в том, что когда мы на одну ступеньку забрались, – уже забрались, а не издалека смотрим, то мы уже понимаем, какая следующая и что для этого надо делать. Мы это понимаем, когда мы на этой ступеньке. Когда мы забрались на первую ступень, понимаем, что все замечательно, все слушаются, только дела стоят, так как нам некогда, мы все время кем-то занимаемся.

Мы думаем, как же нам себя разгрузить, чтобы люди сами знали, что им делать? Напишем инструкции – будут знать, не напишем – не будут. Не надо волноваться, что мы этого не узнаем.

Когда будет дано, тогда на ступеньку и заберетесь. Издалека о чем планировать? Но, с другой стороны, имеет смысл узнавать заранее и теоретически готовиться.

Если говорить о практических советах, то, конечно, имеет смысл, – если хотим расти, участвовать в управленческих поединках. У нас сейчас есть три вида управленческих поединков: классические поединки, экспресс-поединки и консультативные переговоры в конфликтной ситуации. Что самое главное дают управленческие поединки? Они дают быстроту. Потому что сила важна, но скорость важнее, а точность важнее скорости. Они дают и быстроту, и достойную точность. Это очень важно, когда мы быстро действуем.

Быстрота появляется за счет того, когда вы проходите много поединков, многое начинает повторяться. Сами ситуации повторяются, реакции людей и поведение оппонентов. Когда вы делаете задачу во второй и третий раз, вы это делаете гораздо быстрее, чем в первый. Вы быстро ищете решения. У вас есть комплекс решений, вы их оттренировали и на автомате все делаете. Когда люди долго занимаются, а потом идут в какую-нибудь фирму и думают: как все медленно делается, как люди долго говорят! Там за пять минут решают, а тут полдня проводят, и решить не могут, хотя это все можно очень быстро решить.

Это ускорение по сравнению с другими дает колоссальное преимущество. Ускорение видения поведения партнера, какие у него «дыры», что он хочет сказать. Все это убыстряется. Поэтому надо тренироваться, много тренироваться.

Какие самые эффективные инструменты развития для руководителя, на Ваш взгляд?

Владимир Тарасов: Очень эффективные, конечно – это игры, деловые игры, поединки. Это очень эффективно! Игры занимают мало времени, но зато дают громадный управленческий опыт. Так же, как и в армии: что такое армия без учебных боев? Ничто. Так же и деловые игры для руководителя.

Кстати, это мало кто знает, деловые игры появились в СССР где-то в 1933-1934 годах. Впервые в мире. Тогда была индустриализация, строили новые заводы, и надо было наладить срочную подготовку для руководителей. Тогда и изобрели деловые игры, – была целая команда, и первые деловые игры произошли на заводе пишущих машинок. Брали пример с армии: там нужно проводить учения, чтобы воевать, так же и здесь, пока завод строится, руководители обучались в играх: взаимодействию, пониманию, делегированию, и так далее. Это очень полезно, быстро и сравнительно дешево. Поэтому я рекомендую этим заниматься.

Можно ли смешивать методы разных уровней? Например, находясь на четвертом уровне, спускаться на уровень два или три?

Владимир Тарасов: Хороший вопрос. Руководитель на самом деле, даже поднявшись, он «размазан» по разным уровням, потому что с одним подчиненным нужно быть на одном уровне, с другим – на другом. Поэтому руководитель с одним долго возится, разъясняет, а другому подмигнул, тот все и сделал. Естественно, надо работать на разных уровнях, но только на тех уровнях, которые ниже самого высокого, на котором можешь работать.

Есть ли тесты, определяющие, на какой ступени находится руководитель?

Владимир Тарасов: Ступень – по сравнению с каким подчиненным? Это же парная вещь. Если нет таких подчиненных, для которых можно подняться на ступень, так он и не поднимется. А кроме того, зачем эти тесты? Вообще тесты вещь такая, очень проблематичная. Многие люди хотели бы получить тесты: когда раз – и понятно, какой руководитель хороший.

Эти усилия делаются несколько десятилетий, чтобы по тестам понять, хороший или плохой руководитель. Вот психологические тесты, память, скорость реакции можно проверить.

Ф. Тейлор отбирал вагоновожатых: лампочка загорелась, надо быстро на нее нажать, эта загорелась – на эту нажать, потому что вагоны, трамваи были опасным транспортом в то время, когда только они появились. Поэтому тогда был профессиональный отбор: может ли среагировать и никого не задавить. Не уверен, что сегодня есть профессиональный отбор вагоновожатых.

В принципе, тестирование давно есть, но оно связано с такими качествами, которые зависят от самого человека и от неживой природы. Когда зависимость человек – человек, там сложнее. Многое зависит от того, кто там второй человек.

Один из тестов. Одна дама, которая докторскую на эту тему готовила, предложила быть мне рецензентом. Но все-таки я не взялся. Идея у нее сама по себе интересная, но немного узкая. Она придумала технологию по отбору руководителей: сколько вариантов решений он увидит в той или иной ситуации. В принципе, подход правильный. Потому что хороший руководитель не видит в данной ситуации одно решение, он видит одно, второе, третье, четвертое, и из них выбирает. Для хорошего руководителя – это выбор из веера решений. Не придумывание одного с нуля («хотя бы одно придумай» – это начинающий руководитель). Умный руководитель имеет веер решений и выбирает где какое применить. Чем богаче веер, чем больше там решений, тем лучше руководитель. Но это все-таки достаточно узкий подход, чтобы определить, хороший ли руководитель. Это необходимая, но недостаточная вещь.

У Вас большой управленческий опыт в бизнесе. Можете из своего опыта назвать примеры руководителей компании, находящихся на 5, 6, 7, 8 ступенях?

Владимир Тарасов: Нет, не могу назвать. Потому что это со стороны плохо видно: то ли он на 8 ступеньке, то ли он вообще бездельничает. Ну как я со стороны могу увидеть? Никак. Но скажу на эту тему.

Когда человек находится на ступеньке 5 или 6, задает вопросы, отвечает на вопросы, то он находится фактически вне компании, дистанционно управляет. Первый яркий пример дистанционного управления нам представил Петр I, когда он поставил руководителем страны Ромодановского. Тот управлял, а Петр I из-за границы что-то иногда корректировал. Можно сказать, что в этом плане 5-6 ступень управления у него была, если условно так можно сказать.

5-6 ступенька требует умения управлять из любой точки. Два слова об управлении из любой точки. Даже в старину в газетах была такая рубрика: «Если бы директором был я, что бы я сделал». Управление из любой точки предполагает, что неважно, директор ты или нет, ты можешь управлять любой фирмой, любой страной, если тебе надо. Если ты умеешь. Не умеешь – учись. А управлять можно из любой точки.

Как детально разобраться в 8 ступенях? Приглашаем на авторский крауд-тренинг Владимира Тарасова «Менеджмент: руководство и подчинение»

Исторический пример идеального руководителя.

Владимир Тарасов: Для меня пока самый лучший из тех руководителей, о которых я что-то слышал, это, конечно, Генри Форд. Это великий человек, который преобразовал все человечество. Вся новая эпоха, она конечно, Форду обязана, который изменил мир. Причем изменил мир, ставя задачу: сделать из этого мира источник радости для человека. Вот она, супер-идея! И многое ему удалось.

Был ли он идеальным? Наверное, нет. Каждый знает, что «идеальный руководитель – мертвый руководитель». Идеал – это то, к чему надо приближаться. Но из всех руководителей, о которых я что-то слышал, он мне кажется наилучшим.

Статья подготовлена по материалам выступлений Владимира Тарасова.