Бизнес

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чтобы решить проблему, мы должны сначала осознать, что проблема существует. Чтобы осознать, нужно определить, что следует знать.

Проблема - это результат или/и процесс, который является неожиданным и /или нежелательным. Есть много примеров: вы потеряли деньги в бизнесе и не ожидали, что потеряете деньги. И это также было нежелательно.

Ожидаемым нежелательным примером будет ситуация, когда вы знаете, что находитесь в плохом партнерстве и что будут проблемы, но, тем не менее, не предпринимаете срочных действий.

Третья ситуация, когда это желательно, но неожиданно: вы заработали больше денег, чем ожидали; это была удача, а удачу невозможно повторить, невозможно воспроизвести. Поэтому ваша радость неуместна.

Это все может заставить вас спокойно реагировать на ужасные последствия в меняющейся среде. Если вы не осознаете, что существует проблема, очевидно, вы не собираетесь ничего предпринимать для ее решения.

Таким образом, осведомленность является предварительным условием решения проблем.

Однако одной осведомленности недостаточно. Теперь нужно осознать проблему. Это означает осознание последствий, если не решать эту проблему.

Многие люди знают, что едят нездоровую пищу. Но они не осознают последствий употребления нездоровой пищи. Последствия будут в долгосрочной перспективе, и всегда есть надежда, что «Это не повредит мне», или «Ко мне это не относится».

Для решения проблемы недостаточно быть сознательным. Нужно диагностировать проблему.

Для этого необходимо накопить соответствующую информацию. При неверной информации, скорее всего, будет поставлен неверный диагноз.

Предположим, вы знаете, что рынок меняется. Это нежелательно, но ожидаемо. Вы знаете, что, если не измените используемую вами бизнес-модель, то можете потерять свой рынок, бизнес, и последствия могут быть ужасными. Что делать?

Вам нужно диагностировать проблему: как меняется рынок, к чему, как это повлияет на вашу компанию и т. д.

Вам необходимо накопить информацию, и следующим шагом будет диагностика этой информации. Вы можете провалить этот шаг: накопить неверную информацию и поставить неправильный диагноз, или получить правильную информацию, но поставить неправильный диагноз.

Допустим, что вы знали о наличии проблемы, осознавали последствия, получили правильную информацию и поставили наиболее адекватный диагноз. Что теперь?

Знание проблемы, т.е. наличие правильного диагноза, не означает, что у вас есть правильное решение. Даже некоторые врачи могут ошибаться: они ставят правильный диагноз, но выписывают неправильное лекарство.

Теперь давайте предположим, что рецепт и решение были правильными. Означает ли это, что мы закончили? Мы диагностировали проблему и решили ее. Что еще есть? Угадайте, что?

Решение нужно реализовать.

Сколько ваших знакомых знают о наличии избыточного веса, осознают, что это приведет к высокому кровяному давлению, диабету и правильно ставят диагноз своей проблеме? Они приходят к выводу, что едят неправильную пищу, и знают, какой должна быть диета. У них есть решение в руках.

Но обратите внимание: они не действуют, чтобы решить проблему. Не реализуют принятое решение.

Теперь предположим, что человек реализует решение. Мы можем закончить на этом этапе? Нет!!!

Приведем пример: человек осознает, что у него избыточный вес. Легко быть в курсе - нужно просто встать на весы.

Осознание есть: кровяное давление и уровень холестерина недопустимо высоки, и вы знаете, что это может привести к сердечному приступу.

Диагноз? Вы едите вредную пищу. Решение: сесть на диету.

Когда вы следите за выполнением своего решения, то понимаете, что реализация работает не очень хорошо: вы часто отходите от поставленной диеты.

Проведя мониторинг, вы понимаете, что проблема все еще существует.

Тогда начните снова: проблема не в нездоровой пище. Проблема в ВАС. Вы пристрастились к соли, сахару и жирной пище. Значит, решение было неверным, потому проблема не в еде.

Необходимо решение, направленное на правильную проблему: соблюдение диеты не решает проблему зависимости. Вам нужно совершенно другое решение, и если оно тоже не работает, запускайте процесс снова и снова, пока проблема не исчезнет.

На этом трудном пути можно потерпеть неудачу в решении проблемы: мы можем не знать о ее существовании, пока она не перерастет в кризис. А может мы знали, но игнорировали какие-либо действия, потому что не осознавали последствий. Или мы были в сознании, но получили неправильные данные и неправильный диагноз. А может, данные были верными, но диагноз был неточным. Или диагноз был верным, но рецепт лечения был неправильным.

Или все до этого момента было правильным: диагноз, решение, но не было его реализации.

Последняя ошибка: все было правильно: мы были осведомлены, сознательны, получили правильные данные, поставили правильный диагноз, правильное решение и реализовали его.

Но мы не следили за тем, как работает внедренное решение.

Посмотрите, что делают хирурги: после операции, которая, по сути, является решением проблемы, вам звонят и спрашивают, как ваши дела. Они проводят послеоперационный мониторинг: спрашивают, как дела, хотя считают, что операция прошла хорошо.

Никто не знает результат наверняка, пока решение действительно не сработает.

Решение проблемы не так просто, как кажется: недостаточно определить проблему и решить ее. Это сложная последовательность шагов, которые необходимо предпринять, и на этом пути можно допустить много ошибок.

Надеюсь, что это понимание поможет вам проанализировать, какой шаг был выполнен неправильно, и решить вашу проблему.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Когда “Нет” - хорошо, “Да” - плохо, а “Может быть” - хуже всего

Что такое переговоры и какие стратегии в сделках используются как наиболее выигрышные? Есть ли какие-то нюансы, о которых все забывают?

В словаре Oxford English Dictionary есть отличное определение понятию “переговоры”. Оно звучит так: “Переговоры - это попытка достичь взаимного соглашения между двумя или более оппонентами, каждый из которых имеет право на вето”. Право вето! Право сказать “нет” - вот о чем забывают некоторые переговорщики. Понимание и принятие этого момента во многом упрощает подход к переговорам - все просто и логично. Причем не всегда ответ "Да" может означать успех, или "Нет" - провал.

Почему? Разберем стратегии подробнее.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Сегодня модно говорить: структура не важна! Нужны сетевые организации... связи!

Это неправда, потому что вы должны знать, кто несет ответственность: чего вы ожидаете и от кого. В противном случае все будет непредсказуемо, и непредсказуемый результат может вам не понравиться.

Да, нам нужна сеть. Нам нужно общение. Нам нужна командная работа. Но нам все равно нужно знать, кто слева, кто справа, кто впереди, а кто сзади. Иначе как мы будем управлять компаниями с несколькими ролями и обязанностями?

Итак, что такое правильная структура?

Вам нужна организация, которая будет добиваться краткосрочных результатов (потому что ей нужно выжить), и в то же время готовиться к будущему (потому что будущее будет отличаться от сегодняшнего).

Кстати, это называется планированием, но будьте осторожны. Планирование - это не решение того, что делать завтра (это называется мечтать). Планирование - это то, что нужно делать сегодня в свете того, что, как мы верим, будет завтра. По сути, нам надо подготовить себя сегодня к завтрашнему дню.

Итак, сегодня нам нужна организационная структура, ориентированная на краткосрочную перспективу и эффективность, и в то же время готовящаяся к будущему.

Мы не должны смешивать эти два понятия, потому что (и я уверен, что вы знаете это правило из своего опыта), если вы соедините долгосрочные и краткосрочные задания, как вам понять, на что обращать внимание в первую очередь? На краткосрочную перспективу. Долгосрочное задание мы выполним, когда у нас будет время. И очень часто вам не удается приступить к выполнению долгосрочного задания. В краткосрочной перспективе мы выдавливаем из видения долгосрочную ориентацию.

Итак, вам нужно разделить две задачи в структуре. Тем, кто отвечает за долгосрочную перспективу, нельзя давать краткосрочные задания, и наоборот.

Что мы подразумеваем под долгосрочностью?

Маркетинг, исследования и разработки, разработка новых продуктов, промышленное проектирование (то, что вы проектируете, является производственной линией), развитие человеческих ресурсов и финансы (финансы нужно относить к долгосрочной перспективе).

Вы должны отделить это от краткосрочного плана, что означает отделить маркетинг от продаж. Если объединить маркетинг и продажи, маркетинг превращается в поддержку продаж. Это не маркетинг. Он не смотрит на долгосрочную перспективу.

Затем отделить производство, разработку новых продуктов и проектирование (или исследования и разработки) от производства. В противном случае инженеры будут заниматься техническим обслуживанием, поддерживая краткосрочную перспективу.

Не смешивайте финансы и бухгалтерский учет, потому что у вас будет «творческая бухгалтерия», в которой цифры не так точны, как должны быть, чтобы удовлетворять потребности финансов и иметь правильное отображение для инвесторов.

Аналогично и для человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами - это не то же самое, что развитие человеческих ресурсов. Вам также нужно их разделить.

Если вы не можете разделить эти обязанности, потому что ваша компания слишком мала (слишком много вице-президентов), генеральный директор должен взять на себя долгосрочные обязанности. Он будет отвечать за маркетинг, финансы, разработку продуктов, исследования и разработки; а главный операционный директор должен позаботиться о краткосрочной перспективе.

Нужна комплементарная команда. Кто-то отвечает за долгосрочную перспективу, кто-то за краткосрочную, и они работают вместе. Это один из принципов построения правильной организационной структуры.

Ицхак Адизес

Источник: статья

6 принципов выдающихся лидеров

Исключительные лидеры отличаются тем, что придерживаются определенных правил и избегают привычек, разрушительных для личности. Они постоянно расширяют свои возможности, стремятся к самосовершенствованию и обладают самоконтролем - для того, чтобы повысить уровень управленческих компетенций.

Рассмотрим принципы, которых придерживаются выдающиеся лидеры

5 принципов сплочения сотрудников

К. С. Станиславский однажды сказал: “Театр начинается с вешалки”. В серьезных делах нет мелочей и второстепенных обстоятельств - если мы хотим добиться успеха, необходимо в совершенстве прорабатывать все этапы и не допускать промахов даже в незначительных нюансах.

Проведя аналогию, можно сказать, что эффективность и стабильность организации зависит от того, насколько сплочен коллектив. Если коллектив работает, как единое целое, понимает цели организации и качественно выполняет задачи, организация будет расти и расцветать.

Как сплотить коллектив? Разберем принципы сплочения команды.

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Компании, которые отдают приоритет этим ценностям, создают среду, которая способствует инновациям и творчеству, привлекает и удерживает таланты, а также способствует командной работе и сотрудничеству.

Одним из наиболее значительных преимуществ взаимного доверия и уважения является создание культуры обучения внутри организации. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и уважают, они с большей вероятностью поделятся своими знаниями, идеями со своими коллегами. Этот свободный поток информации и идей необходим для инноваций, поскольку он позволяет создавать новые продукты, услуги и процессы, которые могут помочь организации оставаться конкурентоспособной и расти.

Но без взаимного уважения сотрудники с меньшей вероятностью будут делиться своими идеями, так как могут бояться быть уволенными или высмеянными. Такое отсутствие обмена может привести к застойной культуре, где идеи не оспариваются и не совершенствуются, а инновации - страдают.

Кроме того, взаимное уважение необходимо для создания среды, в которой может процветать творчество. Творческие люди часто мыслят нестандартно и бросают вызов традиционному мышлению, что может пугать некоторых. Но когда установлена ​​культура взаимного уважения, сотрудники чувствуют себя в безопасности, поэтому могут на риск и мыслить творчески, зная, что их идеи будут рассмотрены и оценены.

С другой стороны, когда сотрудники чувствуют, что их не уважают или недооценивают, они могут разочароваться и отстраниться, что приводит к отсутствию инноваций и творчества. В такой среде сотрудники могут чувствовать, что их идеи не ценятся, а это создает культуру самоуспокоенности, когда статус-кво сохраняется, а инновации подавляются.

Кроме того, взаимное доверие необходимо для развития командной работы и сотрудничества. Во многих случаях инновации требуют командных усилий, когда люди с различными наборами навыков объединяются для решения сложных проблем. Но без доверия люди могут колебаться в отношении сотрудничества, опасаясь, что их идеи могут быть украдены или что их вклад не будет признан.

Отсутствие доверия может привести к сбоям в общении и сотрудничестве, что в конечном итоге повлияет на успех инноваций. Но когда устанавливается доверие, сотрудники с большей готовностью делятся своими идеями и сотрудничают, что приводит к большим инновациям и успеху.

Наконец, взаимное доверие и уважение имеют решающее значение для привлечения и удержания талантов. Сегодня организации, которые отдают приоритет этим ценностям на конкурентном рынке труда, с большей вероятностью будут привлекать и удерживать лучших специалистов. Творческие люди и новаторы хотят работать в среде, где их вклад ценится, а идеи учитываются.

Компании, которые отдают приоритет взаимному доверию и уважению, с большей вероятностью создадут среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными, что приведет к более высокой удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Это, в свою очередь, сформирует стабильность в рабочей силе, в которой хранятся знания и опыт, что будет способствовать инновациям и росту.

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Они создают среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими знаниями и идеями, где могут процветать творчество и инновации, а также поощряется командная работа и сотрудничество. Ставя эти ценности в приоритет, организации могут привлекать и удерживать лучших специалистов, а также продвигать инновации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Как достичь блестящих результатов?

Стрессы, однообразие работы, монотонная атмосфера в офисе не создают просторов для креатива. Сложно сгенерировать отличную идею, если ежедневно работать с гугл-таблицами и создавать отчеты. Как же развить креативность, подстегнуть свой творческий потенциал?

Чтобы быть хорошим сотрудником, не обязательно быть гением. Можно отлично выполнять поставленные задачи и продуцировать первоклассные идеи, имея в своей копилке знаний приемы для достижения блестящих результатов.

Какие? Давайте разбираться.

Ицхак Адизес: управленческие идеи

В своей консалтинговой практике я часто сталкивался с определенным опытом, по поводу которого у меня было свое мнение. Сегодня я полностью не согласен со своими прежними выводами.

Человек говорил, что его недавно уволили, он был очень расстроен: "Я так много работал", - говорил он мне, - "60 часов (или больше) в неделю. После моего увольнения им пришлось заменить меня тремя людьми. И какова награда за мой тяжелый труд - за то, что я экономил деньги компании, работал за троих, а получал зарплату одного? Меня уволили!".

Раньше я сочувствовал этому человеку и осуждал компанию не только за бессердечие, но и потому, что увольнение такого выдающегося, трудолюбивого и преданного сотрудника казалось не самым лучшим управленческим решением.

Теперь, когда я испытал на себе необходимость увольнения такого сотрудника, я взглянул на ситуацию с другой стороны.

Как вы считаете, сотрудник с каким стилем управления будет работать шестьдесят часов в неделю? (Р) продюсер, верно? И почему он постоянно работает так много часов? Потому что стиль этого человека - “Одинокий рейнджер”, он не делегирует полномочия. Он прогоняет всю работу через себя, что требует очень больших затрат времени.

Поэтому, когда “Одинокий рейнджер” уволен, три человека должны взять на себя его работу: это была задача, предназначенная для трех человек, но он настаивал на том, чтобы сделать все самому.

Как думаете, он хорошо справлялся со своей работой? Нет! Все развалилось. Многие задачи не были выполнены в срок, потому что он был слишком занят. Он жонглировал множеством мячей в воздухе, хотя одновременно мог держать только один.

(Р) линейны в своем поведении. Они хотят делать все и сразу, их стиль - делать что-то одно за раз, тогда как остальные задачи остаются без внимания. Сотрудники (Р) плохо расставляют приоритеты. Уделяя внимание в первую очередь самому "скрипучему" колесу, они откладывают важные задачи “на потом” и решают их только тогда, когда они становятся кризисными.

Стали бы вы держать такого сотрудника, особенно, если он занимает руководящую должность? Этот человек - опасное уязвимое место, которое обходится вам гораздо дороже, чем зарплата, которую вы ему платите - из-за вреда, который наносит работе его стиль.

"Но они же так много работают", - может возразить кто-то.

Вы хотите, чтобы люди, которые работают на вас, работали разумно, или только усердно?

"Но замена этого человека на трех других стоит больше денег", - скажет кто-то другой.

Это не так. Поскольку человек является самым уязвимым местом, вы, вероятно, считаете его незаменимым, и чтобы он продолжал работать, повышаете ему зарплату и даете премии.

Возможно, ему слишком много платят за формальную должность, которую он занимает. Добавьте к этому цену ошибок, несвоевременно принятых решений и потерю производительности другими сотрудниками, ожидающими, пока "бутылочное горлышко" обработает решения.

Тогда вы обнаружите, что содержание этого сотрудника обходится слишком, слишком дорого. Вы поймете, что его замена тремя компетентными сотрудниками, которые затрачивают на задачи не так много времени, принесет вам больше денег.

Моя рекомендация - остерегаться людей, которые слишком много работают и считают себя незаменимыми. Они стоят вам денег, а не экономят их.

Доктор Адизес

Источник: статья

Плюсы и минусы контроля в управлении компанией

Вне зависимости от компетенций и профессионализма сотрудников, управление компанией нецелесообразно без контроля. Это ключевая компетенция руководителя, с помощью которой он выявляет отклонения в производственном процессе и закладывает корректирующие мероприятия для устранения проблем.

Как понять степень контроля в организации? Когда он недостаточный, а когда “рычаг контроля” излишне часто присутствует в управленческом механизме руководителя?

Управленческие идеи: Ицхак Адизес

Последовательность очень важна. Просто представьте, что вы идете на операцию: хирург делает вам операцию, а затем моет руки. Или сначала вы вытираете нос, а потом чихаете. Так это не работает. Последовательность неправильная. Решения должны приниматься в рамках определенной последовательности переменных, чтобы они были приняты хорошо.

Первое, что нужно определить при принятии решения: «О чем мы говорим?». Вы должны определить слова, которые используете. Если у каждого разная интерпретация произносимых слов, вы можете в итоге оказаться в драке. Возможно, вы говорите о разных вещах.

Особенно это актуально в браке. Что для вас значит слово «любовь»? Это может означать одно для вас, другое - для вашего супруга, еще другое для ваших детей и что-то еще другое для вашего соседа. Что вы подразумеваете под словом «любовь»?

А в бизнесе, что мы подразумеваем под словом «да»? Для предпринимателя типа (Е) — «да» означает «может быть» или «Хммм, а почему бы и нет?». Для бюрократа типа (А) — «да» означает «да», ни больше, ни меньше.

Что мы подразумеваем под словами, которые используем? Мы должны быть осторожны. Мы должны начинать с определения того, о чем мы говорим.

Далее мы должны определить, почему говорим об этом. Почему? В чем польза того, о чем мы говорим? Какова цель нашей дискуссии? Вы должны согласовать «что» с «почему». Если они не подходят, возможно, вам следует вернуться и переопределить то, о чем вы говорите в свете того, почему вы говорите об этом.

Вы должны согласовать эти две переменные, прежде чем сможете перейти к следующим переменным: «как», «когда» (к какому сроку) и «кто». Какая из них будет следующей, зависит от предмета дискуссии. Это может меняться. Например, если есть дефицит времени, то следующая переменная должна быть «к какому сроку».

«Как» мы собираемся это сделать? И в свете этого - «кто» будет это делать? Если вы не можете это сделать без достаточного количества людей или без правильных людей, тогда вам нужно будет начать с «кто».

«Я знаю, что хочу делать. Я знаю, почему я хочу это сделать». Вы должны согласовать это с «кто», и если вы не можете согласовать, возможно, вам придется вернуться и адаптировать свои «что» и «почему» с учетом ограничений вашего «кто».

Далее посмотрите на «как». Вы можете обнаружить, что у вас недостаточно денег. Тогда вам придется вернуться назад и изменить «кто» будет это делать или «что» вы собираетесь делать, или даже изменить «почему» вы это делаете, чтобы привести эти предыдущие переменные в соответствие с «как». Если вы посмотрите на «когда» и увидите, что у вас нет времени, тогда, возможно, вам придется вернуться и изменить «что», «почему», «кто» и «как».

Когда все пять переменных совпадают, вы знаете, что сделали правильное решение.

1. Я знаю, «что» я собираюсь делать.

2. Я знаю, «почему» я собираюсь это сделать.

3. Я знаю, «как» это будет сделано.

4. Я знаю, «когда» это будет сделано.

5. Я знаю, «кто» это сделает. У меня есть правильный человек.

Теперь мы приняли решение.

Ицхак Адизес

Источник: статья