Руководитель

Ицхак Адизес. Управленческие решения

Как-то я присутствовал на совещании, где мы обсуждали какое-то важное решение. В какой-то момент один из участников сказал: «Я не согласен».

Я потерял хладнокровие - стал агрессивным, и сразу изменилась атмосфера встречи, она стала очень негативной. Совещание прошло на повышенных тонах, мы перебивали друг друга, не было уважительного взаимодействия, проповедуемого моей методикой.

Несогласный человек не понимал, почему я на него набрасываюсь, отчего в ответ идет такая агрессия. Он даже спросил: «Разве я не могу с чем-то не согласиться?».

В один момент мне показалось, что я не управляю тем, что создал, что в чем-то поступаю лицемерно. С одной стороны, я читаю лекции о взаимном уважении, о том, как нам следует учиться на разногласиях друг друга, а с другой стороны, когда кто-то со мной не согласен, я схожу с ума.

Что же случилось?

Мой стиль - (Е).

Для этого стиля нет ничего хуже, чем заявить ему «Я не согласен». (E) хотят обсудить все 360 сторон спора, разработать идею, что-то творить на ходу, сделать страстное заявление, почему именно эта версия абсолютно правильная, а через несколько минут заявить, что это ошибка и ее не следует даже рассматривать и т. д.

Для (Е) выражение «Не согласен» значит, что человек, сказавший это, хочет прекратить обсуждение и исследовать другие идеи, - то, что любит делать (Е). Поэтому (E) считает это оскорбительным, грубым и бросающим вызов его праву высказываться, его авторитету или положению в компании. Это ранит его эго.

Однако может случиться так, что человек, сказавший «Я не согласен», не имел в виду, что хочет прекратить обсуждение и двигаться дальше. Это выражение несло посыл: «У меня другое мнение», и «Я думаю, что есть другая альтернатива». Этим он мог намекнуть, что обсуждаемый предмет он не может принять. Но! Он все еще открыт для исследования этого вопроса и для работы над ним.

Что делать?

Имеет смысл не соглашаться, если обсуждать уже нечего и дискуссия зашла в тупик, а разговор ходит по кругу, повторяя аргументы.

Чтобы убедиться, что новой информации больше нет, необходимо действовать так:

→ тот, кто придерживается стиля (P) или (A), должен повторить принятое решение и указать причину, почему оно принимается;

→ затем спросить (E), все ли факторы известны, или что-то можно добавить.

Если (E) подтверждает, что все факторы учтены и нет ничего нового для обсуждения, тогда лицо, несущее ответственность за реализацию решения, должно выбрать один из трех предложенных вариантов:

№ 1. Если решенный вопрос не является критическим, по его мнению, то ему следует сообщить, что он не согласен с решением, но возьмет на себя ответственность за его реализацию.

№ 2. Если решение имеет более важное значение, второй вариант - выполнить это решение, но официально заявить, что он не был согласен с этим решением. Если реализованное решение обернется катастрофой, особенно если оно было выполнено хорошо, ответственность должен нести тот, кто его принял.

№ 3. Если решаемый вопрос имеет большое критическое значение и нарушает принципы человека, осуществляющего его, он должен заявить в письменном виде, что, если от него потребуется реализация решения, скорее всего, это приведет к его увольнению.

Теперь тот, кто принимает решение, должен оценить: превышает ли ценность решения стоимость потери руководителя или наоборот, и действовать соответственно этому принципу.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Преимущества и недостатки управленческой модели

“Хорошие руководители концентрируются на возможностях, а не на проблемах. Конечно, проблемы не песок, который можно замести под ковер, и с ними надо разбираться. Но важно помнить, что решение проблем не приносит результатов, а лишь позволяет предотвратить ущерб. Результаты приносит использование возможностей” / Дэниел Гоулман.

Визионерское руководство - это дальновидный стиль лидерства, который предполагает выход за рамки существующего положения дел и создание убедительного видения будущего. Стиль требует творческого подхода, развитого эмоционального интеллекта, стратегического мышления и коммуникативных навыков.

Лидер-визионер - это руководитель с четким видением целей, имеющий способность вдохновлять других на достижение этих целей. Он может принимать решения, которые принесут пользу организации в долгосрочной перспективе, несмотря на любые краткосрочные проблемы и трудности. Это работа на перспективу и отличный способ стимулировать личностный рост, успех в бизнесе и побудить сотрудников раскрывать свой потенциал.

Дальновидные лидеры во многом новаторские мыслители, надежные специалисты по решению проблем и отличные коммуникаторы.Они знают, как мотивировать своих сотрудников и создать атмосферу доверия и уважения.

Более того, такие лидеры признают, что могут мыслить нестандартно и разрабатывать творческие решения, которые могут принести пользу компании. Они понимают, что нужно делать, чтобы быть на шаг впереди конкурентов.

Лидерские компетенции

Эффективный лидер, вопреки устойчивому мнению, не всегда занимает руководящие должности. Он использует свои лидерские качества, чтобы помочь коллегам следовать его примеру, повышает моральный дух команды и в целом влияет на улучшение результатов компании.

Навыки эффективного лидера выделяют его из общей массы, делают его лучшим сотрудником, коллегой и участником команды. Черты характера, которые помогают мотивировать, вдохновлять и создавать продуманную стратегию, эффективно продвигают его на руководящую роль, причем независимо от должности.

Какой он, эффективный лидер?

Этапы и преимущества инструмента

Если рабочий график заполнен срочными и приоритетными задачами, вы не успеваете сделать всю работу и часто задерживаетесь в офисе вне рабочего времени, скорее всего, вы не делегируете задачи или неправильно это делаете.

Делегирование действительно потрясающий инструмент. Грамотно поручая задачи сотрудникам, руководитель высвобождает время для управленческих задач и избегает повышенной нагрузки. В то же время, делегирование полезно и сотруднику: это возможность для роста и проявления своих профессиональных компетенций.

Разберем пять шагов эффективного делегирования, чтобы раскрыть преимущества этого важного инструмента и узнать, как повысить свою продуктивность.

Что самое главное для руководителя?

Можно сказать, что сильное лидерство ощутимо вне зависимости от опыта или возраста человека: такой руководитель создает эффективные команды, умело управляет компанией и идет на шаг впереди конкурентов. Его отличает стиль управления и пристрастие, с которым он приступает к задачам, а также выраженная приверженность его сотрудников, что подтверждает их доверие и уважение к лидеру.

Какие же признаки характеризуют сильного лидера?

Навыки коммуникации

Управление командой начинается с общения. Будь то письмо по электронной почте или личное общение с сотрудниками, хорошие лидеры говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Именно ясное и простое объяснение сути задачи и умение донести цель разговора до сотрудника так, чтобы он понял и задал направление работе, очень важная компетенция, подчеркивающая высокие коммуникативные навыки руководителя.

Увлечение своей работой

Одно из важнейших качеств лидера - увлечение своей деятельностью. Когда лидер заряжен целью и работа “горит” в руках, это является прекрасной мотивацией для команды. “Делай как я” - один из лучших девизов сплоченных команд. В любом случае, руководитель выступает примером для сотрудников, поэтому его решения не оспариваются, а команда прилагает все усилия, чтобы работать на достойном высоком уровне.

Открытость к инновациям и гибкость

Еще одна характеристика хорошего лидера: оставаться восприимчивым к новым идеям. Вместо того, чтобы сопротивляться переменам, хорошие лидеры проявляют гибкость и легко адаптируются. Они открыты для общения и приветствуют интересное мнение, отличное от их собственного. В то же время сотрудники, чувствуя поддержку, не боятся предложить нестандартный / креативный подход для решения задач: они уверены, что он не встретит сопротивления или осуждения.

Целостность с командой

Хорошие лидеры знают, что их подлинная миссия - обеспечить команду ресурсами для эффективного выполнения работы и оказывать поддержку для максимального преуспевания в проектах. Поэтому условия труда и инструментарий команды - одна из приоритетных задач лидера. Он обеспечивает команду всем тем, что необходимо для работы, создает безопасную психологическую среду и следит за поддержанием правильной корпоративной культуры в компании.

Позитивный настрой и уважение

Хорошие лидеры поднимают настроение. Они хвалят сотрудников за отлично выполненную работу и выделяют время на корректировку и помощь недочетов, если это требуется. В хорошие и плохие времена лидеры стараются раскрывать профессиональные качества своих сотрудников, поощряя проявлять свои лучшие компетенции.

Хорошие лидеры относятся к другим так, как они хотели бы, чтобы относились к ним, - от непосредственных подчиненных и коллег до клиентов и руководителей. Атмосфера взаимного уважения и доверия распространяется на все окружение, создавая благоприятный климат для плодотворной работы.

Строить, а не сжигать мосты

Умение формировать продуктивные связи - ключевое качество хорошего лидера. Сильный руководитель старается охватить как можно больше полезных сфер и наладить взаимовыгодные партнерские отношения. Он не сжигает мосты, а укрепляет их и постоянно строит новые. Хороший лидер знает ценность надежных отношений и активно их ищет.

Обучаться, познавать, практиковать

Возможно, наиболее важной характеристикой хороших лидеров является стремление к постоянному обучению. Они ставят образование на первое место, - будь то развитие своих навыков, или организацию корпоративного обучения для повышения квалификации сотрудников. Хороший лидер всегда хочет знать больше, повышает свои навыки и дает возможность своей команде расти вместе с ним.

Управленческие идеи

Что вызывает проблемы, почему они становятся хроническими и почему компаниям нужна внешняя помощь?

После Большого взрыва Вселенная превратилась в одну огромную сеть систем, состоящих из подсистем, а те в свою очередь сами по себе состоят из собственных подсистем.

С течением времени происходят изменения, но подсистемы не меняются с одинаковой скоростью. Изменение не синхронно. Некоторые подсистемы изменяются быстрее, чем другие.

Например, компания представляет собой систему, состоящую из маркетинга, продаж, операций, человеческого капитала и финансовых подсистем. Маркетинг меняется быстрее, чем продажи, а они меняются быстрее, чем операции. Еще больше времени уходит на изменения в бухгалтерском учете, информационных системах и их цифровизации. Медленнее всего меняется подсистема человеческого капитала.

Так как подсистемы изменяются с разной скоростью, со временем система начинает распадаться. Возникают пробелы, которые проявляются в том, что мы называем «проблемами». Проанализируйте любую проблему в политике, корпоративном управлении или в личной жизни, и вы обнаружите, что она вызвана каким-то распадом. Что-то развалилось, - потому, что произошло какое-то изменение.

Если мы не справляемся с изменениями правильно, то проблема, вызванная ими, становится хронической. По мере продолжения изменений дезинтеграция продолжается, проблема становится все серьезнее и серьезнее, пока не перерастет в кризис.

Решение состоит в том, чтобы либо остановить изменения, либо научиться ими управлять.

Никто не может остановить перемены, потому что никто не может остановить время. Проблемы являются проявлениями дезинтеграции, тогда из этого следует, что решением должна быть интеграция. Однако это решение не должно быть разовым и требует регулярного обновления, так как изменения тоже происходят постоянно.

Усилия по достижении интеграции становятся все более сложными, потому что ускоряется скорость изменений. Чем быстрее их скорость, тем быстрее появляются проблемы, которые необходимо решать.

Так как подсистемы взаимосвязаны и имеют свои собственные подсистемы (а они также меняются с разной скоростью), проблемы, стоящие перед нами, не только ускоряются, но и становятся все более сложными. Они включают в себя все больше и больше подсистем. Они многопрофильны и многофункциональны. Это означает, что интеграция должна охватывать всю организацию, (большую ее часть или хотя бы несколько ее подсистем).

Причины и решения

Делегирование кажется несложным и нужным инструментом: поручив задачу работнику, руководитель дает ему шанс показать себя, попробовать работать в новом направлении, получить опыт. Но когда дело доходит до практического применения, не всегда получается все гладко: руководители сталкиваются с сопротивлением. В чем причина - дело в сотруднике или в неправильно проведенном делегировании?

Разберем, какие нюансы превращают такой эффективный инструмент, как делегирование, в настоящее испытание для коллектива, и найдем решения.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Каждый из нас хочет добиться успеха. То же самое верно для каждой компании. Довольно часто компании измеряют успех, глядя на рентабельность инвестиций. «Какова наша доля рынка?», - спрашивают они. Но это всего лишь результаты. Они подобны табло в теннисном матче. Если вы будете смотреть только на табло и плохо играть, то вы проиграете.

Когда мы играем в игру, нам нужно делать это правильно: нужно научиться играть хорошо, тогда мы победим. Мы добьемся успеха.

Но возникают вопросы:

«Что значит играть хорошо?»

«Что мне нужно делать, чтобы хорошо играть?»

Успех зависит от того, насколько хорошо компания интегрирована во внешнем мире, и от того, насколько велика ее внутренняя дезинтеграция. Внешняя интеграция разделена внутренней дезинтеграцией.

Что это значит? Поскольку энергия фиксируется в любой момент времени, чем больше внутренняя дезинтеграция, тем больше энергии будет потрачено впустую - и это напрямую уменьшит количество энергии, доступной для конкуренции на рынке.

Устройте одну хорошую ссору утром и посмотрите, сколько энергии у вас останется, чтобы продуктивно работать во второй половине дня. (Подсказка: этого будет немного). Если вы больны, ваш организм ослаблен, - достаточно ли у вас будет энергии, чтобы пойти сражаться с миром?

Как показывают эти примеры, для достижения успеха необходимо уменьшить внутреннюю дезинтеграцию и высвободить свою энергию, чтобы ее можно было применить для внешней интеграции.

Что такое внешняя интеграция?

Внешнюю интеграцию можно определить как стратегическое планирование и маркетинг: определение меняющихся потребностей рынка и того, как компания может сопоставить свои возможности для удовлетворения этих потребностей..

Что такое внутренний распад?

Внутренняя дезинтеграция - это измерение взаимного доверия и уважения. Если нет взаимного доверия и уважения, то мы ссоримся. Мы уделяем много времени слухам, анализируя, кто что сказал и почему они это сказали. Все это - колоссальная трата времени.

Если компания страдает от хронического отсутствия взаимного доверия и уважения, эту проблему невозможно решить внутри компании. Как и в семейной терапии, раздор не может быть урегулирован внутри семьи. Есть такое выражение: «Заключенному нужен кто-то, кто освободит его от цепей».

Вы не сможете освободиться от собственных «цепей». Поэтому я рекомендую обращаться за профессиональной помощью к людям, которые знают, как построить культуру взаимного доверия и уважения. Завоевать взаимное доверие и уважение непросто, и если все сделать неправильно, компании может быть нанесен огромный ущерб.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Почему это происходит и как предотвратить

Нередки ситуации, когда сотрудники срывают дедлайны. Проведенные беседы, конструктивные разборы причин и более жесткие методы не работают - сроки выполнения задач все равно отодвигаются. И руководители задают себе вполне логичный вопрос: как привить сотрудникам понимание срочности и ответственности?

Лидерские компетенции

Руководитель - это в первую очередь профессия, и навыкам грамотного управления нужно учиться. Не каждый руководитель может быть хорошим лидером, причем эти понятия, несмотря на взаимосвязанность, достаточно разносторонние. Компаниям сегодня нужны именно лидеры, так как лидер не только управляет компанией, но и вдохновляет свою команду, ведет ее к успеху.

Какие сильные стороны руководителя помогают ему обрести уверенность, поднять авторитет и стать мотивирующим лидером?