Бизнес-процессы

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В своей консалтинговой практике я часто сталкивался с определенным опытом, по поводу которого у меня было свое мнение. Сегодня я полностью не согласен со своими прежними выводами.

Человек говорил, что его недавно уволили, он был очень расстроен: "Я так много работал", - говорил он мне, - "60 часов (или больше) в неделю. После моего увольнения им пришлось заменить меня тремя людьми. И какова награда за мой тяжелый труд - за то, что я экономил деньги компании, работал за троих, а получал зарплату одного? Меня уволили!".

Раньше я сочувствовал этому человеку и осуждал компанию не только за бессердечие, но и потому, что увольнение такого выдающегося, трудолюбивого и преданного сотрудника казалось не самым лучшим управленческим решением.

Теперь, когда я испытал на себе необходимость увольнения такого сотрудника, я взглянул на ситуацию с другой стороны.

Как вы считаете, сотрудник с каким стилем управления будет работать шестьдесят часов в неделю? (Р) продюсер, верно? И почему он постоянно работает так много часов? Потому что стиль этого человека - “Одинокий рейнджер”, он не делегирует полномочия. Он прогоняет всю работу через себя, что требует очень больших затрат времени.

Поэтому, когда “Одинокий рейнджер” уволен, три человека должны взять на себя его работу: это была задача, предназначенная для трех человек, но он настаивал на том, чтобы сделать все самому.

Как думаете, он хорошо справлялся со своей работой? Нет! Все развалилось. Многие задачи не были выполнены в срок, потому что он был слишком занят. Он жонглировал множеством мячей в воздухе, хотя одновременно мог держать только один.

(Р) линейны в своем поведении. Они хотят делать все и сразу, их стиль - делать что-то одно за раз, тогда как остальные задачи остаются без внимания. Сотрудники (Р) плохо расставляют приоритеты. Уделяя внимание в первую очередь самому "скрипучему" колесу, они откладывают важные задачи “на потом” и решают их только тогда, когда они становятся кризисными.

Стали бы вы держать такого сотрудника, особенно, если он занимает руководящую должность? Этот человек - опасное уязвимое место, которое обходится вам гораздо дороже, чем зарплата, которую вы ему платите - из-за вреда, который наносит работе его стиль.

"Но они же так много работают", - может возразить кто-то.

Вы хотите, чтобы люди, которые работают на вас, работали разумно, или только усердно?

"Но замена этого человека на трех других стоит больше денег", - скажет кто-то другой.

Это не так. Поскольку человек является самым уязвимым местом, вы, вероятно, считаете его незаменимым, и чтобы он продолжал работать, повышаете ему зарплату и даете премии.

Возможно, ему слишком много платят за формальную должность, которую он занимает. Добавьте к этому цену ошибок, несвоевременно принятых решений и потерю производительности другими сотрудниками, ожидающими, пока "бутылочное горлышко" обработает решения.

Тогда вы обнаружите, что содержание этого сотрудника обходится слишком, слишком дорого. Вы поймете, что его замена тремя компетентными сотрудниками, которые затрачивают на задачи не так много времени, принесет вам больше денег.

Моя рекомендация - остерегаться людей, которые слишком много работают и считают себя незаменимыми. Они стоят вам денег, а не экономят их.

Доктор Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Хорошо ли, чтобы компания росла очень быстро? Может показаться, что все идет хорошо, если вы растете на тридцать пять процентов в год и быстро расширяетесь. Но это может быть очень опасно.

Почему? Потому что создание компании похоже на строительство высотного здания. Если вы построили фундамент в три этажа, а теперь надстраиваете четвертый, пятый и шестой этажи (потому что рынок требует, есть потребность в площади), то здание может рухнуть.

Так происходит во многих компаниях. Их инфраструктура - организационная структура, система вознаграждения, качество людей, которые у них есть, - не готовы к тому расширению, которое они испытывают. Им не хватает места, хорошей структуры, не хватает хороших людей. В них нет глубины. Ни одна организация не должна расти только вверх, подобно тому, как взбираются на самую крутую гору.

Если организация растет только вверх, в конце концов она упадет с обрыва. Компания должна неуклонно расти, и, достигнув первого плато, инвестировать в себя на этом уровне: консолидировать и реформировать основы, пересмотреть организационную структуру, еще раз взглянуть на миссию. Переопределить, переобучить, перестроить. И как только она интегрирует свое понимание, то сможет снова расти и подниматься на следующее плато.

Интегрируйте понимание, снова растите, реинтегрируйтесь, снова растите.

Хотя слишком быстрый рост только вверх, а затем падение с обрыва - худшая альтернатива, это не значит, что реинтеграция / рост / реинтеграция - лучшая.

Реинтеграция / рост - это лишь вторая лучшая альтернатива. Растите внешне и в то же время реинтегрируйтесь внутренне.

Это означает, что вам нужна команда. Некоторые люди работают снаружи. Некоторые люди что-то исправляют внутри. А это означает, что они могут исправить только то, что разваливается внутри, когда компания слишком быстро растет внешне.

Успех - это всеобщая интеграция, когда рынок измеряется его долей, а внутри компании измеряется количество конфликтов и потерь энергии, которые может создать сбой при слишком быстром росте организации.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Плюсы и минусы контроля в управлении компанией

Вне зависимости от компетенций и профессионализма сотрудников, управление компанией нецелесообразно без контроля. Это ключевая компетенция руководителя, с помощью которой он выявляет отклонения в производственном процессе и закладывает корректирующие мероприятия для устранения проблем.

Как понять степень контроля в организации? Когда он недостаточный, а когда “рычаг контроля” излишне часто присутствует в управленческом механизме руководителя?

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Мы часто используем слова «взаимное доверие и уважение» в наших повседневных разговорах. Но что означает «доверять»? И что значит «уважать»? Имеют ли они в виду, что я предлагаю вам сесть, или что я улыбаюсь, или что я не перебиваю вас, когда вы говорите? Что на самом деле означают эти термины

Я провел пятьдесят лет своей профессиональной жизни, исследуя, что же эти понятия означают в операционном плане, потому что это то, что мы предлагаем в институте компаниям. Построить культуру, основанную на доверии и уважении, чтобы не тратить внутреннюю энергию впустую. Никакой внутренней дезинтеграции, такой как ссоры и недопонимание, которые заставляют организации растрачивать энергию, а не эффективно использовать ее в конкурентном мире.

Энергия фиксируется в определенный момент времени. Все, что потеряно из-за внутренней борьбы или разногласий, из-за отсутствия взаимного доверия и уважения, недоступно для эффективной борьбы с конкуренцией. Чем больше внутреннего спокойствия, тем больше энергии для преодоления внешних трудностей.

Что же означает «взаимное уважение» на практике, чтобы мы могли развивать его в нашей жизни и в организациях?

По мнению философа Иммануила Канта, уважение - это признание права другого человека думать иначе, быть другим. В тот момент, когда я говорю: «Почему ты не такой, как я? Почему ты не думаешь, как я? Почему ты другой?», - я не уважаю твое суверенное право, неоспоримое право быть тем, кто ты есть, думать так, как думаешь только ты. БЫТЬ СОБОЙ.

Поднимите руку ладонью наружу и пальцами вместе. Что вы видите? Каждый палец уникален и выполняет свою работу, но все они находятся в одной линии - бок о бок, они готовы позволить каждому выполнять свою работу, работая вместе.

Когда есть взаимодополняющее разнообразие и взаимное уважение, происходит обмен информацией. Происходит обучение и возникает синергия.

Что такое доверие? Когда я говорю: «Я вам доверяю», что я на самом деле имею в виду? Я говорю, что верю, что вы считаете мои интересы такими же важными, как и свои собственные. Из-за этого я могу повернуться к вам спиной и знаю, что если вы ударите меня ножом, тоже будете страдать. Мы вместе. Мы едины. Вы заботитесь обо мне так же сильно, как я забочусь о вас.

Доверие - неотъемлемая часть симбиотической системы. Когда я доверяю системе, я вношу в нее свой вклад, а система вознаграждает меня взамен. В странах, где нет доверия правительству, люди уклоняются от уплаты налогов. Они не верят, что существует общее благо.

Когда мы доверяем друг другу, реализация решений - осуществление изменений- происходит намного эффективнее и быстрее. И тот, кто быстрее меняется, выигрывает войну в конкурентной среде.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Управленческие идеи: Ицхак Адизес

Последовательность очень важна. Просто представьте, что вы идете на операцию: хирург делает вам операцию, а затем моет руки. Или сначала вы вытираете нос, а потом чихаете. Так это не работает. Последовательность неправильная. Решения должны приниматься в рамках определенной последовательности переменных, чтобы они были приняты хорошо.

Первое, что нужно определить при принятии решения: «О чем мы говорим?». Вы должны определить слова, которые используете. Если у каждого разная интерпретация произносимых слов, вы можете в итоге оказаться в драке. Возможно, вы говорите о разных вещах.

Особенно это актуально в браке. Что для вас значит слово «любовь»? Это может означать одно для вас, другое - для вашего супруга, еще другое для ваших детей и что-то еще другое для вашего соседа. Что вы подразумеваете под словом «любовь»?

А в бизнесе, что мы подразумеваем под словом «да»? Для предпринимателя типа (Е) — «да» означает «может быть» или «Хммм, а почему бы и нет?». Для бюрократа типа (А) — «да» означает «да», ни больше, ни меньше.

Что мы подразумеваем под словами, которые используем? Мы должны быть осторожны. Мы должны начинать с определения того, о чем мы говорим.

Далее мы должны определить, почему говорим об этом. Почему? В чем польза того, о чем мы говорим? Какова цель нашей дискуссии? Вы должны согласовать «что» с «почему». Если они не подходят, возможно, вам следует вернуться и переопределить то, о чем вы говорите в свете того, почему вы говорите об этом.

Вы должны согласовать эти две переменные, прежде чем сможете перейти к следующим переменным: «как», «когда» (к какому сроку) и «кто». Какая из них будет следующей, зависит от предмета дискуссии. Это может меняться. Например, если есть дефицит времени, то следующая переменная должна быть «к какому сроку».

«Как» мы собираемся это сделать? И в свете этого - «кто» будет это делать? Если вы не можете это сделать без достаточного количества людей или без правильных людей, тогда вам нужно будет начать с «кто».

«Я знаю, что хочу делать. Я знаю, почему я хочу это сделать». Вы должны согласовать это с «кто», и если вы не можете согласовать, возможно, вам придется вернуться и адаптировать свои «что» и «почему» с учетом ограничений вашего «кто».

Далее посмотрите на «как». Вы можете обнаружить, что у вас недостаточно денег. Тогда вам придется вернуться назад и изменить «кто» будет это делать или «что» вы собираетесь делать, или даже изменить «почему» вы это делаете, чтобы привести эти предыдущие переменные в соответствие с «как». Если вы посмотрите на «когда» и увидите, что у вас нет времени, тогда, возможно, вам придется вернуться и изменить «что», «почему», «кто» и «как».

Когда все пять переменных совпадают, вы знаете, что сделали правильное решение.

1. Я знаю, «что» я собираюсь делать.

2. Я знаю, «почему» я собираюсь это сделать.

3. Я знаю, «как» это будет сделано.

4. Я знаю, «когда» это будет сделано.

5. Я знаю, «кто» это сделает. У меня есть правильный человек.

Теперь мы приняли решение.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Задачи и этапы планирования

Планирование является одной из первостепенных функций управления, обеспечивает эффективную работу и развитие организации. Можно сказать, что эта функция является базовой, так как именно с планирования задач и целей начинается деятельность любой компании.

Как оцифровать процессы в компании?

Мы живем во времена серьезных и быстрых перемен, и одним из самых значительных изменений является цифровая трансформация компаний. Управляя изменениями, мы не можем игнорировать значение цифровой революции, которая последовала за промышленной революцией.

Как управлять этими изменениями, чтобы цифровизация была успешной?

Процесс, который вы хотите оцифровать, должен быть прочным, надежным и соответствовать своей функции. Цифровизация - это не что иное, как делать то, что вы уже делаете, но быстрее, разумнее, применяя искусственный интеллект, а также точнее, - минимизируя человеческие ошибки и сводя к минимуму участие человека.

Цифровизация не значит внедрить новый процесс вместо старого, и это не просто улучшение того, что у нас уже есть. Это смена парадигмы в мышлении руководства.

Вместо того, чтобы сначала определять стратегию, а затем оцифровывать ее, компания должна сначала представить, что она уже оцифрована и подумать, что можно сделать с этой новой возможностью. Например, можно расширить свой рынок и линейку продуктов за пределы привычных охватов. В общем, цифровизация является инициативой для крупных стратегических изменений, которая требует значительной подготовки для успешной реализации.

Что и как оцифровывать?

О ней много говорят, спорят и уже давно внедряют. Причисляют к трендам и атрибутам любого бизнеса. Но очень часто дигитализация так и остается “за бортом” компании, а рабочее колесо бизнеса, поскрипывая, так и едет по старой, накатанной колее.

Что такое оцифровка бизнеса и как грамотно внедрить ее в процессы компании? В чем ее преимущества? Найдем ответы на эти вопросы.

Ицхак Адизес: размышления о мудрости и интеллекте

Интеллект - это способность обрабатывать информацию, а затем, после ее анализа и обдумывания, делать выводы. Чем лучше ваши аналитические способности для поиска и понимания закономерностей, тем вы умнее; вы можете делать выводы из информации быстрее и лучше, чем кто-то другой, менее умный.

Что такое мудрость?

Мудрость основана на опыте. Умный человек знает, как выбраться из ямы. Мудрый человек знает, как туда не упасть. Почему? Потому что у него есть опыт. А лучший опыт - учиться у других людей, попавших в яму.

Вам не нужно самому падать в яму, чтобы быть мудрым. Вы учитесь у других, на чужом опыте. Мудрый человек чрезвычайно опытен, хотя ему и не обязательно испытывать это “на собственной шкуре”.

Молодые люди умны, но не обязательно мудры.

Иногда мудрость соотносят с сединой. Почему есть седые волосы? Потому что есть опыт - но опыт не в том, чтобы говорить людям, что делать, а в том, чтобы сказать, чего лучше не делать. Мудрый человек знает, где находятся ямы, и не дает вам в них попасть.

В некоторых компаниях совершают ошибку, нанимая выпускников бизнес-школ, которые были лучшими в классе. Они очень умны, но не обязательно мудры.

Эти компании игнорируют знания пожилых людей, потому что утверждают, что они устарели в силу развития технического прогресса.

Мой совет: нанимайте умных людей, которые разбираются в новейших технологиях. Но на руководящие должности нанимайте мудрых людей.

В сегодняшней среде есть бесконечные возможности - многое можно сделать.

Но человек должен знать, чего делать нельзя.

Ицхак Кальдерон Адизес

Источник: ссылка

Как используют ТРИЗ в современных организациях - изучаем опыт крупных компаний.

Интерес к применению ТРИЗ в крупных организациях возник практически сразу после выхода литературы за рубежом на английском и немецком языках (1980 г.). Но спрос на программные продукты ТРИЗ был неравномерным: главными площадками для внедрения теории стали компании США, затем интерес к продукту распространился на Западную Европу, осторожно начали применять ТРИЗ в Южной Корее и Китае.

Сегодня её успешно используют несколько тысяч компаний по всему миру как системно, так и спорадически. Есть предприятия, которые так и не нашли рычаги, с помощью которых можно интегрировать ТРИЗ в свою деятельность.

Но можно точно сказать: Г. Альтшуллер изобрёл действительно новую дисциплину технического творчества, которая со временем преобразуется в новое научное направление. Применение ТРИЗ не ограничивается техническими отраслями и может внедряться как в бизнес, так и в социальные области.

Рассмотрим опыт применения ТРИЗ в известных организациях.

Большинство проектов находится под NDA (конфиденциально).