Управленческие компетенции

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Это начало положено в моей будущей книги по теории и практике организационной терапии. В ней будет представлено определение организационного здоровья. Затем то, что делает ее больной, какие из дисфункций являются нормальными, ненормальными или критическими, и почему. Также будет обсуждаться, как лечить дисфункции или организационные заболевания, зависящие от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация.

Все эти выводы основаны на моей работе в этой области, моих наблюдениях и клинической работе по разработке теории, плюс на применении ее на практике. Они протестированы практически в любой отрасли, более чем в пятидесяти двух странах и в организациях от стартапов до компаний из списка Fortune 100.

Сертифицированные специалисты института Адизеса подтвердили, что теория и практика могут передаваться друг другу и позволяют достичь тех же результатов, которых добился бы я, если бы выполнял эту работу сам. Таким образом, это научно доказанная методология оздоровления организаций и доведения их до максимальной производительности.

В данной статье я даю определение тому, что, как я понимаю, является здоровой системой. Представленные здесь принципы применимы к различным типам организаций, коммерческих, некоммерческих, государственных, частных или правительственных, а также к семьям и странам.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чем выше лидер поднимается по организационной иерархии, тем сложнее становятся проблемы, которые ему приходится решать. По мере продвижения вверх требуется изменение методов управления.

Роль руководства на низкой ступени управленческой иерархии - следить за тем, чтобы план выполнялся надлежащим образом. На этом уровне иерархии неопределенность, которой необходимо управлять, очень низка, и ожидаемый стиль управления заключается в основном в командовании и контроле. Это все должно осуществляться, однако в стиле, учитывающем потребности людей, которые следует уважать и ценить.

Когда человек достигает вершины иерархии, уровень неопределенности так же высок. Лидеру нужно вести компанию в будущее, которое остается неопределенным. Кроме того, необходимо координировать и интегрировать многочисленные подсистемы компании и разрешать конфликты между людьми, а также между задачами и приоритетами. Наиболее желательный стиль в этом случае - высшее руководство прислушивается к различным точкам зрения, различным суждениям и аргументации, чтобы уменьшить неопределенность и принять наилучшее из возможных решений.

Эти различия также применимы к тому, на какой стадии жизненного цикла находится компания. На этапах стартапа и продвижения роль высшего руководителя - (P) и (E), и их стиль обычно - командование и контроль, как если бы они руководили сменой или магазином по продаже одежды.

Когда организация вступает в подростковый возраст, ей необходимо пересмотреть свою миссию, и теперь стиль командования и контроля может стать дисфункциональным. Что сейчас необходимо, так это способность слушать, думать, творить и интегрировать.

Когда компания достигает расцвета, главные роли в основном заключаются в том, чтобы выслушивать и интегрировать решения команды, а не принимать решения самостоятельно, отдавать приказы об исполнении и следить за их реализацией.

Чем выше в организационной структуре находится компания и чем более продвинутой является компания по жизненному циклу (исключая старение), тем больше должны быть “уши лидеров и тем меньше должны быть их рты”.

Больше наблюдайте → Меньше управляйте.

Спрашивайте больше → Отвечайте меньше.

Больше учите → Меньше инструктируйте.

Больше слушайте → Меньше говорите.

Больше чувствуйте → Меньше думайте.

Человек должен изменить свой стиль с футбольного / тренерского на преподавательский на докторском коллоквиуме, где он ведет дискуссию по предмету, пытаясь найти смысл в том, в чем проблема, и создавая атмосферу взаимного обучения, которая приводит к обоснованным выводам.

Человек должен изменить также то, что заставляет его чувствовать себя награжденным. При управлении в стиле командования и контроля награда заключается в том, что вы видите результаты, материальные и нематериальные - те результаты, с которыми лидер может лично убедиться, что именно они добавили ценности.

Когда стиль управления заключается в создании конструктивной обучающей и продуктивной среды, человек должен быть больше похож на учителя игры на фортепиано, сидящего в концертном зале и чувствующего себя награжденным за то, что его ученик, играющий на фортепиано, получает невероятные аплодисменты.

Аналогией может служить то, как метод воспитания должен меняться по мере роста ребенка. Вплоть до подросткового возраста можно давать указания, что и как ребенок должен делать. С подросткового возраста родители должны купаться в лучах славы, доставшейся их детям.

Наградой для родителей будет то, что они хорошо воспитали, вырастили и воспроизвели, по сути, себя.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Главные вопросы: как, кому, когда и зачем?

Почему делегирование важно для лидера и сотрудников?

Делегирование работы важно по основным причинам: повышение личной продуктивности с возможностью высвободить время, а также демонстрация доверия вашей команде. К тому же, вы даете шанс сотрудникам показать свой профессионализм, более креативно подойти к задаче и проявить себя.

Успешное делегирование помогает предотвратить выгорание и переутомление коллектива. Развитие этих навыков проявляется через понимание желаемых результатов по конкретной задаче и распределение работы между членами команды с учетом их профессиональных качеств.

Распространенные ошибки

Нельзя не согласиться с тем, что в первую очередь сотрудники приходят на работу, чтобы заработать средства. Но это одна из базовых потребностей, и когда она будет удовлетворена, сотрудники будут нацелены на получение чего-то большего.

В этом переломном моменте задача руководства - мотивировать сотрудников расти, быть полезным компании и вносить свой вклад в ее становление и развитие. В этом направлении отличным решением выступает поощрение персонала и разработка специальной системы / программы поощрений.

Рассмотрим основные преимущества инструмента и разберем распространенные ошибки при стимулировании персонала.

Основы и принципы

Очень часто хорошая корпоративная культура компании ассоциируется с получением различных бонусов и льгот в виде бесплатных обедов, неограниченных выходных и прочих “плюшек”. Представляются современные офисы с обширными местами для командной работы, насыщенные высокотехнологичной техникой и специальными зонами для отдыха.

Все так, но на самом деле, суть сильной корпоративной культуры заключается не в этих удобствах, а в том, как сотрудники ценятся, насколько им доверяют и поощряют, могут ли они развиваться как профессионально, так и личностно.

Рассмотрим, какие условия способствуют созданию хорошей корпоративной культуры в компании.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Компании испытывают турбулентность и неопределенность перед лицом мирового финансового кризиса. Но, если разобраться, кризис для организаций - это хорошо или плохо?

Обычно люди боятся перемен, особенно, если они масштабные и неожиданные. Но среди кризисов скрываются и возможности для - для тех организаций, которые подготовились к ним. Так кризис - это хорошо или плохо?

Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу историю из моего опыта: мама всегда предупреждала нас, что после принятия горячей ванны лучше воздерживаться от выхода на улицу - особенно в ветреную погоду. Она беспокоилась о том, что мы можем простудиться.

В Финляндии же люди расслабляются в сауне, потеют, а затем выбегают на улицу, чтобы освежиться в холодном снегу. Они не болеют, а, скорее, чувствуют прилив сил.

Некоторые жители Сибири, даже пожилые, делают прорубь во льду озера или реки, а затем ныряют в ледяную воду… и они не заболевают. Если бы я так поступил, то подхватил бы пневмонию и наверняка умер.

Почему такие экстремальные перемены воодушевляют одних и угрожают другим? Причина болезни - не ветер и не ледяная вода, а скорее неготовность к переменам.

Это явление применимо и к организациям.

Организации, которые готовы к изменениям, воодушевляют, а те, которые не готовы, рискуют погибнуть. Это закон теории эволюции Дарвина.

Приведу в пример еще одну историю.

Когда-то я консультировал автомобильную компанию Porsche. Ее президент в то время, Питер Шульц, рассказал мне кое-что интересное, что произошло, когда его впервые назначили на эту должность.

Он посетил каждый отдел, чтобы представиться и познакомиться со всеми подразделениями. В инженерном отделе он спросил, участвует ли компания Porsche в Ле-Мане, который является главной гоночной трассой для любой компании, производящей спортивные автомобили. Выяснилось, что нет.

Поскольку Porsche является ведущим автопроизводителем в индустрии спортивных автомобилей, Питер поставил перед ними задачу: "Постройте автомобиль, чтобы участвовать в Ле-Мане и побеждать".

Инженеры отнеслись к задаче серьезно. Они работали, как муравьи, - днем и ночью, разработали отличный двигатель и создали гоночный автомобиль, затем протестировали его и отправились в Ле-Ман, чтобы участвовать в соревнованиях.

И - о чудо, они победили! Последовал большой, грандиозный праздник... но он был недолгим. Гоночный комитет неожиданно изменил правила проведения гонки в следующем году, и инженерам Porsche пришлось начинать с нуля, чтобы спроектировать и протестировать новый автомобиль.

Как и следовало ожидать, моральный дух команды резко упал. У Питера было другое мнение, и он сказал: "Мы должны быть счастливы, что они изменили правила. Они изменили их не только для нас. Они изменили их для всех. Кто теперь победит? Кто добьется успеха? Те, кто быстрее и эффективнее справится с изменениями, добьются успеха. Слабые - погибнут ".

И вот последняя фраза из его выступления стала для меня мантрой: "Когда нет изменений, посредственности наверстывают упущенное".

Изменения дают возможность оставить конкурентов позади. Перемены могут воодушевить сильных. Они дают сильным возможность опередить слабых и больных.

Перемены - лучший союзник, если вы к ним готовы.

Интегрируйтесь к изменениям, чтобы побеждать!

Как следует подготовиться к неизбежным изменениям, с которыми столкнется ваша компания? Для начала давайте разберемся, что происходит при переменах.

Организация - это система, а каждая система, по определению, состоит из подсистем. Когда происходят внешние системные изменения, внутренние подсистемы организации меняются не синхронно; некоторые меняются быстро, а некоторые медленно. Эти несоответствия проявляются в том, что мы называем проблемами, и если эти проблемы угрожают выживанию организации, мы называем их "кризисом".

Таким образом, все проблемы любого масштаба вызваны дезинтеграцией, которая возникает в результате изменений. И что же тогда представляет собой "терапия"?

Интеграцию. Чем более интегрирован организм, или в данном случае организация, тем лучше он сможет пережить изменения.

Организация не должна ждать кризиса, прежде чем интегрироваться. Она должна моделировать различные сценарии и выявлять рычаги для решения этих проблем - до возникновения кризиса. Когда произойдут изменения / кризис, организация не будет в панике, потому что она готова к этому в рамках своей деятельности.

Некоторые организации проводят своеобразные "маневры" для обеспечения готовности к землетрясению или пожару, но как насчет подготовки к краху ликвидности, значительной инфляции или рецессии? Что должна делать компания в разгар кризиса?

Некоторым людям с ожирением делают липосакцию, чтобы избежать сердечного приступа, но если они не изменят свои привычки в еде, сердечный приступ будет неизбежен…

Компании, переживающие кризис, увольняют определенный процент своих сотрудников, - это можно сравнить с проведением своеобразной “организационной липосакции”.

"Цифры" улучшаются, но здоров ли организм? Тогда почему этих непродуктивных сотрудников не уволили до кризиса? Почему пострадавший от сердечного приступа не следил за своим весом перед приступом?

Увольнение хороших сотрудников - это не сокращение жировых веществ, - это сокращение рабочих мышц.

Предположим, что у вас на производстве есть первоклассное оборудование. И вдруг, спрос начинает сокращаться. Будете ли вы продавать, скажем, двадцать процентов своих машин или подождете, пока не улучшится спрос?

Причем продать некоторые машины, затем повторно купить и реинтегрировать их для повторного использования будет гораздо проще, чем увольнять хороших сотрудников, повторно нанимать и реинтегрировать новых. Потребуются время и ресурсы, чтобы найти хороших людей и внедрить их в культуру вашей компании.

Что же делать?

Если есть возможность, дайте сотрудникам на это кризисное время отпуск с небольшой компенсацией и “впадайте в спячку” на время "зимы" вашего бизнеса. Люди предпочтут получать меньший доход, чем вообще никакого.

Во время кризиса берегите свои активы, а не разбазаривайте их.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Потенциал человека

Не всегда человек досконально знает о том, на что способен. В нестандартной ситуации он внезапно может понять, что обладает навыками, о наличии которых и не подозревал. Обнаруживаются скрытые таланты, абсолютно противоречащие привычным действиям и раскрывающие неосознанные грани потенциала. И если вы определите свои новые способности - будь то склонность к запоминанию больших объемов информации или аналитическое мышление, то воспользуетесь удивительным ресурсом, который пригодится в различных аспектах жизни, включая бизнес.

Как раскрыть свои скрытые компетенции - ключевые и сильные стороны?

Лидерские компетенции

Эффективный лидер, вопреки устойчивому мнению, не всегда занимает руководящие должности. Он использует свои лидерские качества, чтобы помочь коллегам следовать его примеру, повышает моральный дух команды и в целом влияет на улучшение результатов компании.

Навыки эффективного лидера выделяют его из общей массы, делают его лучшим сотрудником, коллегой и участником команды. Черты характера, которые помогают мотивировать, вдохновлять и создавать продуманную стратегию, эффективно продвигают его на руководящую роль, причем независимо от должности.

Какой он, эффективный лидер?

Азбука управленческих инструментов

Несмотря на очевидные преимущества делегирования, лидеры регулярно ему сопротивляются. Формула “Никто не сделает работу лучше меня” действует, и руководитель закапывается в груде важных (и не очень) задач. А оттого - снижение эффективности, усталость, выгорание и невозможность отделить работу от личной жизни.

Что делать? Вспомнить о преимуществах делегирования и понять, что сейчас самое время начать пользоваться этим первоклассным инструментом управления.

Что самое главное для руководителя?

Можно сказать, что сильное лидерство ощутимо вне зависимости от опыта или возраста человека: такой руководитель создает эффективные команды, умело управляет компанией и идет на шаг впереди конкурентов. Его отличает стиль управления и пристрастие, с которым он приступает к задачам, а также выраженная приверженность его сотрудников, что подтверждает их доверие и уважение к лидеру.

Какие же признаки характеризуют сильного лидера?

Навыки коммуникации

Управление командой начинается с общения. Будь то письмо по электронной почте или личное общение с сотрудниками, хорошие лидеры говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Именно ясное и простое объяснение сути задачи и умение донести цель разговора до сотрудника так, чтобы он понял и задал направление работе, очень важная компетенция, подчеркивающая высокие коммуникативные навыки руководителя.

Увлечение своей работой

Одно из важнейших качеств лидера - увлечение своей деятельностью. Когда лидер заряжен целью и работа “горит” в руках, это является прекрасной мотивацией для команды. “Делай как я” - один из лучших девизов сплоченных команд. В любом случае, руководитель выступает примером для сотрудников, поэтому его решения не оспариваются, а команда прилагает все усилия, чтобы работать на достойном высоком уровне.

Открытость к инновациям и гибкость

Еще одна характеристика хорошего лидера: оставаться восприимчивым к новым идеям. Вместо того, чтобы сопротивляться переменам, хорошие лидеры проявляют гибкость и легко адаптируются. Они открыты для общения и приветствуют интересное мнение, отличное от их собственного. В то же время сотрудники, чувствуя поддержку, не боятся предложить нестандартный / креативный подход для решения задач: они уверены, что он не встретит сопротивления или осуждения.

Целостность с командой

Хорошие лидеры знают, что их подлинная миссия - обеспечить команду ресурсами для эффективного выполнения работы и оказывать поддержку для максимального преуспевания в проектах. Поэтому условия труда и инструментарий команды - одна из приоритетных задач лидера. Он обеспечивает команду всем тем, что необходимо для работы, создает безопасную психологическую среду и следит за поддержанием правильной корпоративной культуры в компании.

Позитивный настрой и уважение

Хорошие лидеры поднимают настроение. Они хвалят сотрудников за отлично выполненную работу и выделяют время на корректировку и помощь недочетов, если это требуется. В хорошие и плохие времена лидеры стараются раскрывать профессиональные качества своих сотрудников, поощряя проявлять свои лучшие компетенции.

Хорошие лидеры относятся к другим так, как они хотели бы, чтобы относились к ним, - от непосредственных подчиненных и коллег до клиентов и руководителей. Атмосфера взаимного уважения и доверия распространяется на все окружение, создавая благоприятный климат для плодотворной работы.

Строить, а не сжигать мосты

Умение формировать продуктивные связи - ключевое качество хорошего лидера. Сильный руководитель старается охватить как можно больше полезных сфер и наладить взаимовыгодные партнерские отношения. Он не сжигает мосты, а укрепляет их и постоянно строит новые. Хороший лидер знает ценность надежных отношений и активно их ищет.

Обучаться, познавать, практиковать

Возможно, наиболее важной характеристикой хороших лидеров является стремление к постоянному обучению. Они ставят образование на первое место, - будь то развитие своих навыков, или организацию корпоративного обучения для повышения квалификации сотрудников. Хороший лидер всегда хочет знать больше, повышает свои навыки и дает возможность своей команде расти вместе с ним.