Менеджмент

Метод ALPEN

Можно быть профессионалом в своей нише, но неправильно распределяя время, вы будете все время срывать дедлайны и работать в режиме “все срочно”. Используя метод Alpen, можно посмотреть на свой рабочий день под другим ракурсом и получить алгоритмы работ к задачам любого уровня сложности.

Метод был составлен немецким профессором Лотаром Зайвертом. За основу создания было решено взять три инструмента: матрицу Эйзенхауэра, технологии тайм-менеджмента и принцип постановки целей Б. Франклина. Получился работающий, и, главное, простой в применении метод.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Сегодня модно говорить: структура не важна! Нужны сетевые организации... связи!

Это неправда, потому что вы должны знать, кто несет ответственность: чего вы ожидаете и от кого. В противном случае все будет непредсказуемо, и непредсказуемый результат может вам не понравиться.

Да, нам нужна сеть. Нам нужно общение. Нам нужна командная работа. Но нам все равно нужно знать, кто слева, кто справа, кто впереди, а кто сзади. Иначе как мы будем управлять компаниями с несколькими ролями и обязанностями?

Итак, что такое правильная структура?

Вам нужна организация, которая будет добиваться краткосрочных результатов (потому что ей нужно выжить), и в то же время готовиться к будущему (потому что будущее будет отличаться от сегодняшнего).

Кстати, это называется планированием, но будьте осторожны. Планирование - это не решение того, что делать завтра (это называется мечтать). Планирование - это то, что нужно делать сегодня в свете того, что, как мы верим, будет завтра. По сути, нам надо подготовить себя сегодня к завтрашнему дню.

Итак, сегодня нам нужна организационная структура, ориентированная на краткосрочную перспективу и эффективность, и в то же время готовящаяся к будущему.

Мы не должны смешивать эти два понятия, потому что (и я уверен, что вы знаете это правило из своего опыта), если вы соедините долгосрочные и краткосрочные задания, как вам понять, на что обращать внимание в первую очередь? На краткосрочную перспективу. Долгосрочное задание мы выполним, когда у нас будет время. И очень часто вам не удается приступить к выполнению долгосрочного задания. В краткосрочной перспективе мы выдавливаем из видения долгосрочную ориентацию.

Итак, вам нужно разделить две задачи в структуре. Тем, кто отвечает за долгосрочную перспективу, нельзя давать краткосрочные задания, и наоборот.

Что мы подразумеваем под долгосрочностью?

Маркетинг, исследования и разработки, разработка новых продуктов, промышленное проектирование (то, что вы проектируете, является производственной линией), развитие человеческих ресурсов и финансы (финансы нужно относить к долгосрочной перспективе).

Вы должны отделить это от краткосрочного плана, что означает отделить маркетинг от продаж. Если объединить маркетинг и продажи, маркетинг превращается в поддержку продаж. Это не маркетинг. Он не смотрит на долгосрочную перспективу.

Затем отделить производство, разработку новых продуктов и проектирование (или исследования и разработки) от производства. В противном случае инженеры будут заниматься техническим обслуживанием, поддерживая краткосрочную перспективу.

Не смешивайте финансы и бухгалтерский учет, потому что у вас будет «творческая бухгалтерия», в которой цифры не так точны, как должны быть, чтобы удовлетворять потребности финансов и иметь правильное отображение для инвесторов.

Аналогично и для человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами - это не то же самое, что развитие человеческих ресурсов. Вам также нужно их разделить.

Если вы не можете разделить эти обязанности, потому что ваша компания слишком мала (слишком много вице-президентов), генеральный директор должен взять на себя долгосрочные обязанности. Он будет отвечать за маркетинг, финансы, разработку продуктов, исследования и разработки; а главный операционный директор должен позаботиться о краткосрочной перспективе.

Нужна комплементарная команда. Кто-то отвечает за долгосрочную перспективу, кто-то за краткосрочную, и они работают вместе. Это один из принципов построения правильной организационной структуры.

Ицхак Адизес

Источник: статья

6 принципов выдающихся лидеров

Исключительные лидеры отличаются тем, что придерживаются определенных правил и избегают привычек, разрушительных для личности. Они постоянно расширяют свои возможности, стремятся к самосовершенствованию и обладают самоконтролем - для того, чтобы повысить уровень управленческих компетенций.

Рассмотрим принципы, которых придерживаются выдающиеся лидеры

Как завоевать доверие команды

С чем можно сравнить слаженную работу руководителя и команды, где каждый участник доверяет друг другу?

Представьте, что вы едете по незнакомой трассе и ориентируетесь только по знакам. Ближайший знак указывает, что через 100 метров будет поворот налево. Проехав 80 метров, вы встречаете указатель, что вам надо повернуть направо. Проехав 100 метров, вы упираетесь в тупик. Как будете поступать? Сможете ли дальше доверять знакам или сбросите скорость до минимума и будете искать альтернативные способы добраться до цели, не сбившись с пути?

В работе команды все завязано на доверии. Руководитель выстраивает курс задачи, а энергию, время и необходимые компетенции добавляют сотрудники, опираясь на заданный курс. Работая в направлении цели, команда может и не знать, что находится за следующим “поворотом”. Поэтому задача руководителя - правильно выстроить “дорожные знаки”, обеспечив непрерывность, плавность пути. И если не будет неожиданных поворотов и непредсказуемости, команда сможет доверять лидеру.

Итак, как действовать руководителю, чтобы не утратить доверие команды?

5 принципов сплочения сотрудников

К. С. Станиславский однажды сказал: “Театр начинается с вешалки”. В серьезных делах нет мелочей и второстепенных обстоятельств - если мы хотим добиться успеха, необходимо в совершенстве прорабатывать все этапы и не допускать промахов даже в незначительных нюансах.

Проведя аналогию, можно сказать, что эффективность и стабильность организации зависит от того, насколько сплочен коллектив. Если коллектив работает, как единое целое, понимает цели организации и качественно выполняет задачи, организация будет расти и расцветать.

Как сплотить коллектив? Разберем принципы сплочения команды.

Уважение, доверие, сплоченность

Корпоративная культура представляет собой набор характеристик, традиций, поведенческих факторов, присущих для конкретной организации. Она влияет на взаимодействие сотрудников в процессе выполнения деловых задач и, по сути, является тем лакмусом, который наглядно отображает концепцию компании и ее соответствие установленным принципам и нормам.

Управленческие идеи: Ицхак Адизес

Последовательность очень важна. Просто представьте, что вы идете на операцию: хирург делает вам операцию, а затем моет руки. Или сначала вы вытираете нос, а потом чихаете. Так это не работает. Последовательность неправильная. Решения должны приниматься в рамках определенной последовательности переменных, чтобы они были приняты хорошо.

Первое, что нужно определить при принятии решения: «О чем мы говорим?». Вы должны определить слова, которые используете. Если у каждого разная интерпретация произносимых слов, вы можете в итоге оказаться в драке. Возможно, вы говорите о разных вещах.

Особенно это актуально в браке. Что для вас значит слово «любовь»? Это может означать одно для вас, другое - для вашего супруга, еще другое для ваших детей и что-то еще другое для вашего соседа. Что вы подразумеваете под словом «любовь»?

А в бизнесе, что мы подразумеваем под словом «да»? Для предпринимателя типа (Е) — «да» означает «может быть» или «Хммм, а почему бы и нет?». Для бюрократа типа (А) — «да» означает «да», ни больше, ни меньше.

Что мы подразумеваем под словами, которые используем? Мы должны быть осторожны. Мы должны начинать с определения того, о чем мы говорим.

Далее мы должны определить, почему говорим об этом. Почему? В чем польза того, о чем мы говорим? Какова цель нашей дискуссии? Вы должны согласовать «что» с «почему». Если они не подходят, возможно, вам следует вернуться и переопределить то, о чем вы говорите в свете того, почему вы говорите об этом.

Вы должны согласовать эти две переменные, прежде чем сможете перейти к следующим переменным: «как», «когда» (к какому сроку) и «кто». Какая из них будет следующей, зависит от предмета дискуссии. Это может меняться. Например, если есть дефицит времени, то следующая переменная должна быть «к какому сроку».

«Как» мы собираемся это сделать? И в свете этого - «кто» будет это делать? Если вы не можете это сделать без достаточного количества людей или без правильных людей, тогда вам нужно будет начать с «кто».

«Я знаю, что хочу делать. Я знаю, почему я хочу это сделать». Вы должны согласовать это с «кто», и если вы не можете согласовать, возможно, вам придется вернуться и адаптировать свои «что» и «почему» с учетом ограничений вашего «кто».

Далее посмотрите на «как». Вы можете обнаружить, что у вас недостаточно денег. Тогда вам придется вернуться назад и изменить «кто» будет это делать или «что» вы собираетесь делать, или даже изменить «почему» вы это делаете, чтобы привести эти предыдущие переменные в соответствие с «как». Если вы посмотрите на «когда» и увидите, что у вас нет времени, тогда, возможно, вам придется вернуться и изменить «что», «почему», «кто» и «как».

Когда все пять переменных совпадают, вы знаете, что сделали правильное решение.

1. Я знаю, «что» я собираюсь делать.

2. Я знаю, «почему» я собираюсь это сделать.

3. Я знаю, «как» это будет сделано.

4. Я знаю, «когда» это будет сделано.

5. Я знаю, «кто» это сделает. У меня есть правильный человек.

Теперь мы приняли решение.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Как правильно делегировать задачи

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

В чем разница между делегированием и децентрализацией? Если мы не поймем разницу, то можем допустить серьезные ошибки в управлении компанией.

В делегировании вы говорите людям, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать - и они очень четко понимают, что от них ожидается.

При децентрализации все наоборот, все «вверх ногами». Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете: «Что они собираются сделать, чтобы вы одобрили?». Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т. д. лежат не на ваших, а на их плечах.

Позвольте мне привести вам пример того, как это делал президент в Applied Materials, компании стоимостью в $15 миллиардов, в которой я работал консультантом.

Когда к нему подходил кто-нибудь из руководителей отдела и говорил: «У нас проблема. Как вы думаете, что мы должны сделать?», - он расстраивался и говорил: «Подожди. Разница между менеджером и сотрудником в том, что у сотрудника есть проблемы, а у менеджера есть решения. Вы сотрудник или менеджер? Каково ваше решение?».

Затем он отправлял начальника отдела со словами: «Приходите с решением». Когда парень возвращался с приемлемым решением, президент говорил: «Как здорово! Вперед, продолжайте и сделайте это. Замечательно!".

В противном случае он не сказал бы: «Нет. Это неправильное решение. Ты должен сделать…». Потому что при таком варианте это превратится в делегирование.

Вместо этого он говорил: «Нет, нет, нет, нет, нет. Вы думали об этом? А об этом? А об этом?» Он задавал вопросы начальнику отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Направлял начальника отдела к тому, чтобы он увидел свою собственную проблему.) А затем президент отправлял его обратно переделывать. И когда он переделал и решение было приемлемым, он говорил: «Отлично. Сделайте это».

А теперь посмотрите, что здесь происходит.

Происходит несколько вещей:

Во-первых, менеджер или начальник отдела учится, предлагая решения своих проблем. Он растет - чтобы стать генеральным директором, тем, кто думает о том, что делать, а не выполняет или делегирует то, что нужно сделать.

Во-вторых, у президента (генерального директора) пустой календарь, у него все время мира. Почему? Потому что его работа состоит не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, чего не следует делать. Это и называется «децентрализация».

Для этого на вас должны работать люди, способные думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Вам не нужны мальчики на побегушках, посыльные, кто просто делают все, что вы им скажете, а потом говорят: «Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?». Вам нужны люди со способностями, которые умеют находить решения, и все, что вам нужно будет делать - это одобрять то, что они делают. Если у вас есть это, то компания будет расти, как грибы.

Applied Materials за то время, пока я работал в компании в качестве консультанта, выросла с $400 миллионов до $15 миллиардов. И они отдают должное методологии Адизеса. В этом главное различие между децентрализацией и делегированием.

Вред и польза негласного лидерства

Уверены, что сотрудники вашей компании - сплоченные, лояльные, стоят друг за друга и все - за вами? Если вы все чаще сталкиваетесь с негативом, саботажем, обесцениванием ваших рекомендаций, это может быть сигналом того, что команда следует не за вами. В коллективе есть неформальный лидер.

Может, сразу уволить этого смельчака? Конечно, нет: важно знать, что неформальное лидерство может приносить не только вред, но и пользу. Главное - знать, как взаимодействовать с сотрудником, имеющим влияние на других, и направлять его действия в сторону ценностей корпоративной культуры.