Управленческие компетенции

Как вернуть энергию и продуктивность?

“Найдите дело по душе и вам не придется трудиться ни одного дня в жизни” / Конфуций.

Безусловно, это так. Но любимая работа - не всегда гарантия беспрерывного вдохновения и генерирования идей. Свежесть восприятия новизны падает, и рабочие обязанности уже не воспринимаются, как источник энергии и позитива. Возникают симптомы синдрома профессионального выгорания, которые лучше предотвратить на ранней стадии. Важно не допустить болезненных последствий неприятного состояния, ведь проявляя апатию и срывая дедлайны, сотрудник может дестабилизировать всю команду.

Взаимоотношения в сильной команде

«Собраться вместе - начало, держаться вместе - прогресс, работать вместе - это успех» / Генри Форд

С чем ассоциируется лидерство? Очень часто его воспринимают как возможность управлять, контролировать, даже командовать, а не создавать партнерские отношения. На первый взгляд может показаться, что управленец занимает должность не для того, чтобы делиться с властью. Команда для руководителя воспринимается как группа в подчинении, но сам лидер в группу не входит - только управляет.

Такие выводы в корне неверны. Работа руководителя очень тесно связана с взаимодействием в команде и партнерством. Да, часть задач руководитель выполняет самостоятельно, но самые значимые достижения приходят в работе с командой.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чтобы решить проблему, мы должны сначала осознать, что проблема существует. Чтобы осознать, нужно определить, что следует знать.

Проблема - это результат или/и процесс, который является неожиданным и /или нежелательным. Есть много примеров: вы потеряли деньги в бизнесе и не ожидали, что потеряете деньги. И это также было нежелательно.

Ожидаемым нежелательным примером будет ситуация, когда вы знаете, что находитесь в плохом партнерстве и что будут проблемы, но, тем не менее, не предпринимаете срочных действий.

Третья ситуация, когда это желательно, но неожиданно: вы заработали больше денег, чем ожидали; это была удача, а удачу невозможно повторить, невозможно воспроизвести. Поэтому ваша радость неуместна.

Это все может заставить вас спокойно реагировать на ужасные последствия в меняющейся среде. Если вы не осознаете, что существует проблема, очевидно, вы не собираетесь ничего предпринимать для ее решения.

Таким образом, осведомленность является предварительным условием решения проблем.

Однако одной осведомленности недостаточно. Теперь нужно осознать проблему. Это означает осознание последствий, если не решать эту проблему.

Многие люди знают, что едят нездоровую пищу. Но они не осознают последствий употребления нездоровой пищи. Последствия будут в долгосрочной перспективе, и всегда есть надежда, что «Это не повредит мне», или «Ко мне это не относится».

Для решения проблемы недостаточно быть сознательным. Нужно диагностировать проблему.

Для этого необходимо накопить соответствующую информацию. При неверной информации, скорее всего, будет поставлен неверный диагноз.

Предположим, вы знаете, что рынок меняется. Это нежелательно, но ожидаемо. Вы знаете, что, если не измените используемую вами бизнес-модель, то можете потерять свой рынок, бизнес, и последствия могут быть ужасными. Что делать?

Вам нужно диагностировать проблему: как меняется рынок, к чему, как это повлияет на вашу компанию и т. д.

Вам необходимо накопить информацию, и следующим шагом будет диагностика этой информации. Вы можете провалить этот шаг: накопить неверную информацию и поставить неправильный диагноз, или получить правильную информацию, но поставить неправильный диагноз.

Допустим, что вы знали о наличии проблемы, осознавали последствия, получили правильную информацию и поставили наиболее адекватный диагноз. Что теперь?

Знание проблемы, т.е. наличие правильного диагноза, не означает, что у вас есть правильное решение. Даже некоторые врачи могут ошибаться: они ставят правильный диагноз, но выписывают неправильное лекарство.

Теперь давайте предположим, что рецепт и решение были правильными. Означает ли это, что мы закончили? Мы диагностировали проблему и решили ее. Что еще есть? Угадайте, что?

Решение нужно реализовать.

Сколько ваших знакомых знают о наличии избыточного веса, осознают, что это приведет к высокому кровяному давлению, диабету и правильно ставят диагноз своей проблеме? Они приходят к выводу, что едят неправильную пищу, и знают, какой должна быть диета. У них есть решение в руках.

Но обратите внимание: они не действуют, чтобы решить проблему. Не реализуют принятое решение.

Теперь предположим, что человек реализует решение. Мы можем закончить на этом этапе? Нет!!!

Приведем пример: человек осознает, что у него избыточный вес. Легко быть в курсе - нужно просто встать на весы.

Осознание есть: кровяное давление и уровень холестерина недопустимо высоки, и вы знаете, что это может привести к сердечному приступу.

Диагноз? Вы едите вредную пищу. Решение: сесть на диету.

Когда вы следите за выполнением своего решения, то понимаете, что реализация работает не очень хорошо: вы часто отходите от поставленной диеты.

Проведя мониторинг, вы понимаете, что проблема все еще существует.

Тогда начните снова: проблема не в нездоровой пище. Проблема в ВАС. Вы пристрастились к соли, сахару и жирной пище. Значит, решение было неверным, потому проблема не в еде.

Необходимо решение, направленное на правильную проблему: соблюдение диеты не решает проблему зависимости. Вам нужно совершенно другое решение, и если оно тоже не работает, запускайте процесс снова и снова, пока проблема не исчезнет.

На этом трудном пути можно потерпеть неудачу в решении проблемы: мы можем не знать о ее существовании, пока она не перерастет в кризис. А может мы знали, но игнорировали какие-либо действия, потому что не осознавали последствий. Или мы были в сознании, но получили неправильные данные и неправильный диагноз. А может, данные были верными, но диагноз был неточным. Или диагноз был верным, но рецепт лечения был неправильным.

Или все до этого момента было правильным: диагноз, решение, но не было его реализации.

Последняя ошибка: все было правильно: мы были осведомлены, сознательны, получили правильные данные, поставили правильный диагноз, правильное решение и реализовали его.

Но мы не следили за тем, как работает внедренное решение.

Посмотрите, что делают хирурги: после операции, которая, по сути, является решением проблемы, вам звонят и спрашивают, как ваши дела. Они проводят послеоперационный мониторинг: спрашивают, как дела, хотя считают, что операция прошла хорошо.

Никто не знает результат наверняка, пока решение действительно не сработает.

Решение проблемы не так просто, как кажется: недостаточно определить проблему и решить ее. Это сложная последовательность шагов, которые необходимо предпринять, и на этом пути можно допустить много ошибок.

Надеюсь, что это понимание поможет вам проанализировать, какой шаг был выполнен неправильно, и решить вашу проблему.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Как бизнес-консультант и эксперт по отношениям, я постоянно видел, как искусство принятия решений может создать или разрушить личности, пары и бизнес.

В современном, быстро меняющемся мире мы часто сталкиваемся со сложным выбором, который требует тщательного обдумывания. За годы своего опыта и исследований я пришел к выводу, что наиболее эффективный процесс принятия решений включает в себя консультации как с головой, так и с сердцем, причем в определенном порядке.

Когда дело доходит до принятия решений, голова представляет логическую и аналитическую сторону. Именно так мы обрабатываем информацию, анализируем данные и взвешиваем все за и против. Это голос разума, который ведет нас к рациональности и практичности. Однако принятие решений, основанное исключительно на логике и анализе, иногда может привести к недостаточно широкому охвату и упущенным возможностям.

С другой стороны, сердце представляет эмоциональную и интуитивную сторону. Именно здесь мы обрабатываем наши ценности, эмоции, концентрируем внутреннюю мудрость. Это источник нашей интуиции и внутренних ощущений. Сердце помогает нам соединиться с более глубокой целью и понять, что правильно и что неправильно. Игнорирование сердца при принятии решений может привести к выводам, которым не хватает подлинности и соответствия нашим ценностям.

Мой подход к принятию решений заключается в том, чтобы сначала задать сердцу такие вопросы:

→ Нужно ли решать проблему или я просто действую с уязвленным эго?

→ Должен ли я решить проблему, или, может быть, я беру на себя излишнее доминирование в процессе принятия решений?

Спросите свое сердце, каково это - участвовать в анализе и решении проблемы. Если ответы на вопросы положительные, переходим к разуму, где мы собираем и обрабатываем информацию и приходим к логическому анализу проблемы или ее решения.

Затем опять возвращаемся к сердцу. Нам нужно советоваться с сердцем, подключать эмоции, ценности и интуицию:

→ Как теперь мы относимся к нашим выводам?

→ Что мы чувствуем на интуитивном уровне?

Такой сбалансированный подход позволяет нам принимать решения, которые основаны не только на выводах разума, но и соответствуют нашим ценностям и эмоциям.

Позвольте мне проиллюстрировать эту концепцию примером из мира бизнеса.

В недавнем тематическом исследовании компания рассматривала возможность слияния с другой компанией для увеличения своей доли на рынке. Руководитель в лице управленческой команды был в восторге от финансовых выгод и потенциала роста.

Но они проигнорировали “сердце компании” в виде интересов сотрудников и клиентов, которые ценили уникальную культуру и самобытность организации.

В результате после слияния компания столкнулась со значительными культурными конфликтами и текучестью кадров, что привело к снижению лояльности клиентов, и, в конечном итоге, к финансовым потерям. Этого можно было бы избежать, если бы они в процессе принятия решений обратились и к разуму, и к сердцу.

Также сердце является мощным инструментом в личных отношениях. Многие пары принимают решения, исходя исключительно из соображений практичности или социальных ожиданий, не принимая во внимание свои эмоции и ценности.

Например, пара может принять решение переехать в другой город в поисках работы, не учитывая эмоциональное воздействие этого решения на их отношения и семью. Это может привести к напряжению и неудовлетворенности в отношениях, так как желания и ценности их сердца не были приняты во внимание.

Включение медитации сердечности в процесс принятия решений может быть ценным инструментом. Медитация сердечности - это практика, которая помогает соединить разум с мудростью сердца и развить эмоциональный интеллект. Она включает уединение в тишине и концентрации внимания на сердце, проявления чувства любви, сострадания и благодарности. Эта практика позволяет нам получить доступ к внутреннему руководству человека и согласовать наши решения с желаниями и ценностями.

Дааджи сказал: «Сердце - это эпицентр нашего бытия. Это ядро ​​нашего существования. Наши умы подобны реке, а сердца подобны океану. Все, что течет в наших умах, должно про проходить через наши сердца».

Эта цитата прекрасно отражает суть обращения к сердцу в процессе принятия решений.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Компании, которые отдают приоритет этим ценностям, создают среду, которая способствует инновациям и творчеству, привлекает и удерживает таланты, а также способствует командной работе и сотрудничеству.

Одним из наиболее значительных преимуществ взаимного доверия и уважения является создание культуры обучения внутри организации. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и уважают, они с большей вероятностью поделятся своими знаниями, идеями со своими коллегами. Этот свободный поток информации и идей необходим для инноваций, поскольку он позволяет создавать новые продукты, услуги и процессы, которые могут помочь организации оставаться конкурентоспособной и расти.

Но без взаимного уважения сотрудники с меньшей вероятностью будут делиться своими идеями, так как могут бояться быть уволенными или высмеянными. Такое отсутствие обмена может привести к застойной культуре, где идеи не оспариваются и не совершенствуются, а инновации - страдают.

Кроме того, взаимное уважение необходимо для создания среды, в которой может процветать творчество. Творческие люди часто мыслят нестандартно и бросают вызов традиционному мышлению, что может пугать некоторых. Но когда установлена ​​культура взаимного уважения, сотрудники чувствуют себя в безопасности, поэтому могут на риск и мыслить творчески, зная, что их идеи будут рассмотрены и оценены.

С другой стороны, когда сотрудники чувствуют, что их не уважают или недооценивают, они могут разочароваться и отстраниться, что приводит к отсутствию инноваций и творчества. В такой среде сотрудники могут чувствовать, что их идеи не ценятся, а это создает культуру самоуспокоенности, когда статус-кво сохраняется, а инновации подавляются.

Кроме того, взаимное доверие необходимо для развития командной работы и сотрудничества. Во многих случаях инновации требуют командных усилий, когда люди с различными наборами навыков объединяются для решения сложных проблем. Но без доверия люди могут колебаться в отношении сотрудничества, опасаясь, что их идеи могут быть украдены или что их вклад не будет признан.

Отсутствие доверия может привести к сбоям в общении и сотрудничестве, что в конечном итоге повлияет на успех инноваций. Но когда устанавливается доверие, сотрудники с большей готовностью делятся своими идеями и сотрудничают, что приводит к большим инновациям и успеху.

Наконец, взаимное доверие и уважение имеют решающее значение для привлечения и удержания талантов. Сегодня организации, которые отдают приоритет этим ценностям на конкурентном рынке труда, с большей вероятностью будут привлекать и удерживать лучших специалистов. Творческие люди и новаторы хотят работать в среде, где их вклад ценится, а идеи учитываются.

Компании, которые отдают приоритет взаимному доверию и уважению, с большей вероятностью создадут среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными, что приведет к более высокой удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Это, в свою очередь, сформирует стабильность в рабочей силе, в которой хранятся знания и опыт, что будет способствовать инновациям и росту.

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Они создают среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими знаниями и идеями, где могут процветать творчество и инновации, а также поощряется командная работа и сотрудничество. Ставя эти ценности в приоритет, организации могут привлекать и удерживать лучших специалистов, а также продвигать инновации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В своей консалтинговой практике я часто сталкивался с определенным опытом, по поводу которого у меня было свое мнение. Сегодня я полностью не согласен со своими прежними выводами.

Человек говорил, что его недавно уволили, он был очень расстроен: "Я так много работал", - говорил он мне, - "60 часов (или больше) в неделю. После моего увольнения им пришлось заменить меня тремя людьми. И какова награда за мой тяжелый труд - за то, что я экономил деньги компании, работал за троих, а получал зарплату одного? Меня уволили!".

Раньше я сочувствовал этому человеку и осуждал компанию не только за бессердечие, но и потому, что увольнение такого выдающегося, трудолюбивого и преданного сотрудника казалось не самым лучшим управленческим решением.

Теперь, когда я испытал на себе необходимость увольнения такого сотрудника, я взглянул на ситуацию с другой стороны.

Как вы считаете, сотрудник с каким стилем управления будет работать шестьдесят часов в неделю? (Р) продюсер, верно? И почему он постоянно работает так много часов? Потому что стиль этого человека - “Одинокий рейнджер”, он не делегирует полномочия. Он прогоняет всю работу через себя, что требует очень больших затрат времени.

Поэтому, когда “Одинокий рейнджер” уволен, три человека должны взять на себя его работу: это была задача, предназначенная для трех человек, но он настаивал на том, чтобы сделать все самому.

Как думаете, он хорошо справлялся со своей работой? Нет! Все развалилось. Многие задачи не были выполнены в срок, потому что он был слишком занят. Он жонглировал множеством мячей в воздухе, хотя одновременно мог держать только один.

(Р) линейны в своем поведении. Они хотят делать все и сразу, их стиль - делать что-то одно за раз, тогда как остальные задачи остаются без внимания. Сотрудники (Р) плохо расставляют приоритеты. Уделяя внимание в первую очередь самому "скрипучему" колесу, они откладывают важные задачи “на потом” и решают их только тогда, когда они становятся кризисными.

Стали бы вы держать такого сотрудника, особенно, если он занимает руководящую должность? Этот человек - опасное уязвимое место, которое обходится вам гораздо дороже, чем зарплата, которую вы ему платите - из-за вреда, который наносит работе его стиль.

"Но они же так много работают", - может возразить кто-то.

Вы хотите, чтобы люди, которые работают на вас, работали разумно, или только усердно?

"Но замена этого человека на трех других стоит больше денег", - скажет кто-то другой.

Это не так. Поскольку человек является самым уязвимым местом, вы, вероятно, считаете его незаменимым, и чтобы он продолжал работать, повышаете ему зарплату и даете премии.

Возможно, ему слишком много платят за формальную должность, которую он занимает. Добавьте к этому цену ошибок, несвоевременно принятых решений и потерю производительности другими сотрудниками, ожидающими, пока "бутылочное горлышко" обработает решения.

Тогда вы обнаружите, что содержание этого сотрудника обходится слишком, слишком дорого. Вы поймете, что его замена тремя компетентными сотрудниками, которые затрачивают на задачи не так много времени, принесет вам больше денег.

Моя рекомендация - остерегаться людей, которые слишком много работают и считают себя незаменимыми. Они стоят вам денег, а не экономят их.

Доктор Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи. Миссия компании.

Много раз, когда я спрашивал генерального директора о миссии компании, получал следующее: «Наша миссия - выгодно обслуживать клиентов, нести ответственность перед акционерами и обществом в целом».

Это неплохое утверждение, но оно применимо к каждой ответственной компании на земле. Оно не характеризует именно вас. Это похоже на то, когда вы спрашиваете кого-то: «Какова ваша цель в жизни?», - человек говорит: «Моя цель - быть счастливым». Что в этом нового? Все хотят быть счастливыми. Правильный оперативный вопрос - «Что ты будешь делать завтра?»

Миссия должна быть ориентирована на задачу. Она должна вести вас: но куда вы хотите пойти? Что вы хотите делать? Что особенно важно для вас в данный момент?

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В начале моей карьеры организационного терапевта (в то время я был консультантом), я считал смех чем-то легкомысленным. Я думал, что сотрудники и руководители, которые тратят время на смех, не очень серьезно относятся к своей работе или компании, и что они несерьезные люди, которых следует избегать или игнорировать.

Я ценил интеллигентных, серьезных и молчаливых руководителей. Они казались влиятельными персонами, серьезными лидерами.

Но я изменил свое мнение.

Я обнаружил, что эти легкомысленные и смеющиеся лидеры привели свои компании к превосходным финансовым результатам практически без текучести руководителей или сотрудников. Часто они добивались завидных темпов роста.

Я также обнаружил, что с нетерпением жду начала работы в этих компаниях. Там была непринужденная атмосфера. Люди в таких компаниях готовы к сотрудничеству, с ними легко иметь дело, они конструктивно решают проблемы, особенно те, которые содержали элементы конфликта. Они не воспринимают проблемы достаточно серьезно, чтобы создать депрессивную атмосферу.

А мы знаем, что смех - это краеугольный камень счастливых браков и счастливых людей в целом. Когда мы испытываем эмоциональную боль, у нас есть два варианта: плакать или смеяться. Это две стороны медали, первоначальная реакция на страх и даже боль.

Проанализируйте любую шутку или ситуацию, над которой вы смеетесь. Было ли это чем-то, что напугало вас? Воздействие плача отличается от воздействия смеха. Плач уменьшает энергию. После плача мы чувствуем себя истощенными. После смеха мы чувствуем приподнятое настроение. Энергия высвобождается позитивным образом.

Таким образом, руководители, родители и смеющиеся пары демонстрируют позитивную, творческую и конструктивную культуру. Те, которые заставляют вас плакать, со слезами или без них, истощают вашу энергию и, таким образом, разрушительны по своей природе.

Смейтесь больше, плачьте меньше, и вы будете жить дольше и лучше.

Психология управления

От чего зависит настрой команды, производительность, единение, сплоченность? В первую очередь - от позиции лидера и общей атмосферы в офисе. Поддержка, участие, мотивация со стороны руководителя направляет команду в правильном русле и продуцирует позитивный климат в коллективе.

Сегодня акцентирование лидерства неслучайно - компании необходимы лидеры. Задатки этих востребованных навыков есть у всех - необходимо правильно выбрать “почву”, своевременно убирать “сорняки” и насыщать знания питательными “витаминами” в виде личностного роста и повышения компетенций.

Лидерский “многоугольник” имеет основные грани - это критические точки, опираясь на которые, можно заложить крепкий фундамент для дальнейшего роста и эффективного взаимодействия с командой.

Инструменты для сплочения команды

Почему иногда, входя в офис одной компании с улыбчивыми сотрудниками, чувствуется негатив, а в другой даже при сильной нагрузке и напряженных авралах понимаешь, что здесь работает одна дружная команда?

Все зависит от климата в коллективе, и чем он благоприятнее, тем легче новым сотрудникам, тем дружнее работа и тем продуктивнее компания в целом.

Что такое климат в коллективе и как можно им управлять - разберемся вместе.