Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Свежая информация об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Что такое взаимное доверие и уважение?

13.01.23 100

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Мы часто используем слова «взаимное доверие и уважение» в наших повседневных разговорах. Но что означает «доверять»? И что значит «уважать»? Имеют ли они в виду, что я предлагаю вам сесть, или что я улыбаюсь, или что я не перебиваю вас, когда вы говорите? Что на самом деле означают эти термины

Я провел пятьдесят лет своей профессиональной жизни, исследуя, что же эти понятия означают в операционном плане, потому что это то, что мы предлагаем в институте компаниям. Построить культуру, основанную на доверии и уважении, чтобы не тратить внутреннюю энергию впустую. Никакой внутренней дезинтеграции, такой как ссоры и недопонимание, которые заставляют организации растрачивать энергию, а не эффективно использовать ее в конкурентном мире.

Энергия фиксируется в определенный момент времени. Все, что потеряно из-за внутренней борьбы или разногласий, из-за отсутствия взаимного доверия и уважения, недоступно для эффективной борьбы с конкуренцией. Чем больше внутреннего спокойствия, тем больше энергии для преодоления внешних трудностей.

Что же означает «взаимное уважение» на практике, чтобы мы могли развивать его в нашей жизни и в организациях?

По мнению философа Иммануила Канта, уважение - это признание права другого человека думать иначе, быть другим. В тот момент, когда я говорю: «Почему ты не такой, как я? Почему ты не думаешь, как я? Почему ты другой?», - я не уважаю твое суверенное право, неоспоримое право быть тем, кто ты есть, думать так, как думаешь только ты. БЫТЬ СОБОЙ.

Поднимите руку ладонью наружу и пальцами вместе. Что вы видите? Каждый палец уникален и выполняет свою работу, но все они находятся в одной линии - бок о бок, они готовы позволить каждому выполнять свою работу, работая вместе.

Когда есть взаимодополняющее разнообразие и взаимное уважение, происходит обмен информацией. Происходит обучение и возникает синергия.

Что такое доверие? Когда я говорю: «Я вам доверяю», что я на самом деле имею в виду? Я говорю, что верю, что вы считаете мои интересы такими же важными, как и свои собственные. Из-за этого я могу повернуться к вам спиной и знаю, что если вы ударите меня ножом, тоже будете страдать. Мы вместе. Мы едины. Вы заботитесь обо мне так же сильно, как я забочусь о вас.

Доверие - неотъемлемая часть симбиотической системы. Когда я доверяю системе, я вношу в нее свой вклад, а система вознаграждает меня взамен. В странах, где нет доверия правительству, люди уклоняются от уплаты налогов. Они не верят, что существует общее благо.

Когда мы доверяем друг другу, реализация решений - осуществление изменений- происходит намного эффективнее и быстрее. И тот, кто быстрее меняется, выигрывает войну в конкурентной среде.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Последовательность принятия решений

16.12.22 399

Управленческие идеи: Ицхак Адизес

Последовательность очень важна. Просто представьте, что вы идете на операцию: хирург делает вам операцию, а затем моет руки. Или сначала вы вытираете нос, а потом чихаете. Так это не работает. Последовательность неправильная. Решения должны приниматься в рамках определенной последовательности переменных, чтобы они были приняты хорошо.

Первое, что нужно определить при принятии решения: «О чем мы говорим?». Вы должны определить слова, которые используете. Если у каждого разная интерпретация произносимых слов, вы можете в итоге оказаться в драке. Возможно, вы говорите о разных вещах.

Особенно это актуально в браке. Что для вас значит слово «любовь»? Это может означать одно для вас, другое - для вашего супруга, еще другое для ваших детей и что-то еще другое для вашего соседа. Что вы подразумеваете под словом «любовь»?

А в бизнесе, что мы подразумеваем под словом «да»? Для предпринимателя типа (Е) — «да» означает «может быть» или «Хммм, а почему бы и нет?». Для бюрократа типа (А) — «да» означает «да», ни больше, ни меньше.

Что мы подразумеваем под словами, которые используем? Мы должны быть осторожны. Мы должны начинать с определения того, о чем мы говорим.

Далее мы должны определить, почему говорим об этом. Почему? В чем польза того, о чем мы говорим? Какова цель нашей дискуссии? Вы должны согласовать «что» с «почему». Если они не подходят, возможно, вам следует вернуться и переопределить то, о чем вы говорите в свете того, почему вы говорите об этом.

Вы должны согласовать эти две переменные, прежде чем сможете перейти к следующим переменным: «как», «когда» (к какому сроку) и «кто». Какая из них будет следующей, зависит от предмета дискуссии. Это может меняться. Например, если есть дефицит времени, то следующая переменная должна быть «к какому сроку».

«Как» мы собираемся это сделать? И в свете этого - «кто» будет это делать? Если вы не можете это сделать без достаточного количества людей или без правильных людей, тогда вам нужно будет начать с «кто».

«Я знаю, что хочу делать. Я знаю, почему я хочу это сделать». Вы должны согласовать это с «кто», и если вы не можете согласовать, возможно, вам придется вернуться и адаптировать свои «что» и «почему» с учетом ограничений вашего «кто».

Далее посмотрите на «как». Вы можете обнаружить, что у вас недостаточно денег. Тогда вам придется вернуться назад и изменить «кто» будет это делать или «что» вы собираетесь делать, или даже изменить «почему» вы это делаете, чтобы привести эти предыдущие переменные в соответствие с «как». Если вы посмотрите на «когда» и увидите, что у вас нет времени, тогда, возможно, вам придется вернуться и изменить «что», «почему», «кто» и «как».

Когда все пять переменных совпадают, вы знаете, что сделали правильное решение.

1. Я знаю, «что» я собираюсь делать.

2. Я знаю, «почему» я собираюсь это сделать.

3. Я знаю, «как» это будет сделано.

4. Я знаю, «когда» это будет сделано.

5. Я знаю, «кто» это сделает. У меня есть правильный человек.

Теперь мы приняли решение.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Что такое проблема?

19.10.22 506

Ицхак Адизес. Управленческие идеи.

У всех нас есть проблемы, не так ли? Но как мы узнаем, это реальная проблема или нет?

Первое условие для определения, есть ли у нас реальная проблема, заключается в том, что она должна быть результатом или процессом, который мы контролируем. Если это не контролируется, это не проблема. Это факт. Например, бесполезно говорить: «У нас проблема, идет дождь». Мы не можем остановить дождь.

Чтобы проблема была ВАШЕЙ проблемой, она должна находиться под ВАШИМ контролем. Если что-то идет не так, как вы хотите, это не проблема, пока вы не переопределите это в контролируемое. Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать с этой нежелательной ситуацией или событием. Скажите: «У меня нет зонта» или «Протекает крыша». К какому конкретному контролируемому компоненту нежелательной ситуации следует обратиться?

Один банкир однажды сказал мне: «Наша проблема - непредсказуемые процентные ставки». Я сказал: «Это не ваша проблема. Это проблема центрального банка. Ваша проблема в том, что у вас нет стратегии работы с непредсказуемыми процентными ставками».

Узнайте, что не так с тем, что вы можете сделать. Не “Что не так с миром”. Возьмите на себя ответственность за свои проблемы, а для этого они должны быть управляемыми.


Что еще определяет проблему?


Она должна быть ожидаемой или неожиданной, желательной или нежелательной.

Если что-то желательное и ожидаемое, это не проблема. Вы получили то, что ожидали, и то, что хотели. Проблема возникает тогда, когда происходит что-то ожидаемое, но нежелательное.

Например, вы знаете, что если будете продолжать есть то, что едите, то заболеете диабетом. У вас есть проблема? Конечно, возможно не сегодня, но это произойдет в будущем. Это нежелательный результат, который ожидается, что произойдет, и который необходимо решать как можно раньше.

Обычно люди не обращают внимание на такие типы проблем, потому что ее боль в будущем. Это может случиться, а может и не случиться, кто знает? Они действуют только тогда, когда боль уже очевидна, и к тому времени может быть уже слишком поздно что-то исправлять.

Еще один тип проблем, который большинство людей упускают из виду, - это желаемый и неожиданный процесс / результат. Например, компания может сказать: «Мы планировали заработать миллион долларов в этом году. Угадайте, что? Мы заработали полтора миллиона!» Люди радуются. У них вечеринка. «Вау! Мы сделали это! У нас должна быть такая проблема каждый день!»

Неожиданный успех делает их довольными. Когда позже удача отворачивается, они оказываются в нежелательной неожиданной области.

Разница между удачей и успехом есть. Успех - это получить то, что вы хотите. Удача - это хотеть то, что вы получили, и что вы не можете повторить, потому что не контролируете это.

Если вы получили желаемый, но неожиданный результат, значит вы не знаете, что происходит на рынке. Вы заработали эти полтора миллиона долларов, но вы могли бы заработать и два с половиной миллиона, если бы лучше знали, что происходит.

Последний тип проблем - это нежелательные неожиданности. «Вы планировали заработать миллион долларов, но потеряли миллион долларов». Нежелательно. Непредвиденно. Сейчас у вас кризис.

К сожалению, большинство компаний не начинают решать проблемы, пока не окажутся в кризисе. "Давайте что-нибудь с этим делать прямо сейчас!».

Это совершенно неправильный подход, потому что к данному времени это уже посмертный вопрос. Вы уже потеряли миллион долларов. Что вы теперь собираетесь делать?

Выявляйте свои проблемы заранее: желательные, но неожиданные проблемы и ожидаемо-нежелательные проблемы: выявляйте и “лечите” их. Не ждите, пока они станут нежелательными и неожиданными. Если вы проактивно относитесь к обоим из них, вы избежите нежелательных, неожиданных проблем, которые могут стать причиной кризиса

Желательно-неожиданные проблемы возникают из-за плохого планирования. У вас недостаточно хорошее представление о желаемом.

Ожидаемые нежелательные проблемы возникают из-за отсутствия контроля. Вы знаете, что то, что вы делаете, приведет к нежелательным результатам, но вы все равно не предпринимаете корректирующих действий.

Если вы будете лучше планировать и лучше контролировать свои действия, у вас не будет кризиса, как у многих компаний.

Ицхак Адизес


Источник: статья

Читать статью

В чем разница между делегированием и децентрализацией?

30.09.22 557

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

В чем разница между делегированием и децентрализацией? Если мы не поймем разницу, то можем допустить серьезные ошибки в управлении компанией.

В делегировании вы говорите людям, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать - и они очень четко понимают, что от них ожидается.

При децентрализации все наоборот, все «вверх ногами». Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете: «Что они собираются сделать, чтобы вы одобрили?». Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т. д. лежат не на ваших, а на их плечах.


Позвольте мне привести вам пример того, как это делал президент в Applied Materials, компании стоимостью в $15 миллиардов, в которой я работал консультантом.

Когда к нему подходил кто-нибудь из руководителей отдела и говорил: «У нас проблема. Как вы думаете, что мы должны сделать?», - он расстраивался и говорил: «Подожди. Разница между менеджером и сотрудником в том, что у сотрудника есть проблемы, а у менеджера есть решения. Вы сотрудник или менеджер? Каково ваше решение?».

Затем он отправлял начальника отдела со словами: «Приходите с решением». Когда парень возвращался с приемлемым решением, президент говорил: «Как здорово! Вперед, продолжайте и сделайте это. Замечательно!".

В противном случае он не сказал бы: «Нет. Это неправильное решение. Ты должен сделать…». Потому что при таком варианте это превратится в делегирование.

Вместо этого он говорил: «Нет, нет, нет, нет, нет. Вы думали об этом? А об этом? А об этом?» Он задавал вопросы начальнику отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Направлял начальника отдела к тому, чтобы он увидел свою собственную проблему.) А затем президент отправлял его обратно переделывать. И когда он переделал и решение было приемлемым, он говорил: «Отлично. Сделайте это».


А теперь посмотрите, что здесь происходит.

Происходит несколько вещей:


Во-первых, менеджер или начальник отдела учится, предлагая решения своих проблем. Он растет - чтобы стать генеральным директором, тем, кто думает о том, что делать, а не выполняет или делегирует то, что нужно сделать.


Во-вторых, у президента (генерального директора) пустой календарь, у него все время мира. Почему? Потому что его работа состоит не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, чего не следует делать. Это и называется «децентрализация».


Для этого на вас должны работать люди, способные думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Вам не нужны мальчики на побегушках, посыльные, кто просто делают все, что вы им скажете, а потом говорят: «Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?». Вам нужны люди со способностями, которые умеют находить решения, и все, что вам нужно будет делать - это одобрять то, что они делают. Если у вас есть это, то компания будет расти, как грибы.

Applied Materials за то время, пока я работал в компании в качестве консультанта, выросла с $400 миллионов до $15 миллиардов. И они отдают должное методологии Адизеса. В этом главное различие между децентрализацией и делегированием.

Читать статью

Интеграция для долгосрочной эффективности

19.08.22 525

Ицхак Адизес

Чтобы система, компания, семья, страна были устойчиво успешными в долгосрочной перспективе, они должны быть здоровыми. А чтобы быть здоровыми, надо быть эффективными и действенными в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Это нужно для выполнения работы, ради которой существует организация. И вы, как личность, тоже существуете для какой-то цели, и когда вы знаете свою цель, вы эффективны и намного счастливее.

Таким образом, вы должны выполнять первую роль, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности ваших клиентов. И вы должны делать это также эффективно. Для этого вам нужна роль (А) - администрация. Эта роль делает правильные вещи в нужное время, в правильном порядке и в правильной последовательности, чтобы мы не тратили энергию на поиски того, что делать. Есть система, которая систематизирует успех в рутину, в протокол, и теперь мы можем предсказать результат, потому что у нас есть протокол.

Что сделает вас эффективным в долгосрочной перспективе? Вы должны принять во внимание то, что произойдет из-за изменений. Вы должны планировать. Это означает, что вы должны решить сегодня, что вы собираетесь делать, чтобы подготовиться к завтрашнему дню. Вы должны идти на риск, вы должны быть творческим, предприимчивым. Это роль (Е).

Если вы выполняете три роли: (P), (A) и (E), - исполнителя, администратора и предпринимателя, вы будете эффективны в краткосрочной перспективе. Но как насчет эффективности в долгосрочной перспективе?

Чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе, нам необходимо интегрироваться.

Что значит интегрировать? Превратить организационное сознание из механического в органическое. Что означает сознание? Это больше, чем осознание. Для меня сознание означает осознавать последствия того, что вы осознаете.

Например, вы знаете, что на улице холодно. Но вы обращаетесь к сознанию, когда понимаете, что этот холод может сделать с вами. Какой болезнью можно заразиться от этой простуды?

Для достижения организационной эффективности в долгосрочной перспективе вам необходимо трансформировать организационное сознание из механического в органическое. Что это значит?

Посмотрите на стул. Он может выполнять свое назначение, для которого существует - сидеть. Выглядит вполне эффективно. Ни одна часть не является ненужной. У него есть все необходимое и ничего лишнего.

Но что будет с этим стулом, если одна ножка сломается? Он не сможет выполнять свою роль. Вы не сможете сидеть на нем.

Возникает вопрос: почему одна из его других ножек не перемещается в центр стула, образуя штатив, чтобы функциональность стула могла продолжаться? Этого не будет.

Почему? Нет внутреннего сознания взаимозависимости. В бизнесе это называется бункером. Я забочусь о себе, мне все равно, что происходит с другими.

Это отличается от работы руки. Посмотрите на руку. Что будет, если один палец сломается? Другие пальцы будут сотрудничать, поддерживать и заменять сломанный палец. И рука продолжит функционировать, потому что они объединены. Они органически “сознают” друг друга. И это не обязательно должно быть физически. Если вашему маленькому ребенку больно, вам больно, потому что вы заботитесь о нем.

Вы осознаете друг друга. Таким образом, роль интеграции заключается в создании органической взаимозависимости, отступая от механической взаимозависимости.

Механическая взаимозависимость привлекает консультантов, коучей и организационных психологов извне. Это похоже на то, как кто-то извне чинит стул. То же самое мы делаем с медицинскими препаратами. Мы приносим лекарства извне, чтобы позаботиться о болезни внутри. Теперь представьте, что вы можете исцелить себя. Представьте, если бы стул мог исцелить себя. Представьте, если бы организация могла исцелить себя. Это органическое сознание.

Вам нужно немного механического сознания, когда органическое не работает. Нужен минимум. Максимумом должно быть органическое сознание. Тогда что является максимальной интеграцией? Высшее органическое сознание есть Любовь.

Любовь. Мы едины. То, что происходит с тобой, происходит со мной. Твоя боль - моя боль. Твое счастье - мое счастье. Чем больше любви, тем вы здоровее и тем дольше проживете. Чем больше интеграции в вашей жизни, тем дольше вы будете жить.

Она должна устанавливать связь вверх, вниз и в стороны. Интегрируйтесь с людьми, которым вы подчиняетесь. Интегрируйтесь с людьми, которые работают с вами. Интегрируйтесь с людьми, которые работают на вас. Интеграция должна быть во всех направлениях.

Если вы интегрируетесь только вверх, а не вниз, вы как велосипедист. Вы двигаетесь вперед, нажимая вниз. Если вы выполняете роли (А) и (Р), вы будете прибыльны в краткосрочной перспективе. Вы удовлетворяете потребности клиентов, за которые получаете вознаграждение. И самый эффективный способ, который имеет (А), это разница в прибыли в краткосрочной перспективе.

Для получения прибыли в долгосрочной перспективе вам также нужны (E) и (I). Вам нужно смотреть в долгосрочной перспективе и не тратите энергию понапрасну, приближаясь к будущему.

Мы можем посмотреть, как это работает в машине, чтобы понять эти четыре роли. Двигатель выполняет назначение (P). Вот почему автомобиль существует для того, чтобы перемещаться из одного места в другое. Руль выполняет функции (E). Изменения. Потому что мир меняется, дороги меняются, и нам нужно меняться. Тормоза (А). Они напоминают, что нужно следить и управлять скоростью. А (I) — это электрическая и масляная системы.

Есть и другие применения, но важно понимать следующее: чтобы конструктивно справляться с изменениями, нужно быть здоровым, или изменение заставит вас умереть раньше. У вас быстрее возникнут болезни. Поэтому вам нужно быть здоровым. Кого убивает covid? Не так много здоровых людей - он убивает в основном тех, кто нездоров, потому что он не может справиться с изменениями.

Чтобы быть здоровым, вам нужны четыре роли (P), (A), (E) и (I), которые делают организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Ицхак Адизес / Источник: статья

Читать статью

Тип руководителя “Мертвый пень”

25.05.22 1256

Что ждет компанию, если ее возглавляет руководитель со стилем управления “Мертвый пень”- согласно концепции Ицхака Адизеса

По методологии Ицхака Адизеса мы знаем, что существует четыре вида типажей руководителя:

P - Производитель - нацелен на результат;

A - Администратор - ориентирован на бюрократические тонкости;

E - Предприниматель - инноватор и генератор идей.

I - Интегратор (горячий сторонник) - на первом месте стоит взаимодействие с коллективом, но оно нацелено на “форму”, а не на “содержание”.

В одном руководителе невозможно сочетание всех четырех типов: может отсутствовать какая-то черта или наблюдаться совмещение нескольких типажей. Например, преобладать производительность (Paei) или бюрократизм (pAei), присутствовать излишнее предпринимательство (paEi) или интеграция - (paeI).

Бывает, что руководитель находится во власти одного стиля управления, и когда это происходит долгое время, формируется одномерное мышление, однообразность, ограниченность в действиях - образуется неправильный менеджмент. И, что самое плохое, любой представитель такого типа управления превращается в типаж “Мертвый пень” (мученик, фанатик) - чей код по методологии Адизеса можно прочитать как четыре прочерка (----). Он утрачивает способность выполнять даже свою единственную функцию.

Какие черты присущи “фанатику” и как им не стать?

Читать статью

Эффективность vs результативность

13.05.22 973

Ицхак Адизес - о разнице между эффективностью и результативностью

Я хочу поделиться с вами своим мнением о двух концепциях управления: результативности и эффективности.

Люди интерпретируют эти понятия по-разному. В некоторых языках нет даже четкого различия между этими словами. В иврите, например, нет дословного перевода слова «эффективность», а в русском языке эффективность называют “результативностью” - как бы говоря: «Если ты результативен, значит, ты эффективен».

Чтобы объяснить разницу, я начну с реальной истории.

Мне нужно было пойти в больницу, сделать инъекцию определенного типа и быть там в восемь утра. Я пришел вовремя. Медсестра сказала мне сидеть и ждать. Инъекция будет в девять.

«Почему мне сказали прийти в восемь?», - спросил я.

«Аптека доставляет лекарства каждый час. Менеджер предполагал, что аптека доставит его первым делом утром, в восемь, и хотел быть уверен, что вы будете здесь», - ответила медсестра.

Лекарство не доставили в восемь, у них было слишком много доставок в то утро. Доставили ровно в 9.

В 9:15 мне сделали укол. Я ушел через несколько минут и был дома около десяти.

Теперь давайте разберем понятия результативности и эффективности в этой истории.


Если спросить больницу: «Была ли она эффективной?», - можно сказать: «Конечно. Она доставила инъекцию. Пациент получил лекарство. Мы выполнили задание».

А если бы вы спросили: «Была ли она результативной?», - они бы ответили: «Абсолютно. Ни медсестра, ни аптека не тратили время зря. Больница была очень результативной».


А как же я, клиент? Был ли этот опыт результативным для меня? Потребовалось три часа, чтобы сделать то, что должно было занять гораздо меньше времени.

Был ли этот опыт эффективным для меня? Хороший вопрос. Я получил инъекцию. Я получил лекарство.

Но эффективность заключается не только в том, что я получил продукт. С точки зрения производства она измеряется независимо от того, был или не был продукт произведен и доставлен. С точки зрения маркетинга эффективность измеряется удовлетворенностью клиентов. И, конечно же, неудовлетворенностью.


Когда мы говорим об эффективности и результативности, мы не должны спрашивать себя, был ли продукт доставлен или как он был доставлен, а скорее, был ли клиент удовлетворен продуктом и сколько энергии или ресурсов потребовалось для того, чтобы клиент был удовлетворен.

Следовательно, эффективность и результативность следует анализировать с точки зрения клиента, а не с точки зрения производства.

Ицхак Адизес


Источник: ссылка


Совсем скоро в Онлайн-школе Premium Management стартует онлайн-курс Ицхака Адизеса Лидерские роли и стили”.

Читать статью

Интеллект или мудрость?

19.04.22 1164

Ицхак Адизес: размышления о мудрости и интеллекте

Интеллект - это способность обрабатывать информацию, а затем, после ее анализа и обдумывания, делать выводы. Чем лучше ваши аналитические способности для поиска и понимания закономерностей, тем вы умнее; вы можете делать выводы из информации быстрее и лучше, чем кто-то другой, менее умный.

Что такое мудрость?

Мудрость основана на опыте. Умный человек знает, как выбраться из ямы. Мудрый человек знает, как туда не упасть. Почему? Потому что у него есть опыт. А лучший опыт - учиться у других людей, попавших в яму.

Вам не нужно самому падать в яму, чтобы быть мудрым. Вы учитесь у других, на чужом опыте. Мудрый человек чрезвычайно опытен, хотя ему и не обязательно испытывать это “на собственной шкуре”.

Молодые люди умны, но не обязательно мудры.

Иногда мудрость соотносят с сединой. Почему есть седые волосы? Потому что есть опыт - но опыт не в том, чтобы говорить людям, что делать, а в том, чтобы сказать, чего лучше не делать. Мудрый человек знает, где находятся ямы, и не дает вам в них попасть.

В некоторых компаниях совершают ошибку, нанимая выпускников бизнес-школ, которые были лучшими в классе. Они очень умны, но не обязательно мудры.

Эти компании игнорируют знания пожилых людей, потому что утверждают, что они устарели в силу развития технического прогресса.

Мой совет: нанимайте умных людей, которые разбираются в новейших технологиях. Но на руководящие должности нанимайте мудрых людей.

В сегодняшней среде есть бесконечные возможности - многое можно сделать.

Но человек должен знать, чего делать нельзя.


Ицхак Кальдерон Адизес

Источник: ссылка

Читать статью

Время брать и время отдавать

02.03.22 836

Ицхак Адизес - о молодой и стареющей организации и аналогии процессов в жизни человека

Я заметил, что когда организация молода (не по хронологическому возрасту, а по поведению), люди в этой организации больше склонны отдавать. Они много работают, чтобы построить организацию и выполнить ее миссию - “отдают”, это дающая энергия.

По мере того, как стареющая организация теряет из виду свою миссию, перестает строить и меняться, энергия людей, входящих в ее состав, превращается во взятие, а не в отдачу. Все пытаются “доить” организацию, что ускоряет ее смерть.

Акционеры хотят высоких дивидендов, руководство - максимизировать свой доход, а рабочие ждут увеличения льгот и повышения заработной платы. Каждый стейкхолдер организации извлекает свою долю выгоды. То же самое происходит в жизни людей.

Когда человек молод, он полон энтузиазма. У него есть миссия. Он хочет изменить мир, что-создать. Он отдает себя организации, миру и много работает над внешней средой. Когда начинает стареть, понимает, что дни сочтены и осталось не так много времени.

Что человек собирается делать с оставшейся частью жизни? Отдавать уже не так интересно, потому что он понимает, что не получит выгоду от своего вклада. Тогда он начинает искать способы наслаждения жизнью, извлекать из нее пользу и испытывать ее, пока не стало слишком поздно.

Человек уже не отдает, а что-то получает от жизни: он путешествует, наслаждается жизнью - вместо того, чтобы тратить время на создание будущего.

Он предпочитает заняться благотворительностью, чтобы не испытывать чувства вины, но на этом все и заканчивается. Большая часть того, что он делает в этом периоде, направлена на получение. Вот почему некоторые пожилые люди, какими бы богатыми они ни были, скупы. Они любят не отдавать, а удерживать.

Это находит отражение в их повседневной жизни. Они сохраняют энергию, которая находится в упадке.

Но так не должно быть. Возраст отражает не хронологию, а поведение человека. Я знаю людей, которые все еще чем-то жертвуют и в 90 лет. Они пытаются понять, что могут сделать в оставшиеся дни, чтобы внести свой вклад и сделать мир лучше. Они молоды душой.

Один из способов узнать, молоды вы в поведении или стары - сравнить, сколько вы отдаете и сколько берете.

Вывод: если вы хотите жить дольше и оставаться молодым, несмотря на физиологический возраст, никогда не теряйте страсти к внесению своего вклада в то, что важнее вас.

Посадите дерево. И не беспокойтесь о том, проживете ли вы достаточно долго, чтобы посидеть в его тени.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Читать статью

Принятие и реализация решений: в чем подвох?

24.02.22 694

Ицхак Адизес - о различиях между двумя процессами: принятием и реализацией решений и их влиянии на эффективность управления.

Людям свойственно говорить, что решение будет принято, но не выполнять его. Можно сравнить это с решением сесть на диету, заниматься спортом и быть спокойнее. Будут ли реализованы решения, предполагающие серьезные изменения? Есть сомнения.


Многие учат, как принимать правильные решения - будь то маркетинг, стратегия или другая область, необходимая для управления компанией. Но, насколько мне известно, нет ни одного курса, посвященного тому, как успешно их реализовывать. Видимо, есть ошибочное предположение, что если мы примем правильное решение, оно будет сразу же реализовано.


Но это не так.


Факторы, способствующие хорошему решению, не всегда помогают эффективно их реализовать.


Чтобы принять правильное решение, вы должны быть открытым, прислушиваться к голосам несогласных и учитывать необходимую информацию.


А для его реализации требуется обратное: быть близоруким. Вы должны быть привержены, сосредоточены и не отказываться от своей цели.


Многие ошибки случаются из-за того, что люди не видят различий между двумя разными требованиями.
Например, кто-то может сказать вам: “Это хорошее решение”, - но будет тянуть с его выполнением.

Решение будет в лучшем случае выполнено частично или изменено. А может быть, оно не будет внедрено вообще, или, что еще хуже, выполнено злонамеренно: реализацию постоянно будут саботировать.


В чем ошибка? Почему так происходит?


Для принятия решений вам нужна информация и оценка того, что важно, а что - второстепенно.


Для реализации решения вы должны следить за тем, как оно влияет на интересы тех, кто будет его реализовывать. Должен быть общий интерес между заинтересованными сторонами.


Очень часто сложно найти общие интересы всех, кто участвует в реализации решения. Могут быть огромные различия между потребностями и ожиданиями. Поэтому иногда невозможно соединить их и прийти к общему интересу.


Что делать?


Общего интереса может не быть, но если между сторонами есть общее видение и ценности, а также доверие к тому, что если в будущем цель будет достигнута и обе стороны от этого выиграют, вероятность реализации будет выше. Доверие имеет решающее значение. Общий интерес состоит в том, чтобы реализовать видение и разделить созданные блага.


Если есть общее видение и ценности, а также взаимное доверие к тому, что все участники решения разделят плоды этого решения, можно предположить, что решение будет реализовано.


Но если нет взаимного доверия, общих ценностей и видения, остается единственный способ реализовать решение - через диктаторский подход, командование, контроль, угрозу наказания.


Стоит ли реализовывать решения, используя страх? Это работает в краткосрочной перспективе, но имеет неприятные последствия для долгосрочной.


Это выбор, который должен сделать каждый из нас.

‍Ицхак Адизес

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!