Руководитель

Ключ к точному выполнению задач

Что такое декомпозиция? Рассмотрим на примере кирпичного дома: чтобы его возвести, необходимо провести немало работ. Но можно подойти к процессу по-другому: сконцентрироваться на выкладывании каждого кирпичика, делать это очень точно и выверено. И если заниматься делом ежедневно, сначала появятся стены, а в результате - большой дом.

По сути, декомпозиция это и есть раскладывание большой задачи на взаимосвязанные части.

Рассмотрим преимущества и недостатки метода в работе с проектами.

Ицхак Адизес. Личностный рост

Небойша Чарик (Сербия), провел личностное тестирование PAEI с группой членов Mensa (это люди с высоким уровнем интеллекта, которых считают гениями). Такое же тестирование PAEI он провел с другой группой, чей интеллект, как известно, был ниже уровня гениальности, и сравнил результаты.

То, что он обнаружил, было очень интересно. В целом группа Mensa имела очень последовательные личностные коды PAEI без резких колебаний: они были практически одинаковыми для каждого участника. С другой стороны, тестовая группа, не принадлежащая Mensa, продемонстрировала как положительные, так и отрицательные стороны своих кодов PAEI.

Я задался вопросом: как могло случиться, что гении не блистали ни в одной конкретной роли PAEI? Их коды были «сбалансированными». Тогда как те, кто преуспел в той или иной (а иногда и в двух) областях, считались менее интеллектуальными.

Вот мое понимание.

Я думаю, что крайности в коде создают внутренние конфликты. Если роли PAEI конкурируют и борются друг с другом, значит, вы не интегрированы внутри.

Давайте предположим, что вы большая буква «Е» (предприниматель) по коду PAEI: у вас есть потенциал стать потрясающим новатором или бизнесменом. Но это не значит, что вы добьетесь успеха, потому что другие буквы в коде несовместимы с буквой, в которой вы преуспеваете.

Внутренний конфликт поглощает энергию, вы истощены и не можете извлечь выгоду из силы и совершенства, которые есть в вашем выдающемся кодовом письме.

Но без крайностей кода PAEI ваш код может выглядеть более или менее сбалансированным, позволяя вам чувствовать себя более/менее свободным от внутренних конфликтов. Когда у вас нет внутренних конфликтов, вся ваша энергия доступна для того, чтобы справиться со всеми проблемами.

Будучи экстремальной личностью, вы можете внести огромный вклад в свою организацию, но это также может привести к конфликту, на который тратится много энергии. Поэтому лучше иметь команду обычных людей, которые работают вместе, чем команду выдающихся звезд, которые конфликтуют друг с другом.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Почему это важно?

Для обеспечения эффективности процессов компании и слаженной работы персонала руководитель должен в совершенстве владеть компетенцией “контроль”. По мере роста бизнеса спектр контроля расширяется, а значит, должен дополняться и перечень управленческих инструментов для работы этой важнейшей функции.

Рассмотрим подробнее роль контроля в управлении организацией.

Как не бояться поручать задачи

Делегирование - один из важных инструментов эффективного лидера. Он позволяет высвободить свободное время, усилить взаимодействие с командой и повысить ответственность сотрудников за порученные задачи.

Что мешает руководителю использовать делегирование? Неумение или уверенность в его неэффективности? А может, камнем преткновения выступают популярные мифы? Развеем сомнения - на заметку руководителям, которые не решаются делегировать задачи, - 5 мифов о делегировании.

Миф 1. Делегирование неизбежно приведет к потере контроля

Поручая сложную задачу сотруднику, руководитель опасается утраты контроля за сроком, качеством и прогресоом задачи. Виной тому четкая взаимосвязь “контроль руководителя = успех проекта”. По сути, тотальный контроль приводит к переутомлению всех участников, обидам, стрессу.

На самом деле: делегирование совсем не означает потерю контроля. Это скорее разделение ответственности и подотчетности с командой, которой вы доверяете. Может, проблема в доверии как личностном триггере? Тогда нужно работать над его устранением.

Миф 2. Делегирование - признак слабости руководителя

Некоторые руководители полагают, что делегирование - признак некомпетентности в рабочих вопросах и расценивают поручение задач как слабость. Они уверены, что нужно непременно показывать свой вклад в компанию, ничего не перепоручая, а по сути просто “закапываются” в груде нерешенных задач.

На самом деле: делегирование является признаком уверенности в команде и силы лидера. Это демонстрация доверия команде, а также шанс сотрудникам проявить себя. Поручая сложные задачи, руководитель дает возможность сотрудникам применить инновации, проявить креативность и укрепить свой профессионализм.

Миф 3. “Будет быстрее, если я это сделаю сам”

Такой “синдром” часто наблюдается у спортсмена, который стал тренером. Ему кажется, что никто не может сделать лучше него, и сам постоянно рвется в первых рядах взяться за работу.

На самом деле: перезагрузка рабочими задачами ничем хорошим не обернется ни для лидера, ни для команды и компании. Это чревато выгоранием и снижением продуктивности. Охватить все невозможно, а задачи лучше разделять на приоритетные и менее важные. Приоритетные выполняет руководителю, остальные - делегирует подчиненным. Скорость выполнения - не самая важная функция, качество все же на первом месте.

Миф 4. Делегирование может привести к потере места

Делегируя задачи, у руководителя складывается впечатление, что не так он уж и необходим компании, если его работу может выполнить кто-то другой. А значит, позиция шаткая и скоро его заменит другой руководитель, которому под силу многозадачность?

На самом деле: делегируя задачи, лидер инвестирует в других, а сам высвобождает время для более важных задач, связанных с управлением компанией. Возможность перепоручать работу не говорит о том, что руководитель не нужен. Это признак того, что у вас есть сильная продуктивная команда, которая добьется успеха, и участие руководителя в процессах - не обязательно для получения высоких результатов.

Миф 5. Чтобы выполнить порученные задачи, сотрудников нужно обучить - а это долго

Да, на начальном этапе потребуется резерв времени, чтобы обучить сотрудников, дать им необходимые инструменты и инструкции. Возможно, будет иметь место обратное делегирование (возвращение порученной задачи).

На самом деле: затратив время на обучение сотрудников, лидер получает высокоэффективную команду, которой сможет делегировать задачи любого уровня сложности. Через время у руководителя появится дополнительный временной резерв, который позволит сделать управление более точным, потратив его на развитие лидерских компетенций и самосовершенствование.

При обратном делегировании руководителю важно не давать готовое решение: выслушайте сотрудника, дайте ему возможность высказать свои предположения, подумать, что мешает выполнить ему задачу. Позвольте проявить креативность и одобряйте использование инновационных инструментов. Создавайте сильные ответственные команды, которым по плечу проекты любой сложности!

Ицхак Адизес. Личностный рост

Как вы узнаете, можете ли вы доверять кому-то?

Обычно мы проверяем людей примерно так: даем им задание или занимаем в долг и смотрим, что будет. Этот метод, вероятно, сработает, но может обойтись очень дорого.

Что еще вы можете сделать?

Многие люди думают, что могут доверять тому, кого знают много лет. Они используют прошлый опыт, чтобы оценить, заслуживает ли человек доверия. Но такой вариант также может ввести в заблуждение: есть люди, которых я знаю пятнадцать лет, и все это время им можно было доверять. Но сейчас я бы не одолжил им даже доллара.

Что изменилось?

Надежность заключается не в том, как человек говорит, или какие сигналы он вам посылает. Эти факторы могут ввести в заблуждение. Есть мошенники, которые кажутся самыми надежными людьми на земле. Уличная мудрость Голливуда гласит, что если кто-то говорит вам: “Доверься мне”, - это первый признак того, что вам следует быть предельно осторожным, потому что он уже запускает руку в ваш карман.

Но как вы можете сказать заранее, без дополнительного тестирования, доверять кому-либо или нет?

Что же такое доверие?

Я предполагаю, что вы можете доверять людям, которые разделяют ваши интересы. В тот момент, когда у вас нет общих интересов - независимо от того, как долго вы кого-то знаете и насколько надежен он был в прошлом, - если ваши интересы больше не разделяются, вам не следует ему доверять.

Будьте осторожны. Прошлое - это не настоящее. В прошлом у вас были общие интересы, но сейчас у вас их нет.

Верно и обратное. Если в прошлом у вас с человеком были противоречивые интересы, каждому из вас приходилось “прикрывать свои спины”. Но теперь ситуация изменилась, и у вас появились общие интересы. Тогда тоже можно доверять.

Доверие должно быть живым. Оно существует, когда есть общие интересы. Также оно может существовать и без общих интересов, с людьми духовными или альтруистическими, но это не бизнес. Даже в этих случаях необходимо искать мотивы другого человека. Как говорят, дыма без огня не бывает, - поэтому ищите огонь.

Найдите, что движет другим человеком, и определите, соответствует ли это вашим интересам или нет.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Инструмент для повышения или разрушения мотивации?

Как думаете: когда руководитель критикует работу сотрудника, он ее воспринимает негативно, как придирчивость и несогласие с полученными результатами? Или позитивно - как мотивацию для улучшения работы? Какой формат критики является сигналом, чтобы начать работать над собой?

Вопросов много. Разберемся, что такое критика: инструмент для повышения или разрушения мотивации сотрудника.

Нейтрализуем разрушающую атмосферу

Один из разрушающих факторов, сводящий на ноль продуктивность, мотивацию и сплоченность коллектива - действия токсичного коллеги. Непросто достигать результатов, если в команде есть человек, отпускающий негативный комментарии, позволяющие усомниться в вашем профессионализме. Что говорить - присутствие такого коллеги напрочь убивает желание не то, что работать с ним в одной команде, но и возвращаться каждое утро в токсичную среду.

Как быть и что делать?

Разберем признаки идентификации токсичного человека и найдем пути решения.

Что пошло не так?

Сейчас много говорят об эффективном делегировании: надо уметь поручать задачи сотрудникам, чтобы высвобождать время для приоритетных задач. И вот, когда все этапы пройдены, и все проблемы, казалось бы, позади, руководитель начинает сталкиваться с ситуациями, когда делегированная работа возвращается ему на стол. Причем это может быть не только по вине подчиненного, но и самого управленца.

Этот процесс называется обратным делегированием, и чтобы он не вносил дисбаланс в работу, нужно знать, как исключить подобные сбои.

Взаимоотношения в сильной команде

«Собраться вместе - начало, держаться вместе - прогресс, работать вместе - это успех» / Генри Форд

С чем ассоциируется лидерство? Очень часто его воспринимают как возможность управлять, контролировать, даже командовать, а не создавать партнерские отношения. На первый взгляд может показаться, что управленец занимает должность не для того, чтобы делиться с властью. Команда для руководителя воспринимается как группа в подчинении, но сам лидер в группу не входит - только управляет.

Такие выводы в корне неверны. Работа руководителя очень тесно связана с взаимодействием в команде и партнерством. Да, часть задач руководитель выполняет самостоятельно, но самые значимые достижения приходят в работе с командой.

Ицхак Адизес. Личностный рост

Что имеет наибольшую ценность в жизни?

Для тех, кто особо не задумывается над этим вопросом, могут сказать, что это материальные блага, такие, как бриллианты или золото. Люди с более глубоким пониманием жизни уверены, что это - здоровье. На всех четырех языках, которыми я владею, любое обсуждение личных проблем в конечном итоге приводит к напоминанию о том, что нужно стать спокойнее и поставить здоровье превыше всего. Тосты на общественных мероприятиях перекликаются с пожеланиями «хорошего здоровья» или «долгой жизни», подчеркивая, что без здоровья жизнь теряет свою ценность.

Но достаточно ли только здоровья?

Однажды мой друг отправился в амбициозное путешествие. Он продал свою компанию и вложил все свои доходы в инфраструктурный бизнес в сфере недвижимости в США. Но рынок недвижимости рухнул, и он потерял все. Спустя годы я обнаружил, что он преуспевает: владеет сетью складов вдоль американо-мексиканской границы и занимается экспортно-импортными операциями. Заинтригованный, я спросил, какие ценности для него на первом месте.

Он сказал, что самые важные активы, которыми может обладать человек и которые он должен защищать любой ценой, - это здоровье, семья и дружба. Пока они у вас есть, вы преодолеете жизненный кризис.

Общей нитью, проходящей через эти активы, является интеграция: физическое и психическое благополучие, семейная гармония и дружеские узы. Если ваше здоровье не повреждено, семья поддерживает вас, а друзья готовы протянуть руку помощи, вы сможете преодолеть все жизненные проблемы. Без этих ценностей будет непросто, ведь с разбитой семьей, без друзей и без здоровья у вас не будет сил преодолевать препятствия.

Поразмыслив, я понял, что здоровье, семья, дружба, интеграция - все зависит от фундаментального ресурса, самого ценного, что у нас есть: времени.

Время драгоценно, потому что оно может закончиться. У каждого человека есть ограниченное количество дней жизни. Плохое здоровье, натянутые отношения в семье или с друзьями приводят к напрасной трате времени, лишая нас возможности полноценно наслаждаться жизнью.

Это осознание имеет интересное значение для менеджмента. Руководители часто нанимают людей на небольшую зарплату, пытаясь заключить наилучшую сделку, не осознавая, что этим сотрудникам потребуется выделить дополнительное время на контроль. Как только вы добавите стоимость своего времени к их зарплате, то можете обнаружить, что они обходятся компании дороже, чем вы думали. Аналогично в обслуживании транспорта: дешевый, часто ремонтируемый автомобиль может в конечном итоге стоить больше, чем вы думаете, если учесть все затраты.

Некоторые уделяют время здоровью, семье и дружбе только в том случае, если позволяет работа. Таким образом, самые ценные активы не стоят в приоритете. Должно быть наоборот. На первом месте - здоровье, семья и друзья. Потом - все остальное.

Здоровье, сплоченная семья и крепкая дружба в соединении с любовью, являющейся вершиной - это бесценные активы, которые нельзя купить или продать. Их нужно растить и подпитывать. Они могут не отображаться в вашем балансе или отчете о прибылях и убытках, но они оказывают на жизнь огромное влияние. Их сохранение имеет решающее значение, и, к сожалению, часто игнорируется.

Страшно подумать, что жизнь ограничена во времени. Легче жить, предполагая, что оно бесконечно. Но тот, кто пробудится в реальности, имеет больше шансов во всей полноте насладиться жизнью.

Ицхак Адизес

Источник: статья