Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Главные вопросы: как, кому, когда и зачем?

Почему делегирование важно для лидера и сотрудников?

Делегирование работы важно по основным причинам: повышение личной продуктивности с возможностью высвободить время, а также демонстрация доверия вашей команде. К тому же, вы даете шанс сотрудникам показать свой профессионализм, более креативно подойти к задаче и проявить себя.

Успешное делегирование помогает предотвратить выгорание и переутомление коллектива. Развитие этих навыков проявляется через понимание желаемых результатов по конкретной задаче и распределение работы между членами команды с учетом их профессиональных качеств.

Как не бояться поручать задачи

Делегирование - один из важных инструментов эффективного лидера. Он позволяет высвободить свободное время, усилить взаимодействие с командой и повысить ответственность сотрудников за порученные задачи.

Что мешает руководителю использовать делегирование? Неумение или уверенность в его неэффективности? А может, камнем преткновения выступают популярные мифы? Развеем сомнения - на заметку руководителям, которые не решаются делегировать задачи, - 5 мифов о делегировании.

Миф 1. Делегирование неизбежно приведет к потере контроля

Поручая сложную задачу сотруднику, руководитель опасается утраты контроля за сроком, качеством и прогресоом задачи. Виной тому четкая взаимосвязь “контроль руководителя = успех проекта”. По сути, тотальный контроль приводит к переутомлению всех участников, обидам, стрессу.

На самом деле: делегирование совсем не означает потерю контроля. Это скорее разделение ответственности и подотчетности с командой, которой вы доверяете. Может, проблема в доверии как личностном триггере? Тогда нужно работать над его устранением.

Миф 2. Делегирование - признак слабости руководителя

Некоторые руководители полагают, что делегирование - признак некомпетентности в рабочих вопросах и расценивают поручение задач как слабость. Они уверены, что нужно непременно показывать свой вклад в компанию, ничего не перепоручая, а по сути просто “закапываются” в груде нерешенных задач.

На самом деле: делегирование является признаком уверенности в команде и силы лидера. Это демонстрация доверия команде, а также шанс сотрудникам проявить себя. Поручая сложные задачи, руководитель дает возможность сотрудникам применить инновации, проявить креативность и укрепить свой профессионализм.

Миф 3. “Будет быстрее, если я это сделаю сам”

Такой “синдром” часто наблюдается у спортсмена, который стал тренером. Ему кажется, что никто не может сделать лучше него, и сам постоянно рвется в первых рядах взяться за работу.

На самом деле: перезагрузка рабочими задачами ничем хорошим не обернется ни для лидера, ни для команды и компании. Это чревато выгоранием и снижением продуктивности. Охватить все невозможно, а задачи лучше разделять на приоритетные и менее важные. Приоритетные выполняет руководителю, остальные - делегирует подчиненным. Скорость выполнения - не самая важная функция, качество все же на первом месте.

Миф 4. Делегирование может привести к потере места

Делегируя задачи, у руководителя складывается впечатление, что не так он уж и необходим компании, если его работу может выполнить кто-то другой. А значит, позиция шаткая и скоро его заменит другой руководитель, которому под силу многозадачность?

На самом деле: делегируя задачи, лидер инвестирует в других, а сам высвобождает время для более важных задач, связанных с управлением компанией. Возможность перепоручать работу не говорит о том, что руководитель не нужен. Это признак того, что у вас есть сильная продуктивная команда, которая добьется успеха, и участие руководителя в процессах - не обязательно для получения высоких результатов.

Миф 5. Чтобы выполнить порученные задачи, сотрудников нужно обучить - а это долго

Да, на начальном этапе потребуется резерв времени, чтобы обучить сотрудников, дать им необходимые инструменты и инструкции. Возможно, будет иметь место обратное делегирование (возвращение порученной задачи).

На самом деле: затратив время на обучение сотрудников, лидер получает высокоэффективную команду, которой сможет делегировать задачи любого уровня сложности. Через время у руководителя появится дополнительный временной резерв, который позволит сделать управление более точным, потратив его на развитие лидерских компетенций и самосовершенствование.

При обратном делегировании руководителю важно не давать готовое решение: выслушайте сотрудника, дайте ему возможность высказать свои предположения, подумать, что мешает выполнить ему задачу. Позвольте проявить креативность и одобряйте использование инновационных инструментов. Создавайте сильные ответственные команды, которым по плечу проекты любой сложности!

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Сегодня модно говорить: структура не важна! Нужны сетевые организации... связи!

Это неправда, потому что вы должны знать, кто несет ответственность: чего вы ожидаете и от кого. В противном случае все будет непредсказуемо, и непредсказуемый результат может вам не понравиться.

Да, нам нужна сеть. Нам нужно общение. Нам нужна командная работа. Но нам все равно нужно знать, кто слева, кто справа, кто впереди, а кто сзади. Иначе как мы будем управлять компаниями с несколькими ролями и обязанностями?

Итак, что такое правильная структура?

Вам нужна организация, которая будет добиваться краткосрочных результатов (потому что ей нужно выжить), и в то же время готовиться к будущему (потому что будущее будет отличаться от сегодняшнего).

Кстати, это называется планированием, но будьте осторожны. Планирование - это не решение того, что делать завтра (это называется мечтать). Планирование - это то, что нужно делать сегодня в свете того, что, как мы верим, будет завтра. По сути, нам надо подготовить себя сегодня к завтрашнему дню.

Итак, сегодня нам нужна организационная структура, ориентированная на краткосрочную перспективу и эффективность, и в то же время готовящаяся к будущему.

Мы не должны смешивать эти два понятия, потому что (и я уверен, что вы знаете это правило из своего опыта), если вы соедините долгосрочные и краткосрочные задания, как вам понять, на что обращать внимание в первую очередь? На краткосрочную перспективу. Долгосрочное задание мы выполним, когда у нас будет время. И очень часто вам не удается приступить к выполнению долгосрочного задания. В краткосрочной перспективе мы выдавливаем из видения долгосрочную ориентацию.

Итак, вам нужно разделить две задачи в структуре. Тем, кто отвечает за долгосрочную перспективу, нельзя давать краткосрочные задания, и наоборот.

Что мы подразумеваем под долгосрочностью?

Маркетинг, исследования и разработки, разработка новых продуктов, промышленное проектирование (то, что вы проектируете, является производственной линией), развитие человеческих ресурсов и финансы (финансы нужно относить к долгосрочной перспективе).

Вы должны отделить это от краткосрочного плана, что означает отделить маркетинг от продаж. Если объединить маркетинг и продажи, маркетинг превращается в поддержку продаж. Это не маркетинг. Он не смотрит на долгосрочную перспективу.

Затем отделить производство, разработку новых продуктов и проектирование (или исследования и разработки) от производства. В противном случае инженеры будут заниматься техническим обслуживанием, поддерживая краткосрочную перспективу.

Не смешивайте финансы и бухгалтерский учет, потому что у вас будет «творческая бухгалтерия», в которой цифры не так точны, как должны быть, чтобы удовлетворять потребности финансов и иметь правильное отображение для инвесторов.

Аналогично и для человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами - это не то же самое, что развитие человеческих ресурсов. Вам также нужно их разделить.

Если вы не можете разделить эти обязанности, потому что ваша компания слишком мала (слишком много вице-президентов), генеральный директор должен взять на себя долгосрочные обязанности. Он будет отвечать за маркетинг, финансы, разработку продуктов, исследования и разработки; а главный операционный директор должен позаботиться о краткосрочной перспективе.

Нужна комплементарная команда. Кто-то отвечает за долгосрочную перспективу, кто-то за краткосрочную, и они работают вместе. Это один из принципов построения правильной организационной структуры.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Как завоевать доверие команды

С чем можно сравнить слаженную работу руководителя и команды, где каждый участник доверяет друг другу?

Представьте, что вы едете по незнакомой трассе и ориентируетесь только по знакам. Ближайший знак указывает, что через 100 метров будет поворот налево. Проехав 80 метров, вы встречаете указатель, что вам надо повернуть направо. Проехав 100 метров, вы упираетесь в тупик. Как будете поступать? Сможете ли дальше доверять знакам или сбросите скорость до минимума и будете искать альтернативные способы добраться до цели, не сбившись с пути?

В работе команды все завязано на доверии. Руководитель выстраивает курс задачи, а энергию, время и необходимые компетенции добавляют сотрудники, опираясь на заданный курс. Работая в направлении цели, команда может и не знать, что находится за следующим “поворотом”. Поэтому задача руководителя - правильно выстроить “дорожные знаки”, обеспечив непрерывность, плавность пути. И если не будет неожиданных поворотов и непредсказуемости, команда сможет доверять лидеру.

Итак, как действовать руководителю, чтобы не утратить доверие команды?

5 принципов сплочения сотрудников

К. С. Станиславский однажды сказал: “Театр начинается с вешалки”. В серьезных делах нет мелочей и второстепенных обстоятельств - если мы хотим добиться успеха, необходимо в совершенстве прорабатывать все этапы и не допускать промахов даже в незначительных нюансах.

Проведя аналогию, можно сказать, что эффективность и стабильность организации зависит от того, насколько сплочен коллектив. Если коллектив работает, как единое целое, понимает цели организации и качественно выполняет задачи, организация будет расти и расцветать.

Как сплотить коллектив? Разберем принципы сплочения команды.

Идеальный сотрудник: миф или реальность?

Нанимая сотрудников, руководитель хочет видеть в своем коллективе сильную команду профессионалов, которые будут смотреть в направлении целей компании и на 100% отдаваться рабочим задачам.

Но на этапе собеседования разглядеть своего “идеального претендента” бывает непросто. Объяснить это легко: потенциальный работник во время диалога с будущим работодателем демонстрирует только свои лучшие качества. Негативные же черты, которые могут мешать работе, человек “прячет”, а собеседник видит только заготовленную, вполне положительную “верхушку айсберга”.

Идеальных работников, как и руководителей, не бывает. Но мы попытаемся выделить основные компетенции, которые должны быть у лучших сотрудников в сильной, сплоченной команде.

Уважение, доверие, сплоченность

Корпоративная культура представляет собой набор характеристик, традиций, поведенческих факторов, присущих для конкретной организации. Она влияет на взаимодействие сотрудников в процессе выполнения деловых задач и, по сути, является тем лакмусом, который наглядно отображает концепцию компании и ее соответствие установленным принципам и нормам.

Принципы конструктивной критики

Обратная связь важна - это взаимодействие руководителя и сотрудников, обмен информацией, контроль и просто необходимый анализ проделанной работы. Если нужно дать положительную обратную связь, проблем не возникает - хвалить несложно. Но что делать, если разговор будет не самым приятным?

В этом случае пригодится знание принципов конструктивной критики: она направлена не на разрушение и демотивацию. Ее задача - улучшить то, что сделано не так и скорректировать работу в правильном направлении. При этом помочь, мотивировать, а не обидеть.

Плюсы и минусы контроля в управлении компанией

Вне зависимости от компетенций и профессионализма сотрудников, управление компанией нецелесообразно без контроля. Это ключевая компетенция руководителя, с помощью которой он выявляет отклонения в производственном процессе и закладывает корректирующие мероприятия для устранения проблем.

Как понять степень контроля в организации? Когда он недостаточный, а когда “рычаг контроля” излишне часто присутствует в управленческом механизме руководителя?

Вред и польза негласного лидерства

Уверены, что сотрудники вашей компании - сплоченные, лояльные, стоят друг за друга и все - за вами? Если вы все чаще сталкиваетесь с негативом, саботажем, обесцениванием ваших рекомендаций, это может быть сигналом того, что команда следует не за вами. В коллективе есть неформальный лидер.

Может, сразу уволить этого смельчака? Конечно, нет: важно знать, что неформальное лидерство может приносить не только вред, но и пользу. Главное - знать, как взаимодействовать с сотрудником, имеющим влияние на других, и направлять его действия в сторону ценностей корпоративной культуры.