PAEI

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Я различаю принятие решений и создание решений.

Принятие решений включает в себя накопление информации, тщательное рассмотрение, освещение идей, возникших в результате этого обсуждения, и последующую оценку того, устраивают ли нас полученные идеи. В конце концов мы переходим к окончательному оформлению решения.

Чтобы решение было эффективным, крайне важно, чтобы оно включало в себя все необходимые элементы; в противном случае оно становится похоже на трехногого коня, не способного достичь намеченного результата.

Важны четыре императива:

– что необходимо сделать;

– как это следует сделать;

– когда сделать;

– кто несет ответственность за это.

Неспособность определить и донести какой-либо из этих императивов оставляет пустоту, которую люди часто заполняют своими собственными ожиданиями. Этот разрыв становится питательной средой для недопонимания, что приводит к обидам, потере энергии и доверия.

Лицо, которому делегировано задание, должно нести ответственность за то, чтобы все четыре императива были согласованы и ясны, - чтобы он знал, чего от него ожидают. Если императив отсутствует, человек должен получить разъяснения, задавая такие вопросы, как: «Когда вы этого хотите?» или «Как вы хотите, чтобы это сделали?» Принятие задачи без указания всех императивов приводит к предположениям, которые порождают несопоставимые ожидания между делегирующим и делегируемым.

Рассмотрим сценарий: наступает крайний срок задачи, а делегированный сотрудник не укладывается в согласованные сроки. Обычно мы получаем оправдания и объяснения. Однако не следует терпеть оправдания.

Можно провести аналогию из потребительского опыта: представьте, что вы ожидаете товар к определенной дате, но обнаруживаете, что он недоступен, а продавец дает постфактум объяснения. Приходит разочарование, а это - верный путь к потере клиентов, причем эта ситуация отражается и в профессиональном контексте.

Когда делегируемый понимает, что сроки не могут быть соблюдены, решающее значение имеет своевременная связь с делегирующим. Так же, как мы информируем внешних клиентов о задержках, такая же вежливость должна распространяться и на внутренних клиентов.

Похоже, что мы часто относимся к внешним партнерам лучше, чем к внутренним, ожидая от последних большей уступчивости и прощения. Для хорошо функционирующей компании, эффективной командной работы и создания климата взаимного доверия и уважения крайне важно обращаться с внутренними клиентами как минимум так же, если не лучше, чем с внешними. И этот принцип распространяется также на брак и семейную жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Небойша Чарик (Сербия), провел личностное тестирование PAEI с группой членов Mensa (это люди с высоким уровнем интеллекта, которых считают гениями). Такое же тестирование PAEI он провел с другой группой, чей интеллект, как известно, был ниже уровня гениальности, и сравнил результаты.

То, что он обнаружил, было очень интересно. В целом группа Mensa имела очень последовательные личностные коды PAEI без резких колебаний: они были практически одинаковыми для каждого участника. С другой стороны, тестовая группа, не принадлежащая Mensa, продемонстрировала как положительные, так и отрицательные стороны своих кодов PAEI.

Я задался вопросом: как могло случиться, что гении не блистали ни в одной конкретной роли PAEI? Их коды были «сбалансированными». Тогда как те, кто преуспел в той или иной (а иногда и в двух) областях, считались менее интеллектуальными.

Вот мое понимание.

Я думаю, что крайности в коде создают внутренние конфликты. Если роли PAEI конкурируют и борются друг с другом, значит, вы не интегрированы внутри.

Давайте предположим, что вы большая буква «Е» (предприниматель) по коду PAEI: у вас есть потенциал стать потрясающим новатором или бизнесменом. Но это не значит, что вы добьетесь успеха, потому что другие буквы в коде несовместимы с буквой, в которой вы преуспеваете.

Внутренний конфликт поглощает энергию, вы истощены и не можете извлечь выгоду из силы и совершенства, которые есть в вашем выдающемся кодовом письме.

Но без крайностей кода PAEI ваш код может выглядеть более или менее сбалансированным, позволяя вам чувствовать себя более/менее свободным от внутренних конфликтов. Когда у вас нет внутренних конфликтов, вся ваша энергия доступна для того, чтобы справиться со всеми проблемами.

Будучи экстремальной личностью, вы можете внести огромный вклад в свою организацию, но это также может привести к конфликту, на который тратится много энергии. Поэтому лучше иметь команду обычных людей, которые работают вместе, чем команду выдающихся звезд, которые конфликтуют друг с другом.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Процесс планирования преемственности в организациях часто сопряжен с трудностями, особенно когда основатель сохраняет желание сохранить контроль. Он конфликтует с назначенным преемником.

Конфликты возникают из-за разных стилей руководства. Основатели обычно воплощают в себе предпринимательские качества, характеризующиеся готовностью к риску и креативностью. И наоборот, перед преемниками стоит задача консолидировать, организовать и систематизировать компанию, перевести ее от предпринимательского к профессиональному лидерству.

Подобные противоречия в стилях руководства могут вызвать опасные беспорядки, ставящие под угрозу здоровье и рост компании.

В некоторых случаях учредители возвращают себе контроль и увольняют назначенного преемника. К сожалению, это не решает проблему. Основатель все равно должен будет уйти в отставку и принять на работу нового лидера. Он опять столкнется с аналогичными проблемами, и описанный выше сценарий повторится.

Этот повторяющийся цикл может привести к отсутствию подготовленных преемников. Основатель в конечном итоге уйдет: это нанесет значительный удар по компании и даже может привести к ее продаже.

Другой сценарий возникает, когда учредитель не имеет контроля над компанией. Если учредитель препятствует усилиям преемника по наведению порядка и систематизации, Совет может уволить Учредителя. Яркий пример такой ситуации - уход Стива Джобса из Apple.

Интересно, что вдохновение для решения этой сложной проблемы я нашел в неожиданном источнике: введении новой рыбы в морской аквариум. Когда в аквариум добавляется новая рыба, живущие там рыбы могут напасть, убить или съесть ее.

Как предотвратить это?

Аквариум нужно опорожнить, изменить окружающую среду и одновременно запустить всех рыб - как новых, так и старых, в заново сконфигурированный резервуар. Тогда сформируется новая среда, когда ни у одной рыбы не будет своей собственной территории, которую нужно защищать, и они примут новую рыбу.

Аналогично и в организации: существующая организационная структура и процессы принятия решений часто адаптируются к личности основателя и его стилю руководства.

Новому лидеру с другим стилем может быть трудно вписаться в эту структуру и в процесс принятия решений. Целесообразно сначала провести реструктуризацию компании, сделав ее независимой от какого-либо конкретного стиля руководства.

Цель - создать профессиональную организацию, которой может эффективно руководить кто угодно, а не такую, для управления которой требуется гений. Как только эта реструктуризация будет завершена, можно будет представить нового лидера.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Успех в бизнесе, измеряемый размером прибыли, рентабельностью инвестиций, долей рынка или другими показателями, можно понимать как тонкий баланс между двумя ключевыми факторами: внешней интеграцией и внутренней сплоченностью.

Внешняя интеграция:

Этот аспект относится к согласованию возможностей организации с постоянно меняющимися требованиями рынка. Он начинается с оценки сильных и слабых сторон вашей организации. Впоследствии вы должны определить текущие и будущие потребности рынка и попытаться преодолеть этот разрыв, используя свои настоящие или будущие возможности.

Внутренняя сплоченность:

Это жизненно важный противовес внешней интеграции, связанный с эффективным использованием энергии внутри организации. Он включает в себя сведение к минимуму внутренних недопониманий, подавление слухов, разрешение конфликтов и создание атмосферы, основанной на взаимном доверии и уважении.

Взаимное уважение:

Имеет основополагающее значение для принятия обоснованных решений, особенно в сложных и насыщенных информацией средах. В таких сценариях пожилым людям часто не хватает полного понимания всей необходимой информации. Таким образом, они должны обмениваться знаниями и идеями с другими знающими участниками, чтобы прийти к обоснованным решениям, соответствующим требованиям рынка. При наличии взаимного уважения знания и информация распространяются свободно, что приводит к синергии и более эффективному принятию решений.

Взаимное доверие:

Для успешной реализации решений необходимо взаимное доверие. Члены команды должны верить, что их вклад будет вознагражден, даже если между их вкладом и возможным вознаграждением существует временная задержка. Должна быть уверенность в наличии общих интересов. Доверие - это клей, который побуждает людей вкладывать свою энергию и усилия в реализацию целей организации.

Итак, почему эта формула предсказывает успех?

Мы можем черпать вдохновение из физики, где энергия сохраняется. Любая энергия, растраченная из-за внутренней дезинтеграции, вызванной отсутствием взаимного уважения и доверия, становится недоступной для борьбы с конкурентными силами на рынке.

Рассмотрим такой сценарий: компания обладает революционной технологией, рынком, наполненным спросом, и широкими инвестиционными возможностями. Однако, несмотря на наличие всех необходимых ингредиентов для успеха, компании грозит банкротство.

В чем основная причина?

Внутренние конфликты между партнерами истощили энергию организации, мешали эффективному использованию ресурсов для использования своих технологий и удовлетворения потребностей рынка. Время было упущено, и конкуренты воспользовались этой возможностью.

Расширяя перспективу во временном измерении, мы видим, что по мере развития потребностей рынка организации должны адаптировать свои возможности. Это требует внутренних корректировок, таких как пересмотр маркетинговой стратегии или изменение производственных процессов. В ходе таких переходов может также измениться актуальность информационных систем и набор навыков отдельных лиц.

Неспособность управлять внутренней адаптацией может привести к дезинтеграции, что приведет к напрасной трате энергии, которую невозможно направить на внешнюю интеграцию. В конечном итоге это может привести к краху организации. Сосредоточенность на внешнем успехе может стать причиной возможного провала.

Ключ к устойчивому успеху заключается в постоянном укреплении внутренней сплоченности, обеспечении того, чтобы энергия не тратилась зря и чтобы она оставалась доступной для внешней интеграции. По сути, одного лишь стратегического планирования недостаточно. Чтобы процветать в современной динамичной бизнес-среде, компании должны поддерживать хрупкое равновесие между внутренней гармонией и внешней реакцией.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Личностный рост

Теория эволюции Дарвина утверждает, что выживет самый приспособленный. Что подразумевается под этим выражением?

Жизнь полна проблем. Мы сталкиваемся с ними в личной и профессиональной жизни. Проблемы никогда не заканчиваются, потому что то, что их порождает, непрерывно и постоянно: изменения. Если мы проанализируем наши проблемы, они вскроют наши слабости. Если проблему можно решить, используя свои сильные стороны, это не проблема. Это просто вызов или задача, которую нужно выполнить.

Рассматривайте свои проблемы как испытательный полигон, чтобы проверить, сильны вы или слабы. Каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь в жизни, - это приглашение учиться и совершенствоваться. Те, кто не способен бросить вызов проблемам и в процессе научиться совершенствоваться, в конечном итоге погибают.

Почему? Изменения продолжаются, и перед ними встают новые проблемы. Если не научиться контролировать или мобилизовать других для решения проблемы, поскольку проблема не была решена, она в конечном итоге перерастает в изнурительный кризис. Те, у кого есть мужество, решимость, сила характера и сила воли для решения своих проблем, кто не боится учиться и меняться, выживают и процветают.

Что же означает «выживание приспособленного»? Это означает, что организм успешно справляется с изменениями и от проблемы к проблеме становится все сильнее и сильнее. Он учится и применяет то, чему научился.

Успех - это не то, как часто вы падаете. Успех - это то, как быстро вы встаете. Если вы извлекли урок из своего падения, со временем вы будете меньше падать и быстрее вставать. Именно поэтому сейчас вы в хорошей форме, а тот, кто еще находится на земле, не вставая, - тот, кто не научился чему-то новому из своего «падения», погибнет.

Я могу определить, насколько велик человек, по тому, насколько глобальные проблемы он решает. «Маленькие» люди беспокоятся о том, кому какая машина принадлежит. Они озабочены текущими слухами. «Большие» люди беспокоятся о следующем поколении, о качестве образования детей. Поскольку энергия фиксирована, чтобы справиться с большими проблемами, вам необходимо сначала решить или устранить мелкие проблемы. Вам нужно постоянно учиться и расти.

В браке время от времени возникают проблемы. Проанализируйте их. Они бросают вызов нашим слабостям и влияют на мышление. Невозможность легко решить проблему из-за своих слабостей может вызвать гнев в отношении человека, с которым у вас возникла проблема. Вы можете обвинить его в создании проблемы, хотя - подумайте об этом - это не его вина, что у вас есть слабость.

Как следует решить проблему?

Воспринимайте ее как приглашение усилить свои слабости. Способны ли вы вырасти, укрепить себя и стать лучше? Смотрите на своего коллегу как на «полезное противостояние». Вы укрепляете свои мышцы, когда тренируетесь. Если у вас возник трудный опыт общения с коллегой, считайте его полезным; применяя против вас силу, он дает вам шанс укрепить ваши слабости. Это шанс учиться и меняться.

У нас нет проблем в жизни? У нас есть проблемы в жизни. Мы призваны совершенствоваться и становиться сильнее. «Сильнее» означает: «Усвоили ли вы то, чему вас должна была научить проблема, с которой вы столкнулись?» Если не выучился, повторите урок. Проблема, оставленная нерешенной, вновь появится в другой форме, но при этом урок, который необходимо усвоить, будет тот же.

Наиболее приспособленный тот, кто делает все возможное для решения проблем и не живет в отрицании, и при этом становится сильнее. Тот, кто постоянно учится и реализует то, чему научился.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Изменения неизбежны. Все началось с Большого Взрыва, с ним пришло начало пространства и времени.

А что такое время? Это изменения. Мы не можем остановить время. И мы не можем остановить изменения. Некоторые политические партии пытаются. Некоторые религии пытаются. Но они не могут добиться успеха.

Вы можете остановить себя, вы можете остановить страну, вы можете остановить изменения компании, но мир продолжает меняться. Даже если вы идете в правильном направлении, внезапно остановив движение, вас может переехать грузовик. Потому что мир продолжает меняться.

Все в этом мире представляет собой систему, а система состоит из подсистем. Подсистемы меняются с разной скоростью: маркетинг меняется быстрее, чем производство, производство меняется быстрее, чем бухгалтерия, а бухгалтерия должна прожить достаточно долго. А человеческие ресурсы, меняющие отношения людей, - это совсем другая история!

Подсистемы не меняются с одинаковой скоростью, - в системе создаются разрывы, дезинтеграция. А дезинтеграция проявляется в том, что мы называем «проблемами».

Все проблемы возникают из-за того, что что-то разрушается. Компании, которые растут очень-очень быстро, также очень быстро разваливаются. В конце концов, что-то произойдет, и они рухнут.

Почему?

Возьмем, к примеру, многоэтажный дом. Вы строите фундамент, чтобы поддерживать только четыре этажа, а потом вдруг строите пятый, шестой, седьмой, восьмой этаж. Что должно случиться? Он рухнет.

Так как же избежать коллапса?

Решение есть.

Нужно постоянно реинтегрироваться.

Когда вы меняетесь, чтобы интегрироваться с окружающей средой, со своим рынком, посмотрите на компанию и спросите: «Что-нибудь разрушается? Как мне реинтегрировать то или иное, чтобы не разрушиться внутри, пока я развиваю свою интеграцию снаружи?».

Здоровая организация интегрирована внешне и внутренне. Роль менеджмента и настоящего современного лидера в достижении постоянного устойчивого успеха, заключается в поддержании здоровья компании.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Все мы знаем, что ты не можешь сделать все. Никто не может сделать все.

Хороший руководитель должен уметь делегировать. На самом деле, смысл состоит в том, чтобы не быть перегруженным и неэффективным, а как будто поставить на свой стол табличку с надписью: «Михаил делает только то, что может сделать Михаил”.

Это означает, что если кто-то другой может сделать что-то, то Михаил не должен этого делать. Иначе, если вы во всем будете лучшим, вы все будете делать сами и во всем потерпите неудачу.

Идея состоит в том, что вы делаете только то, что можете сделать - то есть, задачи, в которых вы незаменимы - остальное следует делегировать.

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Компании, которые отдают приоритет этим ценностям, создают среду, которая способствует инновациям и творчеству, привлекает и удерживает таланты, а также способствует командной работе и сотрудничеству.

Одним из наиболее значительных преимуществ взаимного доверия и уважения является создание культуры обучения внутри организации. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и уважают, они с большей вероятностью поделятся своими знаниями, идеями со своими коллегами. Этот свободный поток информации и идей необходим для инноваций, поскольку он позволяет создавать новые продукты, услуги и процессы, которые могут помочь организации оставаться конкурентоспособной и расти.

Но без взаимного уважения сотрудники с меньшей вероятностью будут делиться своими идеями, так как могут бояться быть уволенными или высмеянными. Такое отсутствие обмена может привести к застойной культуре, где идеи не оспариваются и не совершенствуются, а инновации - страдают.

Кроме того, взаимное уважение необходимо для создания среды, в которой может процветать творчество. Творческие люди часто мыслят нестандартно и бросают вызов традиционному мышлению, что может пугать некоторых. Но когда установлена ​​культура взаимного уважения, сотрудники чувствуют себя в безопасности, поэтому могут на риск и мыслить творчески, зная, что их идеи будут рассмотрены и оценены.

С другой стороны, когда сотрудники чувствуют, что их не уважают или недооценивают, они могут разочароваться и отстраниться, что приводит к отсутствию инноваций и творчества. В такой среде сотрудники могут чувствовать, что их идеи не ценятся, а это создает культуру самоуспокоенности, когда статус-кво сохраняется, а инновации подавляются.

Кроме того, взаимное доверие необходимо для развития командной работы и сотрудничества. Во многих случаях инновации требуют командных усилий, когда люди с различными наборами навыков объединяются для решения сложных проблем. Но без доверия люди могут колебаться в отношении сотрудничества, опасаясь, что их идеи могут быть украдены или что их вклад не будет признан.

Отсутствие доверия может привести к сбоям в общении и сотрудничестве, что в конечном итоге повлияет на успех инноваций. Но когда устанавливается доверие, сотрудники с большей готовностью делятся своими идеями и сотрудничают, что приводит к большим инновациям и успеху.

Наконец, взаимное доверие и уважение имеют решающее значение для привлечения и удержания талантов. Сегодня организации, которые отдают приоритет этим ценностям на конкурентном рынке труда, с большей вероятностью будут привлекать и удерживать лучших специалистов. Творческие люди и новаторы хотят работать в среде, где их вклад ценится, а идеи учитываются.

Компании, которые отдают приоритет взаимному доверию и уважению, с большей вероятностью создадут среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными, что приведет к более высокой удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Это, в свою очередь, сформирует стабильность в рабочей силе, в которой хранятся знания и опыт, что будет способствовать инновациям и росту.

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Они создают среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими знаниями и идеями, где могут процветать творчество и инновации, а также поощряется командная работа и сотрудничество. Ставя эти ценности в приоритет, организации могут привлекать и удерживать лучших специалистов, а также продвигать инновации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи. Миссия компании.

Много раз, когда я спрашивал генерального директора о миссии компании, получал следующее: «Наша миссия - выгодно обслуживать клиентов, нести ответственность перед акционерами и обществом в целом».

Это неплохое утверждение, но оно применимо к каждой ответственной компании на земле. Оно не характеризует именно вас. Это похоже на то, когда вы спрашиваете кого-то: «Какова ваша цель в жизни?», - человек говорит: «Моя цель - быть счастливым». Что в этом нового? Все хотят быть счастливыми. Правильный оперативный вопрос - «Что ты будешь делать завтра?»

Миссия должна быть ориентирована на задачу. Она должна вести вас: но куда вы хотите пойти? Что вы хотите делать? Что особенно важно для вас в данный момент?

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В начале моей карьеры организационного терапевта (в то время я был консультантом), я считал смех чем-то легкомысленным. Я думал, что сотрудники и руководители, которые тратят время на смех, не очень серьезно относятся к своей работе или компании, и что они несерьезные люди, которых следует избегать или игнорировать.

Я ценил интеллигентных, серьезных и молчаливых руководителей. Они казались влиятельными персонами, серьезными лидерами.

Но я изменил свое мнение.

Я обнаружил, что эти легкомысленные и смеющиеся лидеры привели свои компании к превосходным финансовым результатам практически без текучести руководителей или сотрудников. Часто они добивались завидных темпов роста.

Я также обнаружил, что с нетерпением жду начала работы в этих компаниях. Там была непринужденная атмосфера. Люди в таких компаниях готовы к сотрудничеству, с ними легко иметь дело, они конструктивно решают проблемы, особенно те, которые содержали элементы конфликта. Они не воспринимают проблемы достаточно серьезно, чтобы создать депрессивную атмосферу.

А мы знаем, что смех - это краеугольный камень счастливых браков и счастливых людей в целом. Когда мы испытываем эмоциональную боль, у нас есть два варианта: плакать или смеяться. Это две стороны медали, первоначальная реакция на страх и даже боль.

Проанализируйте любую шутку или ситуацию, над которой вы смеетесь. Было ли это чем-то, что напугало вас? Воздействие плача отличается от воздействия смеха. Плач уменьшает энергию. После плача мы чувствуем себя истощенными. После смеха мы чувствуем приподнятое настроение. Энергия высвобождается позитивным образом.

Таким образом, руководители, родители и смеющиеся пары демонстрируют позитивную, творческую и конструктивную культуру. Те, которые заставляют вас плакать, со слезами или без них, истощают вашу энергию и, таким образом, разрушительны по своей природе.

Смейтесь больше, плачьте меньше, и вы будете жить дольше и лучше.