Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Свежая информация об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Один из принципов условного лидерства

15.03.24 77

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чем выше лидер поднимается по организационной иерархии, тем сложнее становятся проблемы, которые ему приходится решать. По мере продвижения вверх требуется изменение методов управления.

Роль руководства на низкой ступени управленческой иерархии - следить за тем, чтобы план выполнялся надлежащим образом. На этом уровне иерархии неопределенность, которой необходимо управлять, очень низка, и ожидаемый стиль управления заключается в основном в командовании и контроле. Это все должно осуществляться, однако в стиле, учитывающем потребности людей, которые следует уважать и ценить.

Когда человек достигает вершины иерархии, уровень неопределенности так же высок. Лидеру нужно вести компанию в будущее, которое остается неопределенным. Кроме того, необходимо координировать и интегрировать многочисленные подсистемы компании и разрешать конфликты между людьми, а также между задачами и приоритетами. Наиболее желательный стиль в этом случае - высшее руководство прислушивается к различным точкам зрения, различным суждениям и аргументации, чтобы уменьшить неопределенность и принять наилучшее из возможных решений.

Эти различия также применимы к тому, на какой стадии жизненного цикла находится компания. На этапах стартапа и продвижения роль высшего руководителя - (P) и (E), и их стиль обычно - командование и контроль, как если бы они руководили сменой или магазином по продаже одежды.

Когда организация вступает в подростковый возраст, ей необходимо пересмотреть свою миссию, и теперь стиль командования и контроля может стать дисфункциональным. Что сейчас необходимо, так это способность слушать, думать, творить и интегрировать.

Когда компания достигает расцвета, главные роли в основном заключаются в том, чтобы выслушивать и интегрировать решения команды, а не принимать решения самостоятельно, отдавать приказы об исполнении и следить за их реализацией.

Чем выше в организационной структуре находится компания и чем более продвинутой является компания по жизненному циклу (исключая старение), тем больше должны быть “уши лидеров и тем меньше должны быть их рты”.

Больше наблюдайте → Меньше управляйте.

Спрашивайте больше → Отвечайте меньше.

Больше учите → Меньше инструктируйте.

Больше слушайте → Меньше говорите.

Больше чувствуйте → Меньше думайте.

Человек должен изменить свой стиль с футбольного / тренерского на преподавательский на докторском коллоквиуме, где он ведет дискуссию по предмету, пытаясь найти смысл в том, в чем проблема, и создавая атмосферу взаимного обучения, которая приводит к обоснованным выводам.

Человек должен изменить также то, что заставляет его чувствовать себя награжденным. При управлении в стиле командования и контроля награда заключается в том, что вы видите результаты, материальные и нематериальные - те результаты, с которыми лидер может лично убедиться, что именно они добавили ценности.

Когда стиль управления заключается в создании конструктивной обучающей и продуктивной среды, человек должен быть больше похож на учителя игры на фортепиано, сидящего в концертном зале и чувствующего себя награжденным за то, что его ученик, играющий на фортепиано, получает невероятные аплодисменты.

Аналогией может служить то, как метод воспитания должен меняться по мере роста ребенка. Вплоть до подросткового возраста можно давать указания, что и как ребенок должен делать. С подросткового возраста родители должны купаться в лучах славы, доставшейся их детям.

Наградой для родителей будет то, что они хорошо воспитали, вырастили и воспроизвели, по сути, себя.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Секреты эффективного делегирования

14.03.24 78

Главные вопросы: как, кому, когда и зачем?

Почему делегирование важно для лидера и сотрудников?

Делегирование работы важно по основным причинам: повышение личной продуктивности с возможностью высвободить время, а также демонстрация доверия вашей команде. К тому же, вы даете шанс сотрудникам показать свой профессионализм, более креативно подойти к задаче и проявить себя.

Успешное делегирование помогает предотвратить выгорание и переутомление коллектива. Развитие этих навыков проявляется через понимание желаемых результатов по конкретной задаче и распределение работы между членами команды с учетом их профессиональных качеств.

Читать статью

Поощрение сотрудников в компании

12.03.24 104

Распространенные ошибки

Нельзя не согласиться с тем, что в первую очередь сотрудники приходят на работу, чтобы заработать средства. Но это одна из базовых потребностей, и когда она будет удовлетворена, сотрудники будут нацелены на получение чего-то большего.

В этом переломном моменте задача руководства - мотивировать сотрудников расти, быть полезным компании и вносить свой вклад в ее становление и развитие. В этом направлении отличным решением выступает поощрение персонала и разработка специальной системы / программы поощрений.

Рассмотрим основные преимущества инструмента и разберем распространенные ошибки при стимулировании персонала.

Читать статью

Что продлевает жизнь?

06.03.24 145

Ицхак Адизес. Личностный рост

Позвольте попробовать объяснить вам это явление, а возможно, и самому себе: что продлевает нашу жизнь?

Когда мы рождаемся, нам дается, скажем, 75 лет жизни. Думаю, это генетически определено. Это все равно, что получить счет в банке, на котором будут лежать 75 единиц жизненной энергии.

Все, что быстро потребляет эту фиксированную энергию, сокращает нашу жизнь. А все, что добавляет энергию, продлевает жизнь.

По моим наблюдениям, негативные эмоции - ненависть, беспокойство отнимают энергию. Это сокращает нашу жизнь.

Любовь дает энергию и продлевает жизнь. Посмотрите на влюбленных людей. Они излучают энергию. И посмотрите на людей, которые ненавидят: они выглядят опустошенными, подавленными.

Когда мы любим, мы чувствуем себя счастливыми и позитивно относимся к жизни. Причем я говорю не только о романтической любви - это может быть любовь к музыке, искусству, любовь к окружающей природе или даже к приятной беседе. Все то, что заставляет нас говорить: “Мне это понравилось!”

Когда вам это нравится по-настоящему, от всего сердца, когда нет ни сомнений, ни негативных мыслей, вы чувствуете себя полностью поглощенным, интегрированным с объектом и этим переживанием. Вы едины. В этот момент теряется чувство времени и пространства.

Эта интеграция с возвышенным и дает энергию.

Я считаю, что причины истощения или сохранения энергии напрямую связаны с тем, насколько интегрирована система. Любовь, которая является проявлением интеграции, продлевает жизнь. Ненависть укорачивает жизнь, так как это проявление дезинтеграции.

Не случайно бриллиант олицетворяет любовь. Он очень прочный, потому что это самый “интегрированный” камень.

Верить, надеяться, помогать другим из любви - это не альтруизм. Это бескорыстие. Оно продлевает жизнь.

Несколько лет назад я выступал с докладом на медицинском конгрессе по борьбе со старением в Лас-Вегасе. Присутствовало пять тысяч врачей. Все презентации были посвящены медицине: что продлевает жизнь и что ее укорачивает. В выставочном зале были представлены тысячи кремов, приспособлений и добавок, предназначенных для борьбы с возрастом.

Моя лекция показалась мне аномалией. Она была о любви. Просто любите. Окружайте себя любовью.

Любите ли вы свою работу? Свою страну? Нравится ли вам район, в котором вы живете, ваша машина, сад?

Любите ли вы свою семью, родственников со стороны мужа?

И самый важный вопрос: любите ли вы человека, с которым вы всегда вместе - того, с кем вы общаетесь изо дня в день. Любите ли вы человека, с которым живете, гуляете, едите, ведете непрерывные беседы? Этот человек - вы.

Насколько сильно вы любите себя? Вы интегрированы с самим собой или распадаетесь на части?

Именно это в значительной степени определяет, насколько долгой будет ваша жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Как оптимизировать рабочие процессы

04.03.24 131

Повышаем продуктивность и устраняем хронофаги

Трудно избежать отвлекающих факторов на рабочем месте: почта, телефон, разговоры с коллегами - все эти, казалось бы, мелочи, мешают сосредоточиться на рабочих задачах. Как результат - прошел день, ничего из запланированного не было сделано. Череда таких “очень полезных” дней приводит к созданию бесконечной загруженности и срыву дедлайнов. Но решение есть: примем тот факт, что полностью избежать отвлекающих факторов невозможно и попробуем минимизировать их негативное влияние на производительность.

Читать статью

Сильная корпоративная культура

01.03.24 123

Основы и принципы

Очень часто хорошая корпоративная культура компании ассоциируется с получением различных бонусов и льгот в виде бесплатных обедов, неограниченных выходных и прочих “плюшек”. Представляются современные офисы с обширными местами для командной работы, насыщенные высокотехнологичной техникой и специальными зонами для отдыха.

Все так, но на самом деле, суть сильной корпоративной культуры заключается не в этих удобствах, а в том, как сотрудники ценятся, насколько им доверяют и поощряют, могут ли они развиваться как профессионально, так и личностно.

Рассмотрим, какие условия способствуют созданию хорошей корпоративной культуры в компании.

Читать статью

Почему кризис полезен для менеджмента?

28.02.24 153

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Компании испытывают турбулентность и неопределенность перед лицом мирового финансового кризиса. Но, если разобраться, кризис для организаций - это хорошо или плохо?

Обычно люди боятся перемен, особенно, если они масштабные и неожиданные. Но среди кризисов скрываются и возможности для - для тех организаций, которые подготовились к ним. Так кризис - это хорошо или плохо?

Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу историю из моего опыта: мама всегда предупреждала нас, что после принятия горячей ванны лучше воздерживаться от выхода на улицу - особенно в ветреную погоду. Она беспокоилась о том, что мы можем простудиться.

В Финляндии же люди расслабляются в сауне, потеют, а затем выбегают на улицу, чтобы освежиться в холодном снегу. Они не болеют, а, скорее, чувствуют прилив сил.

Некоторые жители Сибири, даже пожилые, делают прорубь во льду озера или реки, а затем ныряют в ледяную воду… и они не заболевают. Если бы я так поступил, то подхватил бы пневмонию и наверняка умер.

Почему такие экстремальные перемены воодушевляют одних и угрожают другим? Причина болезни - не ветер и не ледяная вода, а скорее неготовность к переменам.

Это явление применимо и к организациям.

Организации, которые готовы к изменениям, воодушевляют, а те, которые не готовы, рискуют погибнуть. Это закон теории эволюции Дарвина.

Приведу в пример еще одну историю.

Когда-то я консультировал автомобильную компанию Porsche. Ее президент в то время, Питер Шульц, рассказал мне кое-что интересное, что произошло, когда его впервые назначили на эту должность.

Он посетил каждый отдел, чтобы представиться и познакомиться со всеми подразделениями. В инженерном отделе он спросил, участвует ли компания Porsche в Ле-Мане, который является главной гоночной трассой для любой компании, производящей спортивные автомобили. Выяснилось, что нет.

Поскольку Porsche является ведущим автопроизводителем в индустрии спортивных автомобилей, Питер поставил перед ними задачу: "Постройте автомобиль, чтобы участвовать в Ле-Мане и побеждать".

Инженеры отнеслись к задаче серьезно. Они работали, как муравьи, - днем и ночью, разработали отличный двигатель и создали гоночный автомобиль, затем протестировали его и отправились в Ле-Ман, чтобы участвовать в соревнованиях.

И - о чудо, они победили! Последовал большой, грандиозный праздник... но он был недолгим. Гоночный комитет неожиданно изменил правила проведения гонки в следующем году, и инженерам Porsche пришлось начинать с нуля, чтобы спроектировать и протестировать новый автомобиль.

Как и следовало ожидать, моральный дух команды резко упал. У Питера было другое мнение, и он сказал: "Мы должны быть счастливы, что они изменили правила. Они изменили их не только для нас. Они изменили их для всех. Кто теперь победит? Кто добьется успеха? Те, кто быстрее и эффективнее справится с изменениями, добьются успеха. Слабые - погибнут ".

И вот последняя фраза из его выступления стала для меня мантрой: "Когда нет изменений, посредственности наверстывают упущенное".

Изменения дают возможность оставить конкурентов позади. Перемены могут воодушевить сильных. Они дают сильным возможность опередить слабых и больных.

Перемены - лучший союзник, если вы к ним готовы.

Интегрируйтесь к изменениям, чтобы побеждать!

Как следует подготовиться к неизбежным изменениям, с которыми столкнется ваша компания? Для начала давайте разберемся, что происходит при переменах.

Организация - это система, а каждая система, по определению, состоит из подсистем. Когда происходят внешние системные изменения, внутренние подсистемы организации меняются не синхронно; некоторые меняются быстро, а некоторые медленно. Эти несоответствия проявляются в том, что мы называем проблемами, и если эти проблемы угрожают выживанию организации, мы называем их "кризисом".

Таким образом, все проблемы любого масштаба вызваны дезинтеграцией, которая возникает в результате изменений. И что же тогда представляет собой "терапия"?

Интеграцию. Чем более интегрирован организм, или в данном случае организация, тем лучше он сможет пережить изменения.

Организация не должна ждать кризиса, прежде чем интегрироваться. Она должна моделировать различные сценарии и выявлять рычаги для решения этих проблем - до возникновения кризиса. Когда произойдут изменения / кризис, организация не будет в панике, потому что она готова к этому в рамках своей деятельности.

Некоторые организации проводят своеобразные "маневры" для обеспечения готовности к землетрясению или пожару, но как насчет подготовки к краху ликвидности, значительной инфляции или рецессии? Что должна делать компания в разгар кризиса?

Некоторым людям с ожирением делают липосакцию, чтобы избежать сердечного приступа, но если они не изменят свои привычки в еде, сердечный приступ будет неизбежен…

Компании, переживающие кризис, увольняют определенный процент своих сотрудников, - это можно сравнить с проведением своеобразной “организационной липосакции”.

"Цифры" улучшаются, но здоров ли организм? Тогда почему этих непродуктивных сотрудников не уволили до кризиса? Почему пострадавший от сердечного приступа не следил за своим весом перед приступом?

Увольнение хороших сотрудников - это не сокращение жировых веществ, - это сокращение рабочих мышц.

Предположим, что у вас на производстве есть первоклассное оборудование. И вдруг, спрос начинает сокращаться. Будете ли вы продавать, скажем, двадцать процентов своих машин или подождете, пока не улучшится спрос?

Причем продать некоторые машины, затем повторно купить и реинтегрировать их для повторного использования будет гораздо проще, чем увольнять хороших сотрудников, повторно нанимать и реинтегрировать новых. Потребуются время и ресурсы, чтобы найти хороших людей и внедрить их в культуру вашей компании.

Что же делать?

Если есть возможность, дайте сотрудникам на это кризисное время отпуск с небольшой компенсацией и “впадайте в спячку” на время "зимы" вашего бизнеса. Люди предпочтут получать меньший доход, чем вообще никакого.

Во время кризиса берегите свои активы, а не разбазаривайте их.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

7 способов найти свои скрытые таланты

26.02.24 141

Потенциал человека

Не всегда человек досконально знает о том, на что способен. В нестандартной ситуации он внезапно может понять, что обладает навыками, о наличии которых и не подозревал. Обнаруживаются скрытые таланты, абсолютно противоречащие привычным действиям и раскрывающие неосознанные грани потенциала. И если вы определите свои новые способности - будь то склонность к запоминанию больших объемов информации или аналитическое мышление, то воспользуетесь удивительным ресурсом, который пригодится в различных аспектах жизни, включая бизнес.

Как раскрыть свои скрытые компетенции - ключевые и сильные стороны?

Читать статью

Счастье в мелочах

19.02.24 180

Ицхак Адизес. Личностный рост

У меня есть опыт, которым я хотел бы поделиться. Понимание, которое я получил в результате этого опыта, вероятно, было адресовано поэтам, писателям и исследователям психологии, но для меня это понимание было очень мощным, потому что я испытал его, а не просто читал о нем.

Надеюсь, что этот пример поможет и вам испытать это.

Ассистент в кабинете моего стоматолога во время одного из моих первых визитов спросила меня, смогу ли я принести ей двойной эспрессо, потому что я собирался идти, чтобы купить себе такой. Когда я принес ей и себе кофе, она была признательна и благодарна. Ничего необычного.

Не знаю почему, причем у меня не было никаких скрытых мотивов, с тех пор я сделал это своей стандартной традицией: всякий раз, когда приходил к стоматологу, приносил ей двойной эспрессо. Она не ожидала, что я это сделаю, но это делало ее искренне счастливой. Это был всего лишь двойной эспрессо, маленькая и недорогая вещь. Я был удивлен, что она проявила такую ​​признательность и благодарность.

Судя по всему, не сам факт получения эспрессо делал ее счастливой. Ей было приятно, что меня это заботило, что я это помнил и что-то сделал для нее без ее просьбы.

Другой опыт: как-то я увидел, что моему тренеру в спортзале нравится кофе Latte, поэтому я сделал своей стандартной процедурой каждый раз, когда иду в спортзал, покупать пару напитков Latte - один для себя и один для него.

Он тоже был удивлен и доволен тем вниманием, которое я ему оказывал.

Затем я увидел, что у него есть сын семи лет, и он - большой фанат футбола. И как-то во время поездки в Гвадалахару я купил для него и его сына футболки от известной мексиканской футбольной команды. Малыш прыгал от радости! Отец ничего подобного не ожидал и был искренне благодарен.

Это открытие стало для меня сюрпризом.

Они были счастливы потому, что никто из них не ожидал, что я это сделаю. Им было удивительно, что кто-то обратил внимание на то, что делает их счастливыми, и приложил усилия, чтобы сделать их счастливыми.

Я тоже был счастлив, потому что был удивлен, что они так благодарны. Я не ожидал такой обратной реакции.

Я понял: именно забота, сама того не ожидая, делает людей счастливыми. Небольшие дела, которые дают нам чувство достижения и чувство удовлетворения. Не в больших делах, в попытках что-то сделать, чтобы изменить мир, - именно там я всю жизнь искал счастье, чтобы добиться чего-то, что-то построить, изменить.

Да, я получил признание. Я заслужил уважение, но все это не повлияло на мои чувства по сравнению с тем счастьем, которое я получал от тех маленьких поступков, которые я делал для людей, кем бы они ни были.

Теперь я взял за правило давать доллар каждому бездомному, даже если он об этом не просит. И интересно - те, кто не просил милостыню, были более благодарны, чем те, кто просит милостыню, - потому что, видимо, они не ожидали, что я это сделаю.

Счастье - это делать что-то для кого-то, - что они любят, что им нужно, чего они хотят, и чего они не ожидают получить от вас.

Это не работает с тем, кто чего-то ждет, требует или просит, потому что, получив это, он не чувствует необходимости проявлять благодарность. Он этого ожидал. Но он не испытывает счастья. Напротив, он время от времени несчастен, потому что не произошло того, чего он ожидал.

Это касается и меня в роли дающего. Если я жду благодарности, то время от времени буду разочаровываться, потому что не все люди будут проявлять благодарность.

Удивите кого-нибудь, особенно тех, кого вы любите, жестом, которого они не ожидают, чем-то, что им нужно, чего они хотят или ценят.

Наслаждайтесь их благодарностью и моментами счастья. Но помните: чтобы вы тоже чувствовали себя счастливыми, не ждите ответной благодарности. Просто наслаждайтесь возможностью делать людей счастливыми, не зависящей от их благодарности, и вы будете чувствовать себя хорошо.

Чтобы чувствовать себя счастливым, не нужно многого.

Мелочи, которые мы делаем для других, имеют значение.

Это сюрприз.

Или неожиданная забота.

А чтобы вы тоже были счастливы, не ждите ничего взамен, - просто наслаждайтесь своим счастьем.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Как завоевать расположение клиента в продажах?

16.02.24 184

Важные принципы

Умение что-то продавать - это навык, который поможет добиться успеха в любом направлении, требующем продвижения идей или продуктов. Здесь важно умение сформулировать преимущества продукта / услуги потенциальным клиентам, а также способность адаптировать свои навыки продаж к любой рабочей ситуации.

Рассмотрим эффективные принципы продаж, которые не стоит игнорировать.

Читать статью

Что определяет эффективного лидера?

14.02.24 470

Лидерские компетенции

Эффективный лидер, вопреки устойчивому мнению, не всегда занимает руководящие должности. Он использует свои лидерские качества, чтобы помочь коллегам следовать его примеру, повышает моральный дух команды и в целом влияет на улучшение результатов компании.

Навыки эффективного лидера выделяют его из общей массы, делают его лучшим сотрудником, коллегой и участником команды. Черты характера, которые помогают мотивировать, вдохновлять и создавать продуманную стратегию, эффективно продвигают его на руководящую роль, причем независимо от должности.

Какой он, эффективный лидер?

Читать статью

Почему бы не измерить?

12.02.24 301

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Управление по результатам - это один из столпов менеджмента / лидерского образования. Питер Друкер, гуру менеджмента, сказал: «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете улучшить это».

Управление по результатам может применяться в задачах, где единственным фактором, который имеет значение, является измеряемый результат. Например, продажи, за которые продавцы получают комиссионные, или в случае производственных работников, это бонус за превышение средней производственной нормы отдела. Но это неправильно в отношении управленческой линейки.

САМЫЙ важный актив, которым может обладать компания, не отражается ни в ее балансе, ни в отчете о прибылях и убытках. Это корпоративная культура.

Например, если нет взаимного доверия и уважения, компания будет страдать от потери энергии и не будет хорошо работать. Одна из важнейших ролей лидера - создавать и развивать конструктивную организационную культуру.

Это можно измерить, применив опрос. Но существует опасность, - в том случае, если измерение является переменной, с помощью которой присуждаются вознаграждения, цель измеримого может быть утрачена, и тогда само измерение становится целью, к которой стремится организация.

Возьмем экономическую теорию.

Цель создания компании - удовлетворить определенные потребности рынка. Платежеспособные потребители - это клиенты, на которых нужно сосредоточиться, владельцы - заинтересованные стороны, чьи финансы необходимы компании для функционирования.

Владельцы должны быть удовлетворены, так как они предоставляют финансирование, но их удовлетворение не является целью существования компании. Если бы всё обстояло так, компания была бы создана не для удовлетворения потребностей, а для эксплуатации рынка.

Измерение прибыли было создано для того, чтобы показать, насколько хорошо работает компания, не превышают ли затраты доходы, и обеспечивает ли ее деятельность достаточную отдачу владельцам, производившим финансирование. Но как только прибыль проходит измерения и постановку цели, которую необходимо превзойти, об удовлетворенности клиентов почему-то забывают. Измерение становится целью, ради которой существует организация.

Измерение таит в себе еще больше опасностей.

Ставить измеримые цели для получения вознаграждения в зависимости от того, насколько хорошо соблюдается мера, - это нормальная тенденция для людей. Они ставят низкие цели, достигают их и получают какой-то бонус. В результате люди не стремятся преуспевать, пробовать что-то новое, достигать максимум своих возможностей. Управление и вознаграждение по результатам порождают посредственных менеджеров.

Альтернативный способ управления - отделить измеряемые результаты от предоставляемых вознаграждений. Компания должна установить агрессивные цели. Однако вознаграждение, бонус или доля прибыли должны присуждаться строго в процентах от того, что было достигнуто в реальности, - независимо от того, что было запланировано или заложено в бюджет. Таким образом, чем лучше результаты, тем больше вознаграждений распределяется.

Отклонение (является ли фактическое значение значительно выше или ниже запланированного) - это призыв проанализировать ПРОЦЕСС достижения результатов: понять, где мы ошиблись при планировании?

Вот аналогия, объясняющая этот момент.

Нам нужна организация олимпийских победителей. Они всегда должны стремиться улучшить свой предыдущий рекорд. После соревнований обзор игры или прошедшей гонки заключается в сравнении факта с планом, проводится анализ, где план провалился, почему по факту не смогли выполнить план и что необходимо сделать, чтобы в следующий раз мы могли достичь большего.

Если нет отклонений от плана, то не требуется и обучение. Это значит, что наш план недостаточно агрессивен / слишком консервативен. И это нельзя назвать хорошим менеджментом.

Управляйте процессом.

Поощряйте по фактическим результатам.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!