Философия бизнеса Ицхака Адизеса

“То, что можно предвидеть, можно предотвратить” (Чарльз Майо).

Фундаментальная философия бизнеса Ицхака Адизеса – книга “Управление жизненным циклом организации”, сфокусирована на компании и тех этапах, через которые она проходит в течение своего существования. Организация переступает через стадии роста и сталкивается с чередой проблем, спровоцированных конкуренцией, ростом бизнеса, сопутствующими изменениями.

И то, насколько умело руководитель справляется с кризисными периодами, управляет изменениями для здорового перехода из одного этапа в другой и определяет судьбу компании – успешную или нет.

Мужчины с Марса, Женщины с Венеры: влияние различий мышления на жизнь, бизнес, личностные сферы

“Женщины составляют половину населения земного шара, но что еще более важно, они – матери остальных 50 процентов. Вот почему женщины в нашем обществе выступают в качестве ценнейшего ресурса, движущей силы, и этот их потенциал должен быть использован. Обеспечение успеха и равенства женщин в бизнесе – проявление не только справедливости, но и разумного делового подхода”.

Сабина Софтич, партнер по аудиту компании Deloitte, Босния и Герцеговина.

Не секрет, что большинство руководителей, владельцев бизнеса, политиков – мужчины. Всего в 22 из 195 государств президент – женщина (по данным ТАСС).

По результатам исследования “Сколково” и НАФИ, позиции женщин на руководящих должностях выглядят так:

– руководители среднего звена: 4 из 10 должностей;

– руководители высшего звена: 3 из 10 должностей.

В основном женщины-руководители занимают средние и низшие управленческие линейки, и такое гендерное разделение прослеживается во многих государствах мира. Распространенными должностями в верхней линейке управления выступают директор по персоналу и главный финансовый директор. Женщин отделяет от власти невидимый “стеклянный потолок”, и пока не нашлось инструментов, чтобы разбить эту преграду.

По данным исследования Grant Thornton, больше всего женщин-руководителей в таких странах: Россия (47%), Индонезия (46%), Эстония (40%), Польша (40%) и Филиппины (40%).

Страны с наименьшей долей женщин на руководящих должностях: Япония (7%), Аргентина (15%), Индия (17%), Германия (18%), Бразилия (19%), Великобритания (19%).

Джон Грэй, автор книги “Мужчины с Марса, Женщины с Венеры” считает, что именно различия между мужчинами и женщинами порождают неравенство. Человечество забыло о том, что поступки мужчин и женщин имеют разную природу. Что, если женщины – с планеты Венеры, а мужчины – с Марса? Как им найти взаимопонимание на планете Земля?

Стили управления по Ицхаку Адизесу

Продолжаем цикл публикаций по изучению стилей концепции PAEI Ицхака Адизеса. Рассмотрим стиль управления лидера paEi с доминированием Е.

Ключевой вопрос лидера Е: зачем и когда делаем?

Руководитель Е стремится все сделать наперед: планирование, бесспорно, его конек. Он разрабатывает планы на будущие периоды, потому что знает, что эти вопросы нельзя откладывать на завтра. Если назначить его руководителем железнодорожной станции, то он решит, какие стоянки нужно закрыть и где сделать новые, разработает план по оптимизации количества вагонов в поездах. Управленец paEi – идеальный вариант для компании, которая столкнулась с изменениями окружающей среды.

Лидер Е – творческая, неординарная личность. Если подобрать метафору к этому стилю, то это человек, который видит очертания слона в тумане. По мельчайшим фрагментам и проявлениям он будет собирать этот пазл, пока он не сложится в его голове. Он будет видеть часть стопы, хобота, большого уха, комбинировать образы и додумывать, пока его не осенит: “Да это же слон!”.

Руководитель Е работает над стратегиями и разрабатывает грамотные направления для компании, благодаря которым она адаптируется к реалиям. Он практически в совершенстве чувствует изменения компании, знает ее сильные и слабые стороны и может предугадать развитие событий наперед.

Предприниматель Е в точности знает, чего хочет: у него хорошее воображение, он смел и креативен. Этот лидер руководствуется идеей, замыслом и в совершенстве знает, как достичь желаемого. Руководитель Е понимает, куда движется компания, с легкостью управляет ее курсом и адаптирует его в соответствии с меняющимися условиями с расчетом на долгосрочную перспективу.

Соцсети: хронофаг или источник перезагрузки?

Аналитики компаний DataReportal, We Are Social и Hootsuite предоставили свежее исследование: в 2020 году количество пользователей социальными сетями составило 3,8 млрд. человек. В среднем в сети человек проводит около 40% своей активной жизни и 6,43 часов в сутки. По другим данным от компаний Sprout Social и Bambu, около 40% сотрудников заходят в соцсети в течение рабочего дня для проверки аккаунта и отвлечения от работы. И это только официальные данные.

Мы не будем брать во внимание маркетологов, у которых посещение соцсетей – элемент работы. Каждый известный бренд, развивающаяся компания и начинающий стартап стремятся к интеграции с соцсетями ради рекламы и продвижения. Но выступают ли соцсети у рядовых сотрудников «абсолютным злом», или всё же могут рассматриваться как источник идей и креативных решений?

Как используют ТРИЗ в современных организациях - изучаем опыт крупных компаний.

Интерес к применению ТРИЗ в крупных организациях возник практически сразу после выхода литературы за рубежом на английском и немецком языках (1980 г.). Но спрос на программные продукты ТРИЗ был неравномерным: главными площадками для внедрения теории стали компании США, затем интерес к продукту распространился на Западную Европу, осторожно начали применять ТРИЗ в Южной Корее и Китае.

Сегодня её успешно используют несколько тысяч компаний по всему миру как системно, так и спорадически. Есть предприятия, которые так и не нашли рычаги, с помощью которых можно интегрировать ТРИЗ в свою деятельность.

Но можно точно сказать: Г. Альтшуллер изобрёл действительно новую дисциплину технического творчества, которая со временем преобразуется в новое научное направление. Применение ТРИЗ не ограничивается техническими отраслями и может внедряться как в бизнес, так и в социальные области.

Рассмотрим опыт применения ТРИЗ в известных организациях.

Большинство проектов находится под NDA (конфиденциально).

Статья по мотивам вебинара с Владимиром Моженковым

16 марта 2021 года состоялся вебинар при участии Владимира Моженкова, эксперта по оцифровке компании и сотрудников, а ранее – генерального директора «Ауди Центр Таганка». Как оцифровать компанию? Что такое бизнес-ответственность? С чего начать оцифровку и как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям? Об этом и не только – в нашей статье.

Владимир Моженков: Как таковой теоретической части у меня нет: я беру всё из практики и пытаюсь рассказать о том, как я это делал, как у меня это получилось и почему. Чтобы на моём примере все поняли, что и в жизни, и в бизнесе возможно всё.

Если сказать коротко, оцифровка ключевых показателей (индикаторов) – тех достижений, которые нужно оцифровать и когда компания это делает, является центральным бизнес-процессом и стержневым вопросом, который должен решить генеральный директор или собственник. Как только ты это сделаешь, компания приобретает совсем другое лицо. Потихоньку, конечно, не сразу.

Я сам это проходил в 90-е годы: было микро-предприятие, сначала 3 человека, потом 5, 7, 10, потом 20-30… И какой у меня был управленческий учёт? Какие там были цифры? Я считал, сколько у меня чистой прибыли в кармане - прямо по каждой сделке, и это была моя основная цифра. Выручка в договоре, затраты или зарплаты, аренда, реклама? Это всё было, и я знал, что есть такие цифры, но самое важное для меня было – это чистая прибыль в кармане.

Компания росла, и я понял, что этого недостаточно. Начинаются таблички Excel, ты начинаешь вбивать туда показатели, считать, начинает помогать главный бухгалтер. Потом компания растёт дальше, и вот здесь и нужна панель управления. Потому что если ты имеешь малый бизнес, где задействовано 20-30 человек, ещё как-то можно работать. Но когда компания малая плюс, средняя, крупная, то без бизнес-ответственности не обойтись.

Как оцифровать компанию и посадить каждого сотрудника «на цифру»? Чтобы он, придя на работу, скажем, 1-го апреля, чётко знал, что он именно делает, какие у него достижения? А чтобы быстро оценить достижения, нужны цифры, индикаторы - KPI, если говорить на языке менеджера, ключевые показатели. Без этого невозможно развивать современный бизнес, особенно в этой среде, в которую мы сейчас попали – в среду большой неопределённости.

В этой неопределённости очень важно знать, куда ты идёшь. Это чётко должен знать собственник в своей панели управления, вся первая линейка (руководители, гендиректоры минус 1, а если компания многоуровневая, то гендиректор минус 2). Продавцы должны знать, какой результат они должны выдать.

Такая же картина вырисовывается и в back-office: производственники тоже должны быть оцифрованы, и они дружат с цифрами, так как у них есть объемные показатели. Нужно оцифровать бухгалтерию, финансовый блок, маркетолога и юриста, HR-директора, IT-специалиста, программиста и службу безопасности и так далее. Все должны иметь ключевые показатели так называемой панели, dashboard.

Для чего? Что такое бизнес-ответственность? Компания состоит из сотрудников (коллег, партнёров по бизнесу). Все сотрудники, которые работают со мной, они мои коллеги и партнёры. Мы вместе работаем и «связаны одной цепью». Бизнес-ответственность – это когда я пришёл в компанию для того, чтобы что-то отдать и что-то получить. И здесь надо всё оцифровать.

Когда я, как генеральный директор, сел и начал оцифровывать своих коллег, начал с коммерческого директора (РОПа). Почему? Потому что для меня это руководитель № 1 в компании. Не я, генеральный директор (а в роли гендиректора и собственника я с 1991 года). Только такой «костюм» ношу и другие «туфельки» не мерял. Только в такой «шкуре» я был. Это замечательная, ответственная, тяжёлая, радостная и многогранная такая «шкурка».

Я начал с РОПа - он «дружил» с цифрами. Кроме финансовых и объемных показателей по отделу продаж мы добавили показатели по клиентам, сотрудникам и получилась его dashboard. Далее мы вместе с ним оцифровали старших менеджеров и всех продавцов. С отделом продаж получилось более-менее легко и гладко.

Сотрудник № 1 для меня – это продавец или сотрудник производства, который выпускает какую-то продукцию. Если есть производство, то второй коммерческий директор для меня – это начальник производства. Этими людьми я дорожил, ценил их и понимал, что именно от них зависит успех бизнеса.

Далее мы пошли в производство: директор по производству меня не понял. У нас состоялся такой разговор:

– Зачем мне такое количество цифр и показателей? Скажите, я ваши задачи выполняю вовремя?

– Да.

– В срок? Качество достойное?

– Да, в срок, хорошее качество.

– Зачем мне это?

Я говорю:

– Александр Николаевич, решение принято. Будет тебе легче.

– Я не люблю считать. Мне некогда: с утра до вечера у меня одни проблемы: решаю, решаю, один цех, склад запчастей…

Мы с ним не договорились. Через 3 месяца он уволился. Но пришёл другой руководитель, работавший тренером, и у нас всё получилось. Сели, составили панель ему. Далее сидели, приглашали сотрудников, разбирались, в чём заключается их функционал. Каждому из них я задавал вопрос: «Заканчивается месяц. Какими достижениями ты будешь гордиться?», или: «Ты получил зарплату. За какие основные показатели ты её получил? Какими они должны быть, расскажи». Мы выстраивали лист целей каждому специалисту, каждому «синему воротничку».

Сложнее, конечно, было в back-office. Я потратил много времени, но, признаюсь, совершил ошибку. Я думал, что добавлю фронт-офис и отдел продаж, оцифрую производство и как-то мы здесь заработаем, всё пойдёт хорошо. Но пошло не так, потому что back-office работал как обычно, с 9.00 до 18.00 и по своим установленным правилам, подходам. Они и отдел продаж стали тормозить, а затем и производство.

Стали директора ко мне приходить и об этом рассказывать. Мне не хотелось быть палочкой-выручалочкой. Тогда с задержкой в 7-8 месяцев я приступил к оцифровке и сделал KPI для программистов, бухгалтеров, HR-специалиста, маркетолога и так далее. Всех оцифровал, всех коллег и руководителя, сделали панель управления.

Этот опыт позволил мне добиться результатов. Я не могу представить, как можно управлять современной компанией в XXI веке без dashboard и ключевых показателей. Для меня «икона» – это план-факт. Скажи мне, какой у тебя план-факт, и я скажу, кто ты.

Почему? Если план-факта нет, то как я, как генеральный директор, руководитель продаж, начальник производства, финансовый директор могу оценить работу своего подразделения, за которое я отвечаю?

Если у меня в подразделении работает 2-3 человека и мы сидим в одном кабинете (на участке работает 7-10 человек и все на виду), тогда при помощи наблюдения ты можешь дать оценку и как-то на глазок сказать, кто хуже работает, кто лучше и с кем-то поговорить. А если работает 20 или 120 человек в твоей зоне ответственности? Как ты можешь оценить? Тогда включается субъективизм. Плохо ли это для сотрудников? Конечно, очень плохо.

Например, когда мы проводим консалт-проект, то спрашиваем:

– Мотивация у вас есть?

– Есть.

– Какая?

– Вот у нас окладная часть, а дальше – премии.

– А как вы, шефы, даёте премии?

– Ну я же вижу, как он работает.

– А как вы видите?

– Мы общаемся, проводим совещания, рабочие встречи…

Вот это и есть субъективизм. Надо его убирать. И он, конечно, не выгоден же и специалисту: он работает, старается, он сделал больше, чем другие. А если руководитель по каким-то причинам этого не заметил, он может и не получить премию. Поэтому я всегда говорю своим специалистам о том, что в этом должны быть заинтересованы именно они.

Руководитель может оценить так, а может и по-другому, а может придёт ко мне и расскажет о тебе вообще что-то нехорошее. Тебе это надо? А вот теперь тебе нужен лист цели, у тебя под рукой панель управления. И если ты выполнил и даже перевыполнил план и правильно создана мотивация – деньги на бочку! Не важно, какое у тебя настроение и есть ли у тебя деньги. Я заработал свои деньги? Заплати мне, потому что я обеспечил достижение и Его Величество Результат.

Поэтому центральный бизнес-процесс и центральная задача каждого руководителя – сделать панель управления себе и оцифровать всех сотрудников. А дальше станет легко подводить итоги: план-факт, план-факт и так далее. Раньше сидели, обсуждали часами: было ППР – посидели, поговорили, разошлись. А здесь план-факт, ты экономишь время, и только на основании отклонений через систему приоритетов, тенденций, закономерностей ты принимаешь решение.

В чём заключается КПД руководителя? В том, чтобы ты заключал адекватные, быстрые решения, которые бы приводили к выполнению операционных планов, приближающих тебя к твоим стратегическим целям.

Я считаю, что многие мои достижения, которые у меня есть, получены благодаря сбалансированности показателей. Это такая бизнес-модель, которую я привёз из Америки. Спасибо американцу, который случайно повстречался и рассказал о том, как он эту бизнес-модель внедряет у себя. Я сначала посмеялся над этим про себя, а потом достал свой блокнотик и он помог мне оцифровать всю мою компанию.

Когда в группе компаний у нас работало 2.5 тысяч сотрудников, все работали с ключевыми показателями.

Ещё один факт: это делает каждая вторая американская компания, сегодня экономика Америки № 1 в мире, 40% высоких технологий (hi-tech) выпускается в этой стране. У сильных и умных надо учиться, что я и делаю.

Как контролируют сотрудников мировые компании Google, Netflix, Toyota, Asana

Известные компании мирового масштаба не только уделяют внимание внедрению инновационных решений. За высокой производительностью и мощью организаций стоит тонкое управление и тщательно отобранный персонал. У этих компаний есть чему поучиться: они используют уникальные управленческие подходы, а их методы работы с сотрудниками привлекают внимание общества и становятся тенденцией.

Вашему вниманию – подборка гигантов бизнеса и их методы контроля персонала.

В прошлом году казалось, что новая «ковидная» реальность отняла у нас и радости, и возможности, а любое долгосрочное планирование бесполезно. Однако в начале 2021 уже понятно, что затянувшийся кризис необходимо обратить себе на пользу, будь вы рядовой сотрудник или руководитель, преподаватель или студент, предприниматель или безработный. Десятимесячный образовательный крауд-тренинг Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство» призван в этом помочь. Курс меняет мышление — учит извлекать пользу из кризисов и находить возможности там, где раньше были видны только ограничения.

«Персональное управленческое искусство» — авторский обучающий курс Владимира Тарасова. Он проходит онлайн и включает лекции, интерактивные задания, управленческие поединки и «крауд-тренинг», где студенты взаимодействуют друг с другом при выполнении заданий. Впервые курс стартовал в 2015 году, за 5 лет его аудитория составила более 4 000 человек. Чаще всего курс проходят предприниматели, руководители и менеджеры предприятий и компаний, а также амбициозные студенты старших курсов вузов. Однако «Персональное управленческое искусство» полезно не только бизнесменам и начальникам. Каждый из нас управляет собой — делает выбор, принимает и реализовывает решения, хочет разумно действовать в сложных обстоятельствах и обращать поражения в победы.

Предыстория зарождения управленческого мастерства берёт начало ещё в эпоху древних цивилизаций. Век за веком, под воздействием развития промышленного производства, разделения труда, исследований, теорий и практик учёных-новаторов произошла поэтапная смена системы принципов в менеджменте как в науке. И хотя управление зародилось около семи тысяч лет назад, статус самостоятельной экономической науки оно получило лишь в начале XX века.

Рассмотрим подходы древних управленцев и руководителей эпохи индустриализации, чьи идеи и технологии до сих пор не утратили своей актуальности.

Вебинар Александра Фридмана, который состоялся 10.02.2021 года, был посвящён теме наказания сотрудников. Что такое наказание? Чем не должно быть наказание? Как правильно наказывать сотрудников и можно ли наказывать взрослых людей? Все ответы вы найдёте в нашей статье. И уже традиционно, в конце беседы – ответы эксперта на вопросы от слушателей.