Жизненный цикл организации

“То, что можно предвидеть, можно предотвратить” (Чарльз Майо).

Фундаментальная философия бизнеса Ицхака Адизеса – книга “Управление жизненным циклом организации”, сфокусирована на компании и тех этапах, через которые она проходит в течение своего существования. Организация переступает через стадии роста и сталкивается с чередой проблем, спровоцированных конкуренцией, ростом бизнеса, сопутствующими изменениями.

И то, насколько умело руководитель справляется с кризисными периодами, управляет изменениями для здорового перехода из одного этапа в другой и определяет судьбу компании – успешную или нет.

Все компании, подобно живым организмам, растут и развиваются по определенным законам. Они проходят через стадии жизненного цикла и показывают систематические и довольно предсказуемые модели дальнейшего развития. Динамика организационного развития циклична и проходит ряд упорядоченных процессов – от одного к другому. По признакам можно определить каждый из этапов.

Этот этап характеризуется неиссякаемой энергией – когда у основателя зарождается бизнес-идея. Ему кажется, что она грандиозна и каждый, кто о ней слышит, должен восхищаться и всячески содействовать его начинанию.

И первая опасность, которая ждет предпринимателя на этом этапе – недостаточное изучение реального положения дел на рынке. Сама инновация, идея, привлекает его настолько, что он забывает об осторожности.

На этом этапе многое зависит от того, готов ли основатель взять на себя внутренние обязательства и пойти на риск. Высокий уровень обязательств, возложенных на себя компанией, и обеспечивает устойчивость компании в фазе рождения.

Этот период характеризуется объединением людей, занятых подъемом компании и самоотверженными усилиями в направлении мечты. Нет четкой иерархии, сотрудники дружны и называют друг друга по именам. Отсутствуют системы набора персонала и KPI, все решения принимаются быстро, так как на этом этапе компания борется за выживание и переходит от одного кризисного состояния в другое.

Преодоление кризиса расценивается как небольшая победа, а каждая ошибка рассматривается как предпосылка к осторожности в будущем.

На этом этапе Доктор Адизес подчеркивает необходимость устойчивой финансовой поддержки. Многое зависит от главы компании: он должен обеспечить выживание своему детищу, опираясь на верность идее. Предопределяющим фактором выступает понимание ценности клиентов и партнеров, находящихся с ним на этапе становления.

Это новый этап внутренней ответственности организации. Наступает относительная финансовая стабильность, растут продажи. Так как нет стабильной внутренней структуры, пока решения принимают люди, а не должности. Противоречив образ и самого главы компании: он заинтересован в делегировании полномочий, но не делает этого, боясь утратить над компанией контроль.

Наблюдается очень ущербное взаимодействие компании и внешней среды: она откликается на возможности, которые предлагает рынок, но не способна их спрогнозировать и спланировать. Следуя по пути, который кажется ей наиболее благоприятным, компания совершает ошибки. Может произойти опасная иллюзия: на первый взгляд у компании дела обстоят хорошо, но именно в этом периоде она, как никогда, близка к краху.

Опасность для бизнеса заключается в том, что признаки расцвета и выживания в этом периоде схожи, хотя до стабильности еще далеко. Зачастую владелец начинает расширять свое поле деятельности под лозунгом “Нам все по плечу!” – что и может привести компанию к гибели.

Доктор Адизес советует на этом этапе действовать “от обратного”: выделить то, чем компании не следует заниматься и сосредоточиться на основной деятельности.

Это период противоречий, новых внедрений и инновационного перестроения компании. Можно охарактеризовать это время как наиболее конфликтное. Наступает своеобразное “второе рождение” компании. Становится понятно, что делегирование – необходимое и важное внедрение.

С большим трудом находят и вводят в компанию новую должность в лице исполнительного директора или профессионального менеджера. Он выполняет распыленные, неоформленные функции и должен обладать выдающимися компетенциями. Он должен делать то, что не умеют делать другие и постоянно сталкиваться с неготовностью сотрудников к внедряемым инновациям.

Противоречия происходят во всех слоях организации, в управленческих и исполнительных линейках разного уровня наблюдаются трения и конфликты, хотя такая внутренняя “война” остается неформальной. Руководству нужно решить главное противоречие и достичь баланса в вопросах между финансовыми потребностями компании и потребностями ее сотрудников.

Пережить период Юности означает привести к общему знаменателю все стремления и направления организации, а значит, в скором будущем ее ждет период Расцвета.

На этапе Расцвета главными стабилизаторами организации выступают самоконтроль и гибкость, наступает грамотный баланс между знанием целей, средствами их достижения и возможностями компании. Эта фаза может продолжаться бесконечно при определенных условиях: если рост компании будет поддерживаться за счет сохранения предприимчивого духа организации, притока новых ресурсов и формирования дочерних филиалов.

Для владельца и сотрудников наступает значимый и ответственный период. Необходимо достичь всестороннего понимания бизнес-среды любого востребованного дела, общественно полезной сферы деятельности и сфокусироваться на самостимуляции. Иначе возможен переход к следующей, более опасной стадии.

Этап характеризуется начинающимся старением организации. На первый взгляд, активность компании на рынке стабильна, что порождает обманчивое чувство безопасности. Однообразие процессов приводит к тому, что долгосрочное планирование поглощает бОльшую часть доходов, тогда как расходы на исследования урезаются. Компания ориентирована на прошлые победы, а не на будущие возможности. Она приближается к упадочному состоянию, свойственному старению.

Ответственность руководителя сводится к банальному поддержанию статус-кво компании. Сотрудников больше занимают межличностные отношения, чем проблемы, которые возникли при внедрении нововведений. Значение результатов работы маркетологов и разработчиков снижается, приоритетные должности компании теперь сосредоточены в финансовом отделе.

Признаки старения организации чувствуются еще сильнее. Ресурсы компании направлены на контроль, страхование, обустройство, а статьи расходов на развитие и инновации предательски замирают. Гарантии перевешивают риск, компания чувствует стабильность и не спешит что-то менять.

Поддерживается и становится догмой имидж предприятия, преобладают конформизм и пассивность в отношениях, поведении сотрудников. Фасады и внутренние интерьеры компании демонстрируют внушительность, даже незыблемость. Эмоции и жизненная энергия притупляется, проявление сотрудниками эмоциональной энергичности расценивается как нарушение имиджа.

Компания уже теряет в продажах, но все еще декларирует прежние доходы. Цена на товары и услуги снижается, но не за счет востребованности, а в силу низкого качества.

Внутренняя ответственность предприятия находится примерно на уровне младенчества – компания как бы впадает в детскую форму безответственности. Позиции слабеют, но всем все еще кажется, что корпорация бессмертна: она есть сейчас, была в прошлом и останется на рынке навсегда. Но это не так.

Внезапно выясняется, что предприятие находится на гране полного упадка. Начинаются попытки восстановления, но сегменты компании не работают, как единое целое. До полного краха осталось совсем недолго.

Период отличается “управленческой паранойей” – проблемы есть, можно что-то сделать, но люди не фокусируются на решениях, а ищут виноватых. Работа с клиентами, рынком уходит на задний план. Когда главные “виновники” найдены и уволены, начинается смена руководства. Предприниматели (P) один за другим занимают посты, уходят. В управлении остаются Администраторы (A), остальные же сотрудники заняты “разбором полетов”.

Ответственность компании выглядит парадоксально: она была делегирована людям, которые действительно могли вывести организацию на более стабильный уровень. Но в разгар периода Салем-Сити эти персоны были обвинены в деструктивном покушении на предприятие и уволены.

В стадии Бюрократизации компания фокусируется на себе, изолируется от внешней среды, преобладает “культ письменного указания”. Такая организация не создает ничего ценного и, словно испорченный автоответчик, сообщает клиенту: “Подождите, информация будет позже”. Отделы существуют сами по себе, не обладают полной информацией о процессах, имея на руках лишь часть данных. Клиенту приходится самостоятельно собирать информацию и находить ответы на вопросы.

Отсутствие контроля полностью дезориентирует компанию. От приверженности сотрудников не остается следа, компания слаба и может погибнуть от малейшего дуновения ветра перемен. Предотвратить смерть предприятия может вмешательство извне, – возможно, это будет поддержка государства, преследующего призрачную цель сохранить рабочие места.

“Остановка в росте означает начало умирания” (Чарльз Гау).

Чтобы не допустить угасания организации, ее необходимо вовремя подпитывать полезными “витаминами” – именно так можно повернуть старение вспять. Осведомленность главы компании, владение необходимыми инструментами для усиления роста поможет предпринять меры, которые замедлят старение и омолодят ее до состояния Расцвета. Организации всегда должны стремиться оставаться на этом этапе.

На онлайн-курсе Ицхака Адизеса «Прогнозы будущих проблем. Как и почему корпорации растут и умирают» можно узнать о том, как распознать признаки угасания компании и какие шаги предпринять, чтобы поддерживать стабильное состояние Расцвета. Ицхак Адизес предлагает не решать проблемы корпорации, а научить ее самообучаться и выходить из кризисов самостоятельно.

“Чтобы выяснить, стареет ли организация, обращайте внимание на изменения, пока они едва заметны. Позднее, когда компания уже состарится, они станут заметны всем” (Ицхак Адизес).