Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Управленческие компетенции

Статьи на тему управления, бизнеса, управленческих приемов, компетенций, техник.

Почему кризис полезен для менеджмента?

28.02.24 11

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Компании испытывают турбулентность и неопределенность перед лицом мирового финансового кризиса. Но, если разобраться, кризис для организаций - это хорошо или плохо?

Обычно люди боятся перемен, особенно, если они масштабные и неожиданные. Но среди кризисов скрываются и возможности для - для тех организаций, которые подготовились к ним. Так кризис - это хорошо или плохо?

Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу историю из моего опыта: мама всегда предупреждала нас, что после принятия горячей ванны лучше воздерживаться от выхода на улицу - особенно в ветреную погоду. Она беспокоилась о том, что мы можем простудиться.

В Финляндии же люди расслабляются в сауне, потеют, а затем выбегают на улицу, чтобы освежиться в холодном снегу. Они не болеют, а, скорее, чувствуют прилив сил.

Некоторые жители Сибири, даже пожилые, делают прорубь во льду озера или реки, а затем ныряют в ледяную воду… и они не заболевают. Если бы я так поступил, то подхватил бы пневмонию и наверняка умер.

Почему такие экстремальные перемены воодушевляют одних и угрожают другим? Причина болезни - не ветер и не ледяная вода, а скорее неготовность к переменам.

Это явление применимо и к организациям.

Организации, которые готовы к изменениям, воодушевляют, а те, которые не готовы, рискуют погибнуть. Это закон теории эволюции Дарвина.

Приведу в пример еще одну историю.

Когда-то я консультировал автомобильную компанию Porsche. Ее президент в то время, Питер Шульц, рассказал мне кое-что интересное, что произошло, когда его впервые назначили на эту должность.

Он посетил каждый отдел, чтобы представиться и познакомиться со всеми подразделениями. В инженерном отделе он спросил, участвует ли компания Porsche в Ле-Мане, который является главной гоночной трассой для любой компании, производящей спортивные автомобили. Выяснилось, что нет.

Поскольку Porsche является ведущим автопроизводителем в индустрии спортивных автомобилей, Питер поставил перед ними задачу: "Постройте автомобиль, чтобы участвовать в Ле-Мане и побеждать".

Инженеры отнеслись к задаче серьезно. Они работали, как муравьи, - днем и ночью, разработали отличный двигатель и создали гоночный автомобиль, затем протестировали его и отправились в Ле-Ман, чтобы участвовать в соревнованиях.

И - о чудо, они победили! Последовал большой, грандиозный праздник... но он был недолгим. Гоночный комитет неожиданно изменил правила проведения гонки в следующем году, и инженерам Porsche пришлось начинать с нуля, чтобы спроектировать и протестировать новый автомобиль.

Как и следовало ожидать, моральный дух команды резко упал. У Питера было другое мнение, и он сказал: "Мы должны быть счастливы, что они изменили правила. Они изменили их не только для нас. Они изменили их для всех. Кто теперь победит? Кто добьется успеха? Те, кто быстрее и эффективнее справится с изменениями, добьются успеха. Слабые - погибнут ".

И вот последняя фраза из его выступления стала для меня мантрой: "Когда нет изменений, посредственности наверстывают упущенное".

Изменения дают возможность оставить конкурентов позади. Перемены могут воодушевить сильных. Они дают сильным возможность опередить слабых и больных.

Перемены - лучший союзник, если вы к ним готовы.

Интегрируйтесь к изменениям, чтобы побеждать!

Как следует подготовиться к неизбежным изменениям, с которыми столкнется ваша компания? Для начала давайте разберемся, что происходит при переменах.

Организация - это система, а каждая система, по определению, состоит из подсистем. Когда происходят внешние системные изменения, внутренние подсистемы организации меняются не синхронно; некоторые меняются быстро, а некоторые медленно. Эти несоответствия проявляются в том, что мы называем проблемами, и если эти проблемы угрожают выживанию организации, мы называем их "кризисом".

Таким образом, все проблемы любого масштаба вызваны дезинтеграцией, которая возникает в результате изменений. И что же тогда представляет собой "терапия"?

Интеграцию. Чем более интегрирован организм, или в данном случае организация, тем лучше он сможет пережить изменения.

Организация не должна ждать кризиса, прежде чем интегрироваться. Она должна моделировать различные сценарии и выявлять рычаги для решения этих проблем - до возникновения кризиса. Когда произойдут изменения / кризис, организация не будет в панике, потому что она готова к этому в рамках своей деятельности.

Некоторые организации проводят своеобразные "маневры" для обеспечения готовности к землетрясению или пожару, но как насчет подготовки к краху ликвидности, значительной инфляции или рецессии? Что должна делать компания в разгар кризиса?

Некоторым людям с ожирением делают липосакцию, чтобы избежать сердечного приступа, но если они не изменят свои привычки в еде, сердечный приступ будет неизбежен…

Компании, переживающие кризис, увольняют определенный процент своих сотрудников, - это можно сравнить с проведением своеобразной “организационной липосакции”.

"Цифры" улучшаются, но здоров ли организм? Тогда почему этих непродуктивных сотрудников не уволили до кризиса? Почему пострадавший от сердечного приступа не следил за своим весом перед приступом?

Увольнение хороших сотрудников - это не сокращение жировых веществ, - это сокращение рабочих мышц.

Предположим, что у вас на производстве есть первоклассное оборудование. И вдруг, спрос начинает сокращаться. Будете ли вы продавать, скажем, двадцать процентов своих машин или подождете, пока не улучшится спрос?

Причем продать некоторые машины, затем повторно купить и реинтегрировать их для повторного использования будет гораздо проще, чем увольнять хороших сотрудников, повторно нанимать и реинтегрировать новых. Потребуются время и ресурсы, чтобы найти хороших людей и внедрить их в культуру вашей компании.

Что же делать?

Если есть возможность, дайте сотрудникам на это кризисное время отпуск с небольшой компенсацией и “впадайте в спячку” на время "зимы" вашего бизнеса. Люди предпочтут получать меньший доход, чем вообще никакого.

Во время кризиса берегите свои активы, а не разбазаривайте их.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

7 способов найти свои скрытые таланты

26.02.24 39

Потенциал человека

Не всегда человек досконально знает о том, на что способен. В нестандартной ситуации он внезапно может понять, что обладает навыками, о наличии которых и не подозревал. Обнаруживаются скрытые таланты, абсолютно противоречащие привычным действиям и раскрывающие неосознанные грани потенциала. И если вы определите свои новые способности - будь то склонность к запоминанию больших объемов информации или аналитическое мышление, то воспользуетесь удивительным ресурсом, который пригодится в различных аспектах жизни, включая бизнес.

Как раскрыть свои скрытые компетенции - ключевые и сильные стороны?

Читать статью

Что определяет эффективного лидера?

14.02.24 175

Лидерские компетенции

Эффективный лидер, вопреки устойчивому мнению, не всегда занимает руководящие должности. Он использует свои лидерские качества, чтобы помочь коллегам следовать его примеру, повышает моральный дух команды и в целом влияет на улучшение результатов компании.

Навыки эффективного лидера выделяют его из общей массы, делают его лучшим сотрудником, коллегой и участником команды. Черты характера, которые помогают мотивировать, вдохновлять и создавать продуманную стратегию, эффективно продвигают его на руководящую роль, причем независимо от должности.

Какой он, эффективный лидер?

Читать статью

Почему важно уметь делегировать

11.01.24 210

Азбука управленческих инструментов

Несмотря на очевидные преимущества делегирования, лидеры регулярно ему сопротивляются. Формула “Никто не сделает работу лучше меня” действует, и руководитель закапывается в груде важных (и не очень) задач. А оттого - снижение эффективности, усталость, выгорание и невозможность отделить работу от личной жизни.

Что делать? Вспомнить о преимуществах делегирования и понять, что сейчас самое время начать пользоваться этим первоклассным инструментом управления.

Читать статью

Признаки сильного лидера

28.12.23 389

Что самое главное для руководителя?

Можно сказать, что сильное лидерство ощутимо вне зависимости от опыта или возраста человека: такой руководитель создает эффективные команды, умело управляет компанией и идет на шаг впереди конкурентов. Его отличает стиль управления и пристрастие, с которым он приступает к задачам, а также выраженная приверженность его сотрудников, что подтверждает их доверие и уважение к лидеру.

Какие же признаки характеризуют сильного лидера?

Навыки коммуникации

Управление командой начинается с общения. Будь то письмо по электронной почте или личное общение с сотрудниками, хорошие лидеры говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Именно ясное и простое объяснение сути задачи и умение донести цель разговора до сотрудника так, чтобы он понял и задал направление работе, очень важная компетенция, подчеркивающая высокие коммуникативные навыки руководителя.

Увлечение своей работой

Одно из важнейших качеств лидера - увлечение своей деятельностью. Когда лидер заряжен целью и работа “горит” в руках, это является прекрасной мотивацией для команды. “Делай как я” - один из лучших девизов сплоченных команд. В любом случае, руководитель выступает примером для сотрудников, поэтому его решения не оспариваются, а команда прилагает все усилия, чтобы работать на достойном высоком уровне.

Открытость к инновациям и гибкость

Еще одна характеристика хорошего лидера: оставаться восприимчивым к новым идеям. Вместо того, чтобы сопротивляться переменам, хорошие лидеры проявляют гибкость и легко адаптируются. Они открыты для общения и приветствуют интересное мнение, отличное от их собственного. В то же время сотрудники, чувствуя поддержку, не боятся предложить нестандартный / креативный подход для решения задач: они уверены, что он не встретит сопротивления или осуждения.

Целостность с командой

Хорошие лидеры знают, что их подлинная миссия - обеспечить команду ресурсами для эффективного выполнения работы и оказывать поддержку для максимального преуспевания в проектах. Поэтому условия труда и инструментарий команды - одна из приоритетных задач лидера. Он обеспечивает команду всем тем, что необходимо для работы, создает безопасную психологическую среду и следит за поддержанием правильной корпоративной культуры в компании.

Позитивный настрой и уважение

Хорошие лидеры поднимают настроение. Они хвалят сотрудников за отлично выполненную работу и выделяют время на корректировку и помощь недочетов, если это требуется. В хорошие и плохие времена лидеры стараются раскрывать профессиональные качества своих сотрудников, поощряя проявлять свои лучшие компетенции.

Хорошие лидеры относятся к другим так, как они хотели бы, чтобы относились к ним, - от непосредственных подчиненных и коллег до клиентов и руководителей. Атмосфера взаимного уважения и доверия распространяется на все окружение, создавая благоприятный климат для плодотворной работы.

Строить, а не сжигать мосты

Умение формировать продуктивные связи - ключевое качество хорошего лидера. Сильный руководитель старается охватить как можно больше полезных сфер и наладить взаимовыгодные партнерские отношения. Он не сжигает мосты, а укрепляет их и постоянно строит новые. Хороший лидер знает ценность надежных отношений и активно их ищет.

Обучаться, познавать, практиковать

Возможно, наиболее важной характеристикой хороших лидеров является стремление к постоянному обучению. Они ставят образование на первое место, - будь то развитие своих навыков, или организацию корпоративного обучения для повышения квалификации сотрудников. Хороший лидер всегда хочет знать больше, повышает свои навыки и дает возможность своей команде расти вместе с ним.

Читать статью

Ответственность и лидерство

20.12.23 367

Управлять, поддерживать, вдохновлять

Лидерская ответственность - не пустой звук. На ответственного руководителя можно положиться в принятии решений, он понимает, что все его действия имеют последствия, - как хорошие, так и плохие, и заботится о том, чтобы избежать любых негативных ситуаций.

Почему бывает так, что лидер перестает быть ответственным и как выработать эту важную компетенцию?

Читать статью

Срыв сроков задач

15.12.23 463

Почему это происходит и как предотвратить

Нередки ситуации, когда сотрудники срывают дедлайны. Проведенные беседы, конструктивные разборы причин и более жесткие методы не работают - сроки выполнения задач все равно отодвигаются. И руководители задают себе вполне логичный вопрос: как привить сотрудникам понимание срочности и ответственности?

Читать статью

Какие сильные стороны могут быть у руководителя?

13.12.23 424

Лидерские компетенции

Руководитель - это в первую очередь профессия, и навыкам грамотного управления нужно учиться. Не каждый руководитель может быть хорошим лидером, причем эти понятия, несмотря на взаимосвязанность, достаточно разносторонние. Компаниям сегодня нужны именно лидеры, так как лидер не только управляет компанией, но и вдохновляет свою команду, ведет ее к успеху.

Какие сильные стороны руководителя помогают ему обрести уверенность, поднять авторитет и стать мотивирующим лидером?

Читать статью

Что делает сегодня лидера великим?

04.12.23 245

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

То, что делает великим лидера в сегодняшних условиях, отличается от того, что было в прошлом. Если вы посмотрите на скульптуры великих лидеров мира, то в основном они сидят на лошади, указывая пальцем в будущее. Считалось, что лидер - это тот, кто ведет и указывает направление, в котором должна двигаться страна.

Это было в прошлом. Сейчас это неприемлемо, потому что мир сегодня слишком сложен.

В прошлом лидер мог быть очень умным и харизматичным человеком, за которым люди могли бы следовать. Вот почему одним из синонимов лидера является слово «руководитель», а люди, которые работают на него - это подчиненные. Это был элитарный взгляд на лидерство.

Сегодня же нам нужна дополняющая друг друга команда разных людей, работающих вместе. А лидер - это человек, который их объединяет.

Лидер - это не указательный палец руки. Это большой палец, который взаимодействует с остальными пальцами и благодаря этому рука выполняет свои функции.

Нам нужен лидер, который сможет объединить разные стили, разные подходы, разные взгляды. Он нужен для того, чтобы учиться друг у друга и создавать синергию, которая дает результаты. И эти результаты будут намного лучше тех, которых мог достичь человек, работая отдельно.

Как это сделать? Как стать большим пальцем, а не указывающей фигурой?

Создавая среду обучения. Среду, в которой существует взаимное доверие и уважение.

Потому что там, где есть взаимное доверие и уважение, мы учимся друг у друга и творим, мы принимаем более эффективные решения и реализуем их гораздо лучше, чем это может сделать любой человек в сегодняшних сложных условиях.

Так что же делает хорошего лидера?

Можете ли вы управлять и оказывать уважение и доверие?

Вы заслуживаете доверия?

Вас уважают люди, с которыми вы работаете?

Вот что делает хорошего лидера сегодня.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Отношение к инсайдерам как к аутсайдерам

27.11.23 270

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Я различаю принятие решений и создание решений.

Принятие решений включает в себя накопление информации, тщательное рассмотрение, освещение идей, возникших в результате этого обсуждения, и последующую оценку того, устраивают ли нас полученные идеи. В конце концов мы переходим к окончательному оформлению решения.

Чтобы решение было эффективным, крайне важно, чтобы оно включало в себя все необходимые элементы; в противном случае оно становится похоже на трехногого коня, не способного достичь намеченного результата.

Важны четыре императива:

– что необходимо сделать;

– как это следует сделать;

– когда сделать;

– кто несет ответственность за это.

Неспособность определить и донести какой-либо из этих императивов оставляет пустоту, которую люди часто заполняют своими собственными ожиданиями. Этот разрыв становится питательной средой для недопонимания, что приводит к обидам, потере энергии и доверия.

Лицо, которому делегировано задание, должно нести ответственность за то, чтобы все четыре императива были согласованы и ясны, - чтобы он знал, чего от него ожидают. Если императив отсутствует, человек должен получить разъяснения, задавая такие вопросы, как: «Когда вы этого хотите?» или «Как вы хотите, чтобы это сделали?» Принятие задачи без указания всех императивов приводит к предположениям, которые порождают несопоставимые ожидания между делегирующим и делегируемым.

Рассмотрим сценарий: наступает крайний срок задачи, а делегированный сотрудник не укладывается в согласованные сроки. Обычно мы получаем оправдания и объяснения. Однако не следует терпеть оправдания.

Можно провести аналогию из потребительского опыта: представьте, что вы ожидаете товар к определенной дате, но обнаруживаете, что он недоступен, а продавец дает постфактум объяснения. Приходит разочарование, а это - верный путь к потере клиентов, причем эта ситуация отражается и в профессиональном контексте.

Когда делегируемый понимает, что сроки не могут быть соблюдены, решающее значение имеет своевременная связь с делегирующим. Так же, как мы информируем внешних клиентов о задержках, такая же вежливость должна распространяться и на внутренних клиентов.

Похоже, что мы часто относимся к внешним партнерам лучше, чем к внутренним, ожидая от последних большей уступчивости и прощения. Для хорошо функционирующей компании, эффективной командной работы и создания климата взаимного доверия и уважения крайне важно обращаться с внутренними клиентами как минимум так же, если не лучше, чем с внешними. И этот принцип распространяется также на брак и семейную жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!