"Что нужно учесть, когда вы начинаете работать онлайн? Это то, что не получая сигналов, аудитория тоже испытывает определенные трудности".

9 ноября 2021 года состоялся вебинар при участии Елены Соломиной - телеведущей, журналиста, тренера студии ораторского мастерства "Спикер на пике" и вместе с тем - нового преподавателя Онлайн-школы Premium Management.

Елена Соломина более 20 лет работает на телевидении. Прошла все стадии “пищевой цепочки” - начинала практикантом, работала репортером в новостях Первого Балтийского канала, где записала знаменитую скороговорку "Лигурия".

Также вела несколько проектов и передач. Параллельно работала пишущим журналистом во многих местных и зарубежных изданиях.

С 2015 года работает на русскоязычном канале ETV+, где каждое утро ведет в прямом эфире утреннюю передачу “Кофе+”, а также ток-шоу “Своя правда”.

С 2016 года преподает мастерство публичного выступления, в 2019 создала студию "Спикер на пике", где успешно прошли обучение около 400 человек. Регулярно ведет вебинары. С 2016 года является соорганизатором и модератором Таллиннского дня предпринимателя.

Вашему вниманию - вебинар Елены Соломиной в текстовом формате.

Философия бизнеса Ицхака Адизеса

“То, что можно предвидеть, можно предотвратить” (Чарльз Майо).

Фундаментальная философия бизнеса Ицхака Адизеса – книга “Управление жизненным циклом организации”, сфокусирована на компании и тех этапах, через которые она проходит в течение своего существования. Организация переступает через стадии роста и сталкивается с чередой проблем, спровоцированных конкуренцией, ростом бизнеса, сопутствующими изменениями.

И то, насколько умело руководитель справляется с кризисными периодами, управляет изменениями для здорового перехода из одного этапа в другой и определяет судьбу компании – успешную или нет.

Правила успеха известных женщин

Гендерное равенство – тренд, который постепенно внедряется в реальность, а не остается красивой декларацией. Женщины с успехом преодолевают “стеклянный потолок” и достигают успеха в, казалось бы, мужских направлениях: в бизнесе, спорте, политике, управлении.

По исследованию НАФИ (2019), бизнес-леди России менее склонны к риску, много внимания уделяют обучению персонала и инвестируют в проекты, нацеленные на долгосрочное будущее компании. Современные женщины показали, что наравне с мужчинами могут покорять вершины Эвереста и управлять гигантскими корпорациями.

Можно ли утверждать, что у женщин, занимающих высокие посты, доминируют мужские черты характера? Каких правил придерживаются влиятельные женщины в управлении?

Гарретт Джонстон: “Нехватка клиентоориентированности – глобальная проблема”

Гарретт Джонстон – предприниматель, клиентский стратег, международный эксперт в области В2В, В2С и В2G, специалист по стратегическому маркетингу. Новаторское мышление и подходы эксперта заставляют взглянуть на бизнес в новом ракурсе. Главная позиция Гарретта Джонстона – успех бизнеса в XXI веке обусловлен доверием и восхищением клиента, психологическими факторами, а не технологическими аспектами.

Главная ошибка любого бизнеса в том, что он верит в успех своей технологии. Эта идея обречена на провал, потому что по сути технология ничего не стоит – это вспомогательный фактор. Успешные компании, такие, как Google, Facebook стали успешными не из-за разработок технологий: они показали, как технологии могут преобразовать клиентский опыт. Вы можете создать лучший продукт в мире, но не сможете его продать просто потому, что клиент не будет знать о возможностях, которые ему откроются с приобретением этого товара.

Многие компании и сегодня работают по старым схемам: их фокусировка направлена на финансовые показатели, процессы, технологии, но не на клиента. Но именно клиент является гарантом успеха и развития компании: клиент покупает продукт компании, а не наоборот.

Простой пример: бренды Nike и Adidas задействованы в одной сфере: продают спортивную экипировку, обувь. Но стоимость компании Nike – $86 млрд., тогда как капитал компании Adidas оценивается в $16 млрд. Почему такая огромная разница? Все просто: Adidas продает спортивную экипировку, Nike же ставит перед собой цель “Найти, развить и усовершенствовать спортсмена в каждом человеке, независимо от возраста и телосложения”. Существенная разница в подходах, правда? Вот в этом и заложен секрет успеха корпорации.

Стили управления по Ицхаку Адизесу

Продолжаем цикл публикаций по изучению стилей концепции PAEI Ицхака Адизеса. Рассмотрим стиль управления лидера paEi с доминированием Е.

Ключевой вопрос лидера Е: зачем и когда делаем?

Руководитель Е стремится все сделать наперед: планирование, бесспорно, его конек. Он разрабатывает планы на будущие периоды, потому что знает, что эти вопросы нельзя откладывать на завтра. Если назначить его руководителем железнодорожной станции, то он решит, какие стоянки нужно закрыть и где сделать новые, разработает план по оптимизации количества вагонов в поездах. Управленец paEi – идеальный вариант для компании, которая столкнулась с изменениями окружающей среды.

Лидер Е – творческая, неординарная личность. Если подобрать метафору к этому стилю, то это человек, который видит очертания слона в тумане. По мельчайшим фрагментам и проявлениям он будет собирать этот пазл, пока он не сложится в его голове. Он будет видеть часть стопы, хобота, большого уха, комбинировать образы и додумывать, пока его не осенит: “Да это же слон!”.

Руководитель Е работает над стратегиями и разрабатывает грамотные направления для компании, благодаря которым она адаптируется к реалиям. Он практически в совершенстве чувствует изменения компании, знает ее сильные и слабые стороны и может предугадать развитие событий наперед.

Предприниматель Е в точности знает, чего хочет: у него хорошее воображение, он смел и креативен. Этот лидер руководствуется идеей, замыслом и в совершенстве знает, как достичь желаемого. Руководитель Е понимает, куда движется компания, с легкостью управляет ее курсом и адаптирует его в соответствии с меняющимися условиями с расчетом на долгосрочную перспективу.

Как используют ТРИЗ в современных организациях - изучаем опыт крупных компаний.

Интерес к применению ТРИЗ в крупных организациях возник практически сразу после выхода литературы за рубежом на английском и немецком языках (1980 г.). Но спрос на программные продукты ТРИЗ был неравномерным: главными площадками для внедрения теории стали компании США, затем интерес к продукту распространился на Западную Европу, осторожно начали применять ТРИЗ в Южной Корее и Китае.

Сегодня её успешно используют несколько тысяч компаний по всему миру как системно, так и спорадически. Есть предприятия, которые так и не нашли рычаги, с помощью которых можно интегрировать ТРИЗ в свою деятельность.

Но можно точно сказать: Г. Альтшуллер изобрёл действительно новую дисциплину технического творчества, которая со временем преобразуется в новое научное направление. Применение ТРИЗ не ограничивается техническими отраслями и может внедряться как в бизнес, так и в социальные области.

Рассмотрим опыт применения ТРИЗ в известных организациях.

Большинство проектов находится под NDA (конфиденциально).

Статья по мотивам вебинара с Владимиром Моженковым

16 марта 2021 года состоялся вебинар при участии Владимира Моженкова, эксперта по оцифровке компании и сотрудников, а ранее – генерального директора «Ауди Центр Таганка». Как оцифровать компанию? Что такое бизнес-ответственность? С чего начать оцифровку и как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям? Об этом и не только – в нашей статье.

Владимир Моженков: Как таковой теоретической части у меня нет: я беру всё из практики и пытаюсь рассказать о том, как я это делал, как у меня это получилось и почему. Чтобы на моём примере все поняли, что и в жизни, и в бизнесе возможно всё.

Если сказать коротко, оцифровка ключевых показателей (индикаторов) – тех достижений, которые нужно оцифровать и когда компания это делает, является центральным бизнес-процессом и стержневым вопросом, который должен решить генеральный директор или собственник. Как только ты это сделаешь, компания приобретает совсем другое лицо. Потихоньку, конечно, не сразу.

Я сам это проходил в 90-е годы: было микро-предприятие, сначала 3 человека, потом 5, 7, 10, потом 20-30… И какой у меня был управленческий учёт? Какие там были цифры? Я считал, сколько у меня чистой прибыли в кармане - прямо по каждой сделке, и это была моя основная цифра. Выручка в договоре, затраты или зарплаты, аренда, реклама? Это всё было, и я знал, что есть такие цифры, но самое важное для меня было – это чистая прибыль в кармане.

Компания росла, и я понял, что этого недостаточно. Начинаются таблички Excel, ты начинаешь вбивать туда показатели, считать, начинает помогать главный бухгалтер. Потом компания растёт дальше, и вот здесь и нужна панель управления. Потому что если ты имеешь малый бизнес, где задействовано 20-30 человек, ещё как-то можно работать. Но когда компания малая плюс, средняя, крупная, то без бизнес-ответственности не обойтись.

Как оцифровать компанию и посадить каждого сотрудника «на цифру»? Чтобы он, придя на работу, скажем, 1-го апреля, чётко знал, что он именно делает, какие у него достижения? А чтобы быстро оценить достижения, нужны цифры, индикаторы - KPI, если говорить на языке менеджера, ключевые показатели. Без этого невозможно развивать современный бизнес, особенно в этой среде, в которую мы сейчас попали – в среду большой неопределённости.

В этой неопределённости очень важно знать, куда ты идёшь. Это чётко должен знать собственник в своей панели управления, вся первая линейка (руководители, гендиректоры минус 1, а если компания многоуровневая, то гендиректор минус 2). Продавцы должны знать, какой результат они должны выдать.

Такая же картина вырисовывается и в back-office: производственники тоже должны быть оцифрованы, и они дружат с цифрами, так как у них есть объемные показатели. Нужно оцифровать бухгалтерию, финансовый блок, маркетолога и юриста, HR-директора, IT-специалиста, программиста и службу безопасности и так далее. Все должны иметь ключевые показатели так называемой панели, dashboard.

Для чего? Что такое бизнес-ответственность? Компания состоит из сотрудников (коллег, партнёров по бизнесу). Все сотрудники, которые работают со мной, они мои коллеги и партнёры. Мы вместе работаем и «связаны одной цепью». Бизнес-ответственность – это когда я пришёл в компанию для того, чтобы что-то отдать и что-то получить. И здесь надо всё оцифровать.

Когда я, как генеральный директор, сел и начал оцифровывать своих коллег, начал с коммерческого директора (РОПа). Почему? Потому что для меня это руководитель № 1 в компании. Не я, генеральный директор (а в роли гендиректора и собственника я с 1991 года). Только такой «костюм» ношу и другие «туфельки» не мерял. Только в такой «шкуре» я был. Это замечательная, ответственная, тяжёлая, радостная и многогранная такая «шкурка».

Я начал с РОПа - он «дружил» с цифрами. Кроме финансовых и объемных показателей по отделу продаж мы добавили показатели по клиентам, сотрудникам и получилась его dashboard. Далее мы вместе с ним оцифровали старших менеджеров и всех продавцов. С отделом продаж получилось более-менее легко и гладко.

Сотрудник № 1 для меня – это продавец или сотрудник производства, который выпускает какую-то продукцию. Если есть производство, то второй коммерческий директор для меня – это начальник производства. Этими людьми я дорожил, ценил их и понимал, что именно от них зависит успех бизнеса.

Далее мы пошли в производство: директор по производству меня не понял. У нас состоялся такой разговор:

– Зачем мне такое количество цифр и показателей? Скажите, я ваши задачи выполняю вовремя?

– Да.

– В срок? Качество достойное?

– Да, в срок, хорошее качество.

– Зачем мне это?

Я говорю:

– Александр Николаевич, решение принято. Будет тебе легче.

– Я не люблю считать. Мне некогда: с утра до вечера у меня одни проблемы: решаю, решаю, один цех, склад запчастей…

Мы с ним не договорились. Через 3 месяца он уволился. Но пришёл другой руководитель, работавший тренером, и у нас всё получилось. Сели, составили панель ему. Далее сидели, приглашали сотрудников, разбирались, в чём заключается их функционал. Каждому из них я задавал вопрос: «Заканчивается месяц. Какими достижениями ты будешь гордиться?», или: «Ты получил зарплату. За какие основные показатели ты её получил? Какими они должны быть, расскажи». Мы выстраивали лист целей каждому специалисту, каждому «синему воротничку».

Сложнее, конечно, было в back-office. Я потратил много времени, но, признаюсь, совершил ошибку. Я думал, что добавлю фронт-офис и отдел продаж, оцифрую производство и как-то мы здесь заработаем, всё пойдёт хорошо. Но пошло не так, потому что back-office работал как обычно, с 9.00 до 18.00 и по своим установленным правилам, подходам. Они и отдел продаж стали тормозить, а затем и производство.

Стали директора ко мне приходить и об этом рассказывать. Мне не хотелось быть палочкой-выручалочкой. Тогда с задержкой в 7-8 месяцев я приступил к оцифровке и сделал KPI для программистов, бухгалтеров, HR-специалиста, маркетолога и так далее. Всех оцифровал, всех коллег и руководителя, сделали панель управления.

Этот опыт позволил мне добиться результатов. Я не могу представить, как можно управлять современной компанией в XXI веке без dashboard и ключевых показателей. Для меня «икона» – это план-факт. Скажи мне, какой у тебя план-факт, и я скажу, кто ты.

Почему? Если план-факта нет, то как я, как генеральный директор, руководитель продаж, начальник производства, финансовый директор могу оценить работу своего подразделения, за которое я отвечаю?

Если у меня в подразделении работает 2-3 человека и мы сидим в одном кабинете (на участке работает 7-10 человек и все на виду), тогда при помощи наблюдения ты можешь дать оценку и как-то на глазок сказать, кто хуже работает, кто лучше и с кем-то поговорить. А если работает 20 или 120 человек в твоей зоне ответственности? Как ты можешь оценить? Тогда включается субъективизм. Плохо ли это для сотрудников? Конечно, очень плохо.

Например, когда мы проводим консалт-проект, то спрашиваем:

– Мотивация у вас есть?

– Есть.

– Какая?

– Вот у нас окладная часть, а дальше – премии.

– А как вы, шефы, даёте премии?

– Ну я же вижу, как он работает.

– А как вы видите?

– Мы общаемся, проводим совещания, рабочие встречи…

Вот это и есть субъективизм. Надо его убирать. И он, конечно, не выгоден же и специалисту: он работает, старается, он сделал больше, чем другие. А если руководитель по каким-то причинам этого не заметил, он может и не получить премию. Поэтому я всегда говорю своим специалистам о том, что в этом должны быть заинтересованы именно они.

Руководитель может оценить так, а может и по-другому, а может придёт ко мне и расскажет о тебе вообще что-то нехорошее. Тебе это надо? А вот теперь тебе нужен лист цели, у тебя под рукой панель управления. И если ты выполнил и даже перевыполнил план и правильно создана мотивация – деньги на бочку! Не важно, какое у тебя настроение и есть ли у тебя деньги. Я заработал свои деньги? Заплати мне, потому что я обеспечил достижение и Его Величество Результат.

Поэтому центральный бизнес-процесс и центральная задача каждого руководителя – сделать панель управления себе и оцифровать всех сотрудников. А дальше станет легко подводить итоги: план-факт, план-факт и так далее. Раньше сидели, обсуждали часами: было ППР – посидели, поговорили, разошлись. А здесь план-факт, ты экономишь время, и только на основании отклонений через систему приоритетов, тенденций, закономерностей ты принимаешь решение.

В чём заключается КПД руководителя? В том, чтобы ты заключал адекватные, быстрые решения, которые бы приводили к выполнению операционных планов, приближающих тебя к твоим стратегическим целям.

Я считаю, что многие мои достижения, которые у меня есть, получены благодаря сбалансированности показателей. Это такая бизнес-модель, которую я привёз из Америки. Спасибо американцу, который случайно повстречался и рассказал о том, как он эту бизнес-модель внедряет у себя. Я сначала посмеялся над этим про себя, а потом достал свой блокнотик и он помог мне оцифровать всю мою компанию.

Когда в группе компаний у нас работало 2.5 тысяч сотрудников, все работали с ключевыми показателями.

Ещё один факт: это делает каждая вторая американская компания, сегодня экономика Америки № 1 в мире, 40% высоких технологий (hi-tech) выпускается в этой стране. У сильных и умных надо учиться, что я и делаю.

Александр Афанасьев ответил на вопросы слушателей вебинара

В этой статье мы собрали самые интересные вопросы и не менее интересные ответы Александра Афанасьева, которые были озвучены на вебинаре «8 финансовых грехов предпринимателей».

Как проверить компетентность финансового директора или экономиста, если ты сам не экономист-финансист?

Александр Афанасьев: Хороший вопрос. Я часто даю на своих вебинарах и мастер-классах простую задачку на подсчёт прибыли. Например, 13 операций, и нужно ответить на вопрос, сколько компания заработала, в прибыли она или в убытке. Очень часто предприниматели неправильно считают, и финансисты, экономисты, бухгалтеры некоторые тоже так делают. Можно дать какую-то задачку.

Еще хороший способ: позвать человека, который разбирается в этой области достаточно хорошо (и вы ему доверяете), чтобы он помог прособеседовать того человека, которого вы рассматриваете на эту вакансию.

Третий путь – самому, как владельцу компании, повышать свою финансовую грамотность в этой области. Я надеюсь, у меня получилось донести в рамках вебинара: цифры – это то, на что мы опираемся при принятии управленческих решений. Чтобы вы были компетентны поговорить на эту тему с человеком, которого вы рассматриваете в качестве кандидата. Три таких момента, на которые можно обратить внимание.

Если ты работаешь 5 лет и не вёл управленческий учёт, за какой период его нужно восстанавливать и составлять отчёты о ПиУ, ДДС, баланс или его вообще не нужно восстанавливать и считать вперёд с сегодняшнего дня?

Александр Афанасьев: Действительно, если кто-то из вас подумал: «Да, как я жил 5 лет?», то это нормально. Первым делом я бы рекомендовал начать с чистого листа. В целом, на уровне идеи я бы начал заниматься разработкой архитектуры и пошёл бы собирать то, что уже сейчас происходит. По мере того, как я собирал отчётность, для себя отвечал бы на вопрос: «Насколько трудозатратно «копать» историю?».

Тут я бы рассмотрел два варианта. Если человеку, который этим будет заниматься, достаточно быстро и не трудозатратно (в часах) собрать за последний год отчётность, то, может быть, я бы поставил задачу посмотреть, как компания себя чувствовала в прошлом году.

Если упираемся в то, что нужно уходить в дебри или что-то не вели, какие-то проблемы, то я бы расслабился, отпустил и позаботился бы о том, чтобы сегодня отчётность была правильная.

Вы говорите, что деньги можно считать прибылью и распределять их в свою пользу только после того, как подписан акт с заказчиком. Каким образом поступать с управленческим учётом, прибылью, распределением, если цикл оказания услуг занимает от 6 месяцев до 2+ лет, а есть хочется?

Александр Афанасьев: Я бы разделил и определился, о чём мы говорим. Надо чётко понимать, что есть разговор про прибыль, а есть разговор про деньги. Тут их надо «разлеплять». В первую очередь я говорю про то, что компания должна быть прибыльной, эффективной и эту идею нужно просто держать. Дальше я говорю, что часть прибыли можно брать на дивиденды, брать себе. Именно с точки зрения: «Я заработал эти деньги».

С другой стороны, когда клиенты нам дают деньги, мы должны понимать, что да, кушать хочется, у нас есть постоянные операционные расходы, никто их не отменял. Наверное, если говорить про меня, как человека, про личность, то этот вопрос решается зарплатой. Назначается зарплата в компании и она выплачивается ежемесячно ровно таким же обязательством компании, как и перед другими сотрудниками. Так же и перед вами, – человеком, который выступает в роли директора.

Если вы работаете руководителем и специалистом по праву, я бы рекомендовал разделять способы начисления. Это два разных дохода: одна область – когда мы управляем компанией, другая – когда производим продукт. В целом это зарплата.

Одно с другим никак не конфликтует. Когда вы работаете в своей компании, то вы претендуете на зарплату и назначаете её себе, начисляете и компания вам её выплачивает. Я всё-таки говорю о том, что брать дивиденды от прибыли – это честно: «Я эти деньги заработал, оказал услугу и я рассчитываю на эти деньги и могу их взять».

Потому что если мы не будем так думать, то можем жить в иллюзии того, что «кушать хочется, тогда я в уме держу, что трачу не заработанные деньги». Я бы тут разделил и в моей реальности – тратить заработанные деньги, а если я ещё их не заработал, то, конечно, надо заботиться о том, чтобы закрыть акты.

Относительно того, что проекты длятся полгода, год, полтора и два с половиной года – это тоже отдельный предмет для разговора. Очень часто у строителей примерно такая же история. В этой области я бы рекомендовал работать над тем, чтобы сделка закрывалась как можно раньше. Понятно, что мы не можем на 100% этим управлять, но на систематическом уровне прилагать усилия для того, чтобы закрывать акты в срок по сделке – эти усилия прикладывать точно надо.

Кстати, это одна из областей управления и контроля. Строительные компании очень часто теряют прибыль на своих проектах просто потому, что они не контролируют этап закрытия сделок.

Допустим, сделка должна закрыться в марте. Но она перешла на апрель, а потом перешла на май и мы там это не сделали, а там – это. В итоге вся прибыль, которую они должны заработать в рамках проекта в 3 месяца съедается постоянными расходами, которые они закрыли через 6 месяцев. И нужно понимать, что есть маржинальные сделки, а есть ещё постоянные расходы, которые эту маржу от месяца к месяцу, как Пакманы, съедают. И это тоже одна из областей контроля.

Как правильно классифицировать расходы в рамках предприятия, у которого 3-4 различных направления (производство, продажи, НИОКР)? Чем руководствоваться? Куда не глянь, везде свои классификации (бухгалтерия, налоговая, управление).

Александр Афанасьев: Классный вопрос! Действительно, есть большая неразбериха в вопросе про классификацию. Мы часто слышим специалистов, видим в учебниках разборы про постоянные – переменные, про прямые и косвенные, есть разбивка на административные, коммерческие, производственные. Действительно, очень легко запутаться.

Когда я тоже столкнулся с этой проблемой, то не мог понять, зачем так классифицируют, зачем так. Классификация определяется исходя из того, что я хочу сделать, от цели. Если мы хотим посчитать финансовый результат компании, чистую прибыль, есть хорошая новость: не надо никак классифицировать, если мы просто ставим перед собой задачу посчитать прибыль. Нужно просто поставить доход, выгрузить все статьи, посчитать расходы и будет чистая прибыль.

Когда возникает вопрос, как проанализировать, когда у меня 50 разных статей и мне нужно эту информацию как-то организовать, вот тут действительно требуется классификация статей.

Что мы рекомендуем и настраиваем нашим клиентам? Мы рекомендуем делать классификацию с разбивкой на производственные, административные и коммерческие расходы. Так становится понятно, как работать руководителю.

Когда мы говорим про производственные расходы, принимаем такое определение: это все усилия, все расходы, которые мы несём при создании продукта (услуги). Если этого расхода не будет, то и не будет продукта.

В нашем случае производственным расходом является зарплата финансового директора. Если его не будет, то и услуга не будет оказана.

Административные расходы – это все поддерживающие функции, все усилия, которые направлены на то, чтобы продукт производился. Так мы облегчаем жизнь производственникам, даём возможность заниматься только этим: администрирование, бухгалтерия, расчетно-кассовое обслуживание, обучение сотрудников. Это администрирование.

Коммерческий блок – это все расходы, связанные с привлечением и продажей клиенту. Всё, что нацелено на то, чтобы привлечь клиента и продать.

Мы живём по такой классификации последние три года, наши клиенты так живут. И когда мы начинаем анализировать, то смотрим, как изменился процент производственных расходов в динамике. Как изменился процент административных расходов от выручки? Как изменился коммерческий?

Это даёт нам очень полезную информацию и мы имеем возможность ставить цели по этим показателям. Потому что если взять в противовес постоянные и переменные, то я не понимаю, что это за усилия и куда они прикладываются. Если мы разбиваем на постоянные и переменные, то, например, коммерческий расход может попасть и туда, и туда. Тут и начинается путаница.

В итоге эти целевые расходы комбинируются друг с другом и невозможно принимать решения. Мы рекомендуем так: производственные, административные коммерческие. Ниже – налоги, кредиты, амортизация.

Александр, спасибо Вам за то, что уделили время и ответили на вопросы наших слушателей. Мы надеемся, что эта информация будет полезна всем тем, кто интересуется темой финансов и инструментами для управления компанией. А мы с нетерпением ждём следующих встреч!

Теоретическая часть вебинара доступна для чтения по ссылке

Вебинар с Александром Афанасьевым от 25.02.2021

25 февраля провели наш первый вебинар по финансам. Пригласили основателя компании “Нескучные финансы” - Александра Афанасьева - чтобы он рассказал о своем подходе к финансовому учету, а также 8 типичных ошибках, которые мы совершаем при управлении финансами.

Кризис 2020 года для многих компаний является своеобразным лакмусовым тестом на устойчивость. Многие предприятия запустили тест-драйв работы в онлайн-режиме, а популярность продаж через интернет и социальные сети возросла в несколько раз. Именно сейчас очень важно приспособиться к ситуации и перенять опыт стран, которым уже с конца прошлого года удаётся противостоять кризисным изменениям, подстраивать под него свой бизнес и вырабатывать грамотные стратегии.

Правильные управленческие решения сейчас необходимы каждому бизнесу. На что обратить внимание в первую очередь?