Подбор кандидатов

Идеальный сотрудник: миф или реальность?

Нанимая сотрудников, руководитель хочет видеть в своем коллективе сильную команду профессионалов, которые будут смотреть в направлении целей компании и на 100% отдаваться рабочим задачам.

Но на этапе собеседования разглядеть своего “идеального претендента” бывает непросто. Объяснить это легко: потенциальный работник во время диалога с будущим работодателем демонстрирует только свои лучшие качества. Негативные же черты, которые могут мешать работе, человек “прячет”, а собеседник видит только заготовленную, вполне положительную “верхушку айсберга”.

Идеальных работников, как и руководителей, не бывает. Но мы попытаемся выделить основные компетенции, которые должны быть у лучших сотрудников в сильной, сплоченной команде.

Ответы на вопросы. Пётр Кудасов

Мы продолжаем публиковать материалы из цикла статей, посвящённых найму персонала. Наша новая публикация раскрывает тему отбора менеджеров по продажам.

Ирина Кривальцевич: Мы обобщили опыт Ваших коллег и хотим предложить несколько вопросов для оценки того, насколько хорошо они раскрывают менеджера по продажам.

Когда и как Вы заработали свои первые деньги? Есть мнение, что чем раньше человек начинает продавать, тем он более успешен будет в продажах. Это так, как Вы считаете?

Пётр Кудасов: Давайте сразу разберём: этот вопрос формирует мнение или факт? Он формирует мнение, что человек когда-то получил первый опыт в продажах. Этот вопрос, на мой взгляд, в данный момент, здесь и сейчас ни на что не влияет. Потому что наша задача во время собеседования – получить фактологию (навыки, цифры, конкретику). Как это связано с текущей ситуацией? На мой взгляд, никак. Это потрясающий способ сделать small talk, во время знакомства немного расслабить кандидата, либо чтобы красиво потом «слить»: «А, у вас так рано начался опыт? Поэтому нет, не подходите», или «А, у вас поздно начался опыт? Нет, нет, не подходите», – (смеется).

Это вопрос, который не несёт конкретной измеримой ценности.

Ирина Кривальцевич: Есть такое впечатление, что некоторые люди идут в продажи от отчаяния, что ли. Некоторые считают, что здесь не надо никакого специального образования: сел и продавай. И по сути, им не нравится это занятие, оклад какой-то идёт, если будут бонусы, то это хорошо. Но не все же такие. Что больше всего кандидату нравится в продажах? Как обычно люди раскрывают себя в этом вопросе?

Пётр Кудасов: Люди идут в продажи, потому что они хотят заработать быстро большие деньги. Это проще всего сделать не на директорских позициях, а именно в продажах. У нас, например, продажники зарабатывают больше, чем руководители. В этом месяце у нас продажник на 4-й месяц заработал 133 тыс. рублей. И это правильно, потому что люди делают свою работу хорошо, и они должны зарабатывать. Люди, которые приносят деньги, должны получать деньги. Люди это понимают и обращаются в такие места работы.

Ирина Кривальцевич: А что не нравится в продажах? Часто говорят, мол, тяжело работать с клиентами, с возражениями, всё это сложно и рутинно, и так далее.

Пётр Кудасов: Людям не нравится, потому что работа в продажах – это работа, которая измеряется результатом: «Как потОпаешь, так и полопаешь», «Ноги волка кормят». Если человек плохо себя проявляет, у него нет результатов, то он получит «голый оклад». Работа в продажах – это работа, где система мотивации «выдавливает» лодырей и даёт много заработать продуктивным людям. И это нормально, это замечательно, и так и должна быть сделана система мотивации.

Ирина Кривальцевич: Кто повлиял на Вашу карьеру менеджера по продажам?

Пётр Кудасов: Изначально я был руководителем студенческих организаций, там нужен был весёлый и задорный человек, который приносил бы деньги. Все этого чурались, а я подумал: «Нужно брать и приносить деньги, переговоры вести, продавать». Потом у меня стало получаться, и меня позвали в Москву работать по моей тематике. Там я сделал самые крупные сделки в истории компании и влюбился в профессию продажника.

Я обучаю менеджеров по продажам делать продажи, потому что HR-специалисты – это люди, которые умеют продавать компанию кандидатам. И поэтому технология, которая там есть – это смесь HR, психологии, математики, маркетинга и продаж. Я не верю в мнения. Я верю в цифры, в действия, которые можно легко и просто повторить.

Ирина Кривальцевич: А на собеседовании стоит задавать вопрос кандидату: «Кто повлиял на вашу карьеру», или нет смысла?

Пётр Кудасов: Ну какая к чёрту разница! – (смеется). Человека узнают по тем действиям, которые он умеет делать здесь и сейчас. Если он сейчас не умеет продавать, то какая мне разница, о чём с ним говорить. Если он умеет продавать, то я смогу поговорить с ним, чтобы получить личное доверие и так далее.

Я сторонник максимально быстрого, конкретного, практичного диалога по факту. Особенно, если мы говорим о продажах и численно измеримых профессиях.

Ирина Кривальцевич: А такой вопрос: «Расскажите о самой вашей сложной ситуации»?

Пётр Кудасов: Это стоит спросить. Я часто задаю такой вопрос, который проверяет конфликтогенность сотрудника. Я говорю: «Расскажите о своём последнем стрессе или конфликте, который у вас происходил». Он про него рассказывает. Тогда я спрашиваю: «А что можно было сделать, чтобы было иначе?». И если он говорит, что он мог бы измениться, значит, человек думает и влияет на конфликт. А если он говорит: «Это они там виноваты, они в следующий раз должны...», значит у него конфликт повторится, потому что в конфликт вовлечены две стороны.

Ирина Кривальцевич: Как проверить стрессоустойчивость у кандидата?

Пётр Кудасов: Очень просто: если они прямо при вас готовы показать работу. Самый простой способ проверить стрессоустойчивость, если человек прямо сейчас может позвонить, например, мне или реальному клиенту. Если мы подбираем руководителя отделов продаж, мы в течение первого дня говорим: «Вот вам 10 контактов. Попробуйте при мне прозвонить по этим контактам. Мы будем смотреть, будет у вас получаться или нет».

И смотрим на реакцию: он в позу встаёт, начинает «быковать» и выпендриваться, либо он лояльно берёт и делает, и у него руки не дрожат. Он говорит с потенциальными клиентами и не боится.

Ирина Кривальцевич: Каких кандидатов не стоит брать? Например, если у человека есть какие-то кредиты? С одной стороны, это хорошо, это будет мотивировать его работать чуть больше, зарабатывать больше. А с другой стороны, не всегда же можно проверить, нет ли у него долгов каких-нибудь и вообще, какая у него финансовая ситуация. В Эстонии, например, тяжело проверить у простого человека, какие у него задолженности.

Пётр Кудасов: Есть ли прямая зависимость кредитов и работоспособности человека? И да, и нет. Почему? Кредиты позволяют иметь человеку цель и с одной стороны мотивируют кандидата. С другой стороны показывают, что есть финансовая неустойчивость. Это можно, в принципе, увидеть во время диалога с кандидатами и прямой зависимости между кредитами и продуктивностью сотрудника я не вижу. Потому что одни берут кредиты для того, чтобы купить квартиру, другие берут кредиты, чтобы купить 10 пачек «Доширака» и хлеб, потому что не умеют работать. Я бы здесь прямой зависимости не ставил.

Ирина Кривальцевич: Ещё такой момент: на собеседовании у кандидата идёт взгляд в пол или отвод глаз, какая-то психосоматика. Показатель ли это для менеджера по продажам или это не влияет на его работу?

Пётр Кудасов: Нужно смотреть, какая модель продаж. Если это обработка входящих заявок, то, в принципе, достаточно. Если модель продаж – активные звонки, то такое поведение, такая невербалика выдаёт человека, ему будет сложно активно работать. Нужно смотреть не по каждому человеку, а нужно выбирать лучших из выборки, из пачки. Мы учим, как сделать так, чтобы к вам на собеседование приходило 10, 15, 20 человек, чтобы вы могли из них выбрать.

Почему у нас сегодня на первое обучение вышло 5 человек? Потому что, отсобеседовав порядка 17 человек, мы выбрали пятерых. Из этих пятерых задержатся двое, трое или четверо.

Если человек смотрит в пол, нужно смотреть, как ведут себя другие. Если все 15 человек смотрят в пол, то это уже другая история, это уже ошибка в подборе найма. Но если один, то нужно смотреть, какие у него компетенции. И если компетенции хорошие, к примеру, он хорошо общается по телефону либо классно закрывает сделки, это уже другой разговор.

Наём сотрудников по технологии экспресс-найма от Петра Кудасова

Сегодня мы хотим рассказать о нашей компании изнутри, а именно о том, как в нашем коллективе появилось два новых сотрудника. Мы решили протестировать на себе метод Петра Кудасова по найму сотрудников и посмотреть, как он работает. Поскольку перед нами стояла нелёгкая задача расширить штат, да ещё и в кратчайшие сроки, мы решили пойти не по классическому пути, а в быстром экспресс-режиме, в жёстких условиях.

Мы договорились с Петром Кудасовым о нашем эксперименте. Нам нужен был сотрудник в отдел и мы пошли по алгоритму, который рекомендует Пётр: подготовка, написание вакансии, фильтрация резюме, создание потока кандидатов. Всё это сделала Ваша команда, спасибо Вам за оперативность!

Посмотрим на цифры. Сначала было около 200 резюме. Скажите, Пётр, это ведь и есть та стадия создания потока кандидатов?

Пётр Кудасов: Фактически, да. Вашим проектом занимался один человек. Вместо стандартных трёх дней он занимался им 2,5 дня.

Что получилось? За три дня было получено порядка 387 откликов на вакансию, из них интересных (которые мы выделили, заинтересовали и подробно их прозванивали) – 91 кандидат. Это были те люди, которые имеют профильный опыт либо с образованием, либо очень близки к ним (близкие сферы, близкие тематики) – те, кто могут этим заниматься.

Второй момент: мы посмотрели по России тех людей, которые работали непосредственно в образовательных компаниях, либо продавали образовательные услуги. С помощью выборки HeadHunter мы прозвонили 500 человек.

В чём особенность? В том, что мы на день собеседования (мы начали работать в понедельник, в 11-12 утра по этому проекту, и в четверг уже с утра у нас начался поток собеседований) изначально записали 20 человек. Из них все, кроме одной девушки, до этого занимались продажей образовательных услуг. У них был такой опыт работы.

Кстати, мы заметили, что лучше брать человека из профильного опыта (если есть такая возможность), и если мы говорим про удалёнщиков, это проще делать.

Из 20 человек, которых мы записали с интервалом 20 минут между друг другом, у нас осталось 18 человек. Потому что главное правило подбора персонала – люди «отваливаются». Один человек, который обещал быть на связи, не смог выйти на связь, и осталось 17 человек.

Эти 17 кандидатов – это «профильные» люди, которые работали в сфере образования, найденные за 3 дня по нашей технологии.

Что в итоге получилось? Из 17 кандидатов, с каждым из которых мы пообщались по 20 минут, заказчику понравились 4 человека, а двоих отметили как «запасных». Сначала, когда мы проводим собеседование (особенно по удалёнщикам, так как понимаем, что они ребята такие: сегодня могут хотеть одно, а завтра – другое), мы иногда вместо обычного двукратного запаса делаем трехкратный.

То есть, нужно было 2 сотрудника, мы по технологии на второй этап взяли 4 человека, и двоих мы взяли на заметку, «на карандаш». Это очень важный момент, потому что, к сожалению, люди всегда «отваливаются», уходят, что-то происходит. Поэтому всегда важно иметь запас.

Базовое правило: важно не просто ждать «у моря погоды», а как активно искать кандидатов, так и делать входящий поток обращений кандидатов. Потому что одним только путём вакансии крайне редко закрываются.

DISC INSUNRISE, HOGAN, 360 градусов, АВС-анализ

Внедрение систем оценки персонала на предприятии направлено на улучшение компетентности сотрудников, усовершенствование работы с кадрами и повышение эффективности организации в целом. К сожалению, многие российские компании и сегодня используют устаревшие советские методики, склоняясь к привычной аттестации персонала по итогам года. Тогда как европейские и западные компании уже давно используют новые, усовершенствованные системы оценки сотрудников и улучшают работу кадрового аппарата.

По исследованиям компании SHL Russia, всего 67% российских организаций применяют онлайн-оценку персонала, мобильное оценивание проводится в 25% организаций, а новые модели тестирования внедряют лишь 20% компаний. Для сравнения (по данным за 2019 год) в мировом опыте онлайн-оценивание используют 84% компаний.

Давайте разберёмся, какие современные методы оценки персонала сегодня являются наиболее популярными и определим зоны их применения. Стоит отметить, что методика оценивания для каждой компании должна подбираться индивидуально и выступать в качестве вспомогательного инструмента, а универсального и «волшебного» метода, подходящего абсолютно всем компаниям, не существует.