Как перевести компанию на цифру и внедрить панели управления для сотрудников

16 марта 2021 года состоялся вебинар при участии Владимира Моженкова, эксперта по оцифровке компании и сотрудников, а ранее – генерального директора «Ауди Центр Таганка». Как оцифровать компанию? Что такое бизнес-ответственность? С чего начать оцифровку и как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям? Об этом и не только – в нашей статье.

Владимир Моженков: Как таковой теоретической части у меня нет: я беру всё из практики и пытаюсь рассказать о том, как я это делал, как у меня это получилось и почему. Чтобы на моём примере все поняли, что и в жизни, и в бизнесе возможно всё.

Если сказать коротко, оцифровка ключевых показателей (индикаторов) – тех достижений, которые нужно оцифровать и когда компания это делает, является центральным бизнес-процессом и стержневым вопросом, который должен решить генеральный директор или собственник. Как только ты это сделаешь, компания приобретает совсем другое лицо. Потихоньку, конечно, не сразу.

Я сам это проходил в 90-е годы: было микро-предприятие, сначала 3 человека, потом 5, 7, 10, потом 20-30… И какой у меня был управленческий учёт? Какие там были цифры? Я считал, сколько у меня чистой прибыли в кармане - прямо по каждой сделке, и это была моя основная цифра. Выручка в договоре, затраты или зарплаты, аренда, реклама? Это всё было, и я знал, что есть такие цифры, но самое важное для меня было – это чистая прибыль в кармане.

Компания росла, и я понял, что этого недостаточно. Начинаются таблички Excel, ты начинаешь вбивать туда показатели, считать, начинает помогать главный бухгалтер. Потом компания растёт дальше, и вот здесь и нужна панель управления. Потому что если ты имеешь малый бизнес, где задействовано 20-30 человек, ещё как-то можно работать. Но когда компания малая плюс, средняя, крупная, то без бизнес-ответственности не обойтись.

Как оцифровать компанию и посадить каждого сотрудника «на цифру»? Чтобы он, придя на работу, скажем, 1-го апреля, чётко знал, что он именно делает, какие у него достижения? А чтобы быстро оценить достижения, нужны цифры, индикаторы - KPI, если говорить на языке менеджера, ключевые показатели. Без этого невозможно развивать современный бизнес, особенно в этой среде, в которую мы сейчас попали – в среду большой неопределённости.

В этой неопределённости очень важно знать, куда ты идёшь. Это чётко должен знать собственник в своей панели управления, вся первая линейка (руководители, гендиректоры минус 1, а если компания многоуровневая, то гендиректор минус 2). Продавцы должны знать, какой результат они должны выдать.

Такая же картина вырисовывается и в back-office: производственники тоже должны быть оцифрованы, и они дружат с цифрами, так как у них есть объемные показатели. Нужно оцифровать бухгалтерию, финансовый блок, маркетолога и юриста, HR-директора, IT-специалиста, программиста и службу безопасности и так далее. Все должны иметь ключевые показатели так называемой панели, dashboard.

Для чего? Что такое бизнес-ответственность? Компания состоит из сотрудников (коллег, партнёров по бизнесу). Все сотрудники, которые работают со мной, они мои коллеги и партнёры. Мы вместе работаем и «связаны одной цепью». Бизнес-ответственность – это когда я пришёл в компанию для того, чтобы что-то отдать и что-то получить. И здесь надо всё оцифровать.

Когда я, как генеральный директор, сел и начал оцифровывать своих коллег, начал с коммерческого директора (РОПа). Почему? Потому что для меня это руководитель № 1 в компании. Не я, генеральный директор (а в роли гендиректора и собственника я с 1991 года). Только такой «костюм» ношу и другие «туфельки» не мерял. Только в такой «шкуре» я был. Это замечательная, ответственная, тяжёлая, радостная и многогранная такая «шкурка».

Я начал с РОПа - он «дружил» с цифрами. Кроме финансовых и объемных показателей по отделу продаж мы добавили показатели по клиентам, сотрудникам и получилась его dashboard. Далее мы вместе с ним оцифровали старших менеджеров и всех продавцов. С отделом продаж получилось более-менее легко и гладко.

Сотрудник № 1 для меня – это продавец или сотрудник производства, который выпускает какую-то продукцию. Если есть производство, то второй коммерческий директор для меня – это начальник производства. Этими людьми я дорожил, ценил их и понимал, что именно от них зависит успех бизнеса.

Далее мы пошли в производство: директор по производству меня не понял. У нас состоялся такой разговор:

– Зачем мне такое количество цифр и показателей? Скажите, я ваши задачи выполняю вовремя?

– Да.

– В срок? Качество достойное?

– Да, в срок, хорошее качество.

– Зачем мне это?

Я говорю:

– Александр Николаевич, решение принято. Будет тебе легче.

– Я не люблю считать. Мне некогда: с утра до вечера у меня одни проблемы: решаю, решаю, один цех, склад запчастей…

Мы с ним не договорились. Через 3 месяца он уволился. Но пришёл другой руководитель, работавший тренером, и у нас всё получилось. Сели, составили панель ему. Далее сидели, приглашали сотрудников, разбирались, в чём заключается их функционал. Каждому из них я задавал вопрос: «Заканчивается месяц. Какими достижениями ты будешь гордиться?», или: «Ты получил зарплату. За какие основные показатели ты её получил? Какими они должны быть, расскажи». Мы выстраивали лист целей каждому специалисту, каждому «синему воротничку».

Сложнее, конечно, было в back-office. Я потратил много времени, но, признаюсь, совершил ошибку. Я думал, что добавлю фронт-офис и отдел продаж, оцифрую производство и как-то мы здесь заработаем, всё пойдёт хорошо. Но пошло не так, потому что back-office работал как обычно, с 9.00 до 18.00 и по своим установленным правилам, подходам. Они и отдел продаж стали тормозить, а затем и производство.

Стали директора ко мне приходить и об этом рассказывать. Мне не хотелось быть палочкой-выручалочкой. Тогда с задержкой в 7-8 месяцев я приступил к оцифровке и сделал KPI для программистов, бухгалтеров, HR-специалиста, маркетолога и так далее. Всех оцифровал, всех коллег и руководителя, сделали панель управления.

Этот опыт позволил мне добиться результатов. Я не могу представить, как можно управлять современной компанией в XXI веке без dashboard и ключевых показателей. Для меня «икона» – это план-факт. Скажи мне, какой у тебя план-факт, и я скажу, кто ты.

Почему? Если план-факта нет, то как я, как генеральный директор, руководитель продаж, начальник производства, финансовый директор могу оценить работу своего подразделения, за которое я отвечаю?

Если у меня в подразделении работает 2-3 человека и мы сидим в одном кабинете (на участке работает 7-10 человек и все на виду), тогда при помощи наблюдения ты можешь дать оценку и как-то на глазок сказать, кто хуже работает, кто лучше и с кем-то поговорить. А если работает 20 или 120 человек в твоей зоне ответственности? Как ты можешь оценить? Тогда включается субъективизм. Плохо ли это для сотрудников? Конечно, очень плохо.

Например, когда мы проводим консалт-проект, то спрашиваем:

– Мотивация у вас есть?

– Есть.

– Какая?

– Вот у нас окладная часть, а дальше – премии.

– А как вы, шефы, даёте премии?

– Ну я же вижу, как он работает.

– А как вы видите?

– Мы общаемся, проводим совещания, рабочие встречи…

Вот это и есть субъективизм. Надо его убирать. И он, конечно, не выгоден же и специалисту: он работает, старается, он сделал больше, чем другие. А если руководитель по каким-то причинам этого не заметил, он может и не получить премию. Поэтому я всегда говорю своим специалистам о том, что в этом должны быть заинтересованы именно они.

Руководитель может оценить так, а может и по-другому, а может придёт ко мне и расскажет о тебе вообще что-то нехорошее. Тебе это надо? А вот теперь тебе нужен лист цели, у тебя под рукой панель управления. И если ты выполнил и даже перевыполнил план и правильно создана мотивация – деньги на бочку! Не важно, какое у тебя настроение и есть ли у тебя деньги. Я заработал свои деньги? Заплати мне, потому что я обеспечил достижение и Его Величество Результат.

Поэтому центральный бизнес-процесс и центральная задача каждого руководителя – сделать панель управления себе и оцифровать всех сотрудников. А дальше станет легко подводить итоги: план-факт, план-факт и так далее. Раньше сидели, обсуждали часами: было ППР – посидели, поговорили, разошлись. А здесь план-факт, ты экономишь время, и только на основании отклонений через систему приоритетов, тенденций, закономерностей ты принимаешь решение.

В чём заключается КПД руководителя? В том, чтобы ты заключал адекватные, быстрые решения, которые бы приводили к выполнению операционных планов, приближающих тебя к твоим стратегическим целям.

Я считаю, что многие мои достижения, которые у меня есть, получены благодаря сбалансированности показателей. Это такая бизнес-модель, которую я привёз из Америки. Спасибо американцу, который случайно повстречался и рассказал о том, как он эту бизнес-модель внедряет у себя. Я сначала посмеялся над этим про себя, а потом достал свой блокнотик и он помог мне оцифровать всю мою компанию.

Когда в группе компаний у нас работало 2.5 тысяч сотрудников, все работали с ключевыми показателями.

Ещё один факт: это делает каждая вторая американская компания, сегодня экономика Америки № 1 в мире, 40% высоких технологий (hi-tech) выпускается в этой стране. У сильных и умных надо учиться, что я и делаю.

Моя установка в том, что цель бизнеса – уметь достигать поставленных целей.

Как измерять цель? На глазок? Не годится. Потому что цель – это цифра, она даёт тебе чёткое представление, где ты находишься. Я люблю Пифагора, который тоже всё оцифровал, люблю цифру, и сегодня мы говорим о том, как оцифровать компанию.

Если цифры нет. Что есть? Я тоже это испытал. Как-то я читал интересную книгу и там прочитал, что если ты руководишь компанией среднего уровня, то тебя в день обманывают до 200 раз. Я когда прочёл это, не поверил. Подумал о том, что теоретики пишут неправду. А потом задумался и пришёл выводу, что так оно и есть: каждый контакт, который ты проводишь с сотрудниками (или со своими руководителями, если ты генеральный директор), в каждом контакте заложен обман.

В большей степени, если компания не оцифрована, обманывают неосознанно. Почему? Не знают ситуацию, того, что происходит. Условно говоря, в цеху может быть пожар, а тебе говорят о том, что кто-то спичкой обжёгся. И на основании этого ты принимаешь решение о том, что нужно зелёнку, чтобу полечить палец. А там нужно гидрант включать и вызывать пожарную машину!

Это происходит потому, что не знают ситуацию даже те оперативные руководители, которые работают непосредственно в цеху. А как им знать: субъективизм, объективного взгляда нет. Да, у кого-то больше опыта: он поработал 3-6 лет, у него есть наработанный опыт. Тогда он совершает меньше ошибок. Но есть субъективный взгляд, неосознанно выдают тебе информацию, неосознанно обманывают, вводят в заблуждение, не зная ситуации. А ты на основании этой непроверенной, неточной информации принимаешь решения и ещё больше усугубляешь ситуацию.

Вот так рушатся компании. Поэтому многие и неэффективны. Я, конечно, жёстко утрирую. Но: или цифра, или ложь.

Не задумывались, как часто вас обманывают? Задавайте себе это вопрос, когда проводите совещание. Подумайте о том, сколько раз вас неосознанно обманули. А осознанно? Тогда его нужно увольнять.

Я внедрил систему сбалансированных показателей на уровне панели dashboard, листов целей. Я не мог доказать этого, так как панель была всего на одном листочке, мною подписанном. Не мог доказать, что, например, тройку поправили под восьмёрку.

В своём правиле корпоративной культуры, которая называлась «Библия и азбука», я написал: обман руководителя – увольнение. И всем руководителям и сотрудникам компании пару раз в год напоминал о том, что в случае обмана руководителя будет увольнение. Никого не уволили, но данный пункт – это «предохранитель». Не надо обманывать. Не ври. Потому что зачастую многие берут пример с политиков, а это не очень хорошо в бизнесе.

Язык бизнеса – это цифра.

С сегодняшнего дня давайте договоримся, что будем общаться только языком цифр.

Ещё один инструмент. Очень трудно, когда некоторые очень много говорят, говорят, говорят… Я говорю: «Так. Если я не услышу от тебя цифр, делаем так. Придёшь получать зарплату. В зарплатной ведомости будет написано: большая зарплата, буквами и словами. Распишешься, возьмёшь этот лист и понесёшь жене...». Коллеги начинали смеяться. Но как-то нужно приучать, чтобы все общались цифрой. Коммуникация в XXI веке только на основе показателей, индикаторов, план-факта.

Для чего нужна панель управления, например, в автомобиле? Чтобы я видел, с какой скоростью я выполняю свои операционные планы, с какой скоростью я двигаюсь к своим стратегическим целям. Чтобы я видел, кто тормозит, где тормозит, что у меня происходит в вверенных подразделениях и быстро принять адекватные решения. Я управляю.

Или можно выехать на МКАД и думать, что я еду Таллин, разогнаться до скорости 250 км/ч (как мы это иногда делали, когда не было тех десятков камер, которые поставили сейчас). Ты едешь Москва-Таллин, чётко знаешь цель, расход бензина, скорость и так далее.

Поэтому панель управления выбирает каждый, исходя из своего бизнеса. Здесь я даю такую сравнительную картинку: по каждому подразделению. Возьмём подразделение № 1. Производство или отдел продаж. Компании бывают всякие: есть отдел продаж из 3-7 человек - это велосипед. А есть компании, где работает 10-20 человек, и там для РОПа нужна другая панель управления, немного расширенная. Это уже байк, потому что ты движешься быстрее, больше выручка, больше маржинальность.

Если у тебя работает 30-40 продавцов, это средний бизнес. Это может быть машина Audi A8, и там больше панель управления. Есть компании, где 50 -150 продавцов. У меня в пик во фронт-офисе работало до 90 продавцов. Это уже самолёт, там уже другая панель управления.

Каждый руководитель и первой, и второй линейки управления: если у тебя будет недостаточное количество ключевых показателей, это опасно. Что-то упустишь – где-то можешь потерять, потом будет больно. В то же время и переизбыток ключевых показателей ни к чему хорошему не приводит. Каждый счёт – это деньги, потому что это время. Ты же отвлекаешься. Поэтому здесь надо быть «снайпером».

Ещё одна моя ошибка на первых порах: я многовато своим коллегам «насыпал» этих ключевых показателей. Потом, осознав это, я немного уменьшил, чтобы они привыкли, а потом потихоньку начали увеличивать. Они сами добавляли: из рабочих, диагностических показателей переводили в ключевые.

Как пошагово «посадить» компанию на цифру?

Если цифры нет, то все работают работу, разговаривают разговоры, совещаются на совещаниях, управляют управленцами, получают получку, а если не выполнил, дают отмазку. Всё. Этого допустить нельзя. Если нет цифры, нет панели, то генеральный директор, руководитель, полностью зависит от человеческого фактора. Если его руководитель, специалист ответственный, есть такие сотрудники, они сделают даже лучше, чем ты ожидаешь.

Но если он менее ответственен и не оцифрован, ждите отмазок: закрытие, Covid, снижение потребительского спроса, конкуренты демпингуют… Вы это тоже слышите? У меня тоже «вяли уши» от этого: и от конкурентов, и от потребителей, и погода мешает, и снег выпал, и дождь, и так далее. Кому нужны эти отмазки?

Скажи мне твой план-факт и я скажу, кто ты. Для меня «иконы» – это dashboard, план-факт.

Инструменты для того, чтобы «посадить» компанию на цифры:

Постановка высокой Цели.

Это задача собственника – поставить большую, высокую цель. Такую, чтобы она тебя притягивала и в начале было страшно. Помню, когда я сказал о том, что мы продам 1000 машин Audi А8, меня аж пот прошиб, кортизол выделился, так было страшно. Но мы это сделали, потом стали № 1 в России, потом – № 1 в Европе, а потом замахнулись на № 1 в мире. Не стали № 1, но вошли в пятёрку.

Поэтому цельтесь в Большую Медведицу – точно в какую-то звезду попадёте. А если звезда большая, то и трудно промахнуться. Большая цель! Лучше провести стратсессию, вовлечь ТОПов, они ведь выполняют всё. Успех компании зависит в основном от ТОП-менеджеров, от коммерческого директора, главного бухгалтера, маркетолога и так далее. От первой линейки.

Закон Парето (20% на 80%) уже не действует, как в XX веке. Действует закон 10% на 90%, он основной. В начале – большая цель, а далее каскадируйте её до управленческих уровней в операционные планы. Цели можно видоизменять, например, через год поменять чуть-чуть. Лучше менять большую стратегическую цель каждый год по стратсессии, чем её не иметь.

В России только до 10% компаний имеют какую-то большую цель. Все остальные работают работу. Пожелаем им успеха. Они иногда добиваются успехов, а иногда происходит закрытие компании.

Каскадирование высокой цели до управленческих уровней. Вовлечение и информирование всех членов команды.

Здесь нужно разложить, за что ты отвечаешь на своём участке. Нужно довести до всех, информировать, чтобы все знали. У меня был такой парадоксальный случай. Мы вели проект, было 2 собственника – замечательные ребята, имели приличные успехи. Они пригласили нас, мы стали работать. И первый вопрос:

– Бывали ли у вас большие цели?

Они говорят:

– Почему «бывали»? У нас и так сейчас есть.

И называют нам эту цель.

– Хорошо, как довели её до сотрудников? В какой форме? Как часто напоминали?

– А мы никому об этом не сказали…

– Почему??

– А зачем им знать, это всё-таки наша цель, мы – собственники компании.

– Хорошо, но если вы будете молчать, как белорусские партизаны, кто же будет выполнять эту цель?

Обязательно нужно довести эту высокую цель до всех управленческих уровней, до каждого члена команды. И напоминать: заставку в компьютере сделать, может, плакат какой-то написать, сделать бегущую строку, значок на пиджак и так далее. Все должны осознавать: идём в атаку! Это вершина нам должна покориться! Мы идём в одном ключе, в одну линию.

А не так, что «кто в лес, кто по дрова». Как у Крылова в басне «Лебедь, рак да щука». Это очень важно.

Увязка стратегической цели, ССП и KPI на всех сотрудников.

Увязка – это всех оцифровать. Стратегическая цель – цифра, dashboard и плановые персональные задания, которые мы должны выдавать специалистам и «синим воротничкам» – это тоже цифра. Или факт, отсутствия замечаний, нарушений техники безопасности. Да, это задача, и она в цифре.

Построение структуры на высокую цель и ССП.

Структура в коммерческой организации также является конкурентным преимуществом. Мне отчасти повезло, когда я возглавил проект Audi. Я посмотрел: ни там, ни там, никто мне не может подсказать, как я должен развиваться. И я выбрал лучшее предприятие в Германии, поехал туда и увидел первую правильную структуру: в центре прибылей и в центре затрат (компетенций). Я это увидел, перевёл, обмозговал. Не очень понятно. Сделал звоночек, мне объяснили, почему так сделано на предприятии. Я понял, что всё просто, идеально и гениально! И сразу сделал у себя центры прибылей и в центры затрат.

Всё! У меня в пик было 5 центров прибыли, все остальные центры затрат – это back-office. Поэтому структура это тоже конкурентное преимущество, она имеет свою осознанность, помогает тебе двигаться и тоже видоизменяется.

Бюджет под структуру.

Бюджетное планирование нацелено на эти операционные ключевые показатели, которые приближают тебя к стратегической цели. Ты выделяешь бюджет, как инструмент достижения цели. А бюджеты бывают двух уровней. Для центра прибыли: отдел продаж – центр прибыли, производство – центр прибыли.

Мы даже цеха на некоторых предприятиях начали переводить в цеха прибыли. Цеха, которые стоят в цепочке «создание добавочной стоимости», они по внутренней цене продают друг другу комплектующие и свои изделия. У них бюджет доходов и расходов, БДР, у нас ПиУ (прибыли и убытки), но более правильно называется БДР прогнозный. Ты выделяешь в центре прибыли и наделяешь финансовой ответственностью.

У меня два типа ответственности: KPI, это цифра, а финансовая ответственность – это когда каждый руководитель каждого подразделения имеет свой бюджет: в центре прибыли – бюджет расходов и доходов, в центре компетенций – бухгалтерия, юрист, HR-специалист, генеральный директор имеют свои расходные бюджеты. И каждый руководитель перед генеральным директором отвечает за рубль доходный и за каждый рубль расходный. Вот это и есть правильное бюджетирование, правильное финансовое планирование. Вот это и есть финансовая и бизнес-ответственность.

Разработка маркетинго-рекламной политики.

Куда направлена эта деятельность? Конечно, на выполнение операционных целей, на основную деятельность, на рынок, чтобы привлечь правильного потребителя, который по правильной цене с правильной маржой приобрёл мою услугу (продукт). Здесь нужно разработать маркетинговую политику.

У нас был план на каждый год, который позволял нам выполнять и зачастую перевыполнять планы.

План обучения сотрудников.

Это тоже цифра, я приведу свою. У нас в пик каждый сотрудник в среднем в течение года обучался 16 часов (это внешнее обучение). Два дня, каждый сотрудник. Продавцы обучались 80 часов. Два дня или 10 дней, и это только внешнее обучение, и всё было оцифровано.

Так же и бюджет: цифра. Сколько денег инвестируйте в обучение? На уровне компаний для ТОПов, для генеральных директоров, ключевых сотрудников. И обучать надо тому, что завтра даст результат. Если вы обучаете продавцов, как вести переговоры, как работать с возражениями, то не надо на это же обучение приглашать логиста или компьютерщика. Ради галочки и массовости? Компьютерщик может и не понять этого, он ведь программист, а здесь начинают учить коммуникациям.

Обучайте сотрудников тому, что завтра даст успех.

Инициативы.

Инициативы мы тоже направляем на ключевые показатели, на план-факт. Не просто давать какие-то предложения, а какие-то идеи. В своей компании я получал 700 идей ежегодно (и здесь всё оцифровано). Каждый сотрудник давал одну идею в год, каждый руководитель давал одну идею, одну новую услугу, новый подход, один продукт раз в месяц. Из всех 700 полученных идей ⅓ не годилась, остальные как-то внедрялись, а некоторые внедряли в развитие.

Построение коммуникаций.

Это ещё один плюс, который вы получаете при оцифровке: строите коммуникации на основании показателей. Рабочие встречи стали проходить быстро, оперативно: ты говоришь план-факт, смотришь, что было год назад, смотришь, что было в предыдущие периоды и на основании отклонений определяешь решения и свои планы.

Если факт опередил план, все замечательно. Спрашиваешь, почему так произошло, задаешь вопрос сотруднику о том, как дальше он будет действовать, и он говорит тебе. Или вбили план, а факт отстаёт от плана, он валит план. Почему? Сотрудник знает, почему завалил план, говорит по пунктам. Далее вопрос силы: как ты будешь догонять свой план? Знаешь – вперёд. Составь план, я подпишу, и действуй. Всё чётко, понятно, быстро, ясно.

А до этого что было? ППР: посидели, поговорили час-два, три, четыре… начали с одного, перешли на другое, вернулись, перескочили...Обсудили вселенские вопросы, но ничего не решили. Почему? Нет цифр.

Мотивация увязана с KPI.

Ключевые показатели, цифры – это арматура в фундаменте здания под названием «Бизнес», а мотивация – это бетон. И вот ты заливаешь арматуру бетоном и получается железобетон, это 90% успеха. Цифра – мотивация, цифра – рубль. Добился достижения план-факт – получи рубль, получи евро.

Сейчас все хотят больше заработать. Это основная причина прихода на работу. Сотруднику надо дать план, чтобы он выполнил его и получил достойные деньги. Перевыполнил – получил очень достойные деньги. А если он вообще показал феноменальный результат – тут «шоколад». Нужно уметь делиться, чтобы сотрудник жене и красную сумочку купил, и красные туфельки, перчатки, а себе ручку Parker и туфли из крокодильей кожи.

Вот он, железобетон: 90% успеха, ключевые показатели, встретились с рублём, рубль «набрасываем» на цифру. Со временем я это сделал, вот здесь мы и «взлетели».

Виды мотивации. Есть американская система мотивации, я её применял, есть европейская (я больше её сторонник), есть мотивация «Позор бизнесу» (когда в коммерческой структуре какой-то сотрудник back-office получает зарплату в виде 100%-ного оклада). Это такая беда собственника! Мне его жалко.

– За что ты платишь деньги?

– Но они ведь работают: бухгалтерия, программисты, маркетологи…

– За что? За то, что он тело принёс в 9 часов на работу, а в 6 часов вечера – унёс? Ты платишь им за часы пребывания? Где результат?

– Та вроде они там справляются…

– Где результат? Ты оцифруй, и пусть они справляются ещё лучше меньшим числом и пусть зарабатывают больше.

Вторая беда – проценты, которые платят продавцам. Это абсурд! Из продавцов сделали совладельцев: он ничего не вложил в компанию, а имеет процент. Вот молодцы продавцы! Браво! Они так напрягают собственников, когда приходят и спрашивают, какой будет процент.

Третья беда – это оклады: «Дайте мне вот такой оклад, иначе я не проживу». А за что тебе оклад? Я готов платить тебе минимальную премию за минимальный результат. Чуть больше премию – за то, что ты не завалил план. 100%-ную премию – за выполнение плана на 95-105%. Перевыполнил план на 105-115% – будет очень хорошая премия. А если больше 115% – это «шоколад».

От мотивации «Позор бизнесу» надо уходить. Есть ещё антикризисная мотивация и моя мотивация «Рынок +», которую я внедрил. У нас было конкурентное преимущество и самые лучшие специалисты Москвы старались попасть к нам. У нас можно было работать за двоих, а получать на 10-40% больше, чем на рынке. Это было замечательно.

Зарплату ребята не получали, а именно зарабатывали. Они «пахали»: продавцы выходили в выходные, задерживались до 11.30 вечера. Некоторые даже в отпуск выходили на работу. Поэтому мотивация и цифра творят чудеса. Но надо сделать правильную материальную мотивацию.

Глубокая автоматизация бизнес-процессов.

Если мы говорим о цифре, мы говорим о ключевых показателях, dashboard для первой линейки руководителей (гендиректор минус 2), то, конечно, это глубокая автоматизация. Она даёт плюс к добавочной стоимости, капитализацию компаний. Мы за 15 лет увеличили капитализацию компании в 115 раз. Вложили вчетвером в компанию $1,5 млн., через 15 лет эта сумма увеличилась в 115 раз.

Автоматизация это капитализация. Когда к нам пришёл инвестор и я показал ему свою dashboard – панель управления из 59 показателей, показал панель управления первой линейки, dashboard гендиректора минус 2, листы целей продавцов, склады, машины и финансы. Он сказал, что это лучшая отраслевая программа.

Как автоматизировать ключевые бизнес-процессы? У меня было правило: каждый руководитель писал одно техзадание по автоматизации ключевого процесса вверенного подразделения в месяц. Написали, а штат программистов автоматизировал. Да, это трудно, есть проблемы, недопонимания, ошибки. Но дело двигалось. В год – 12 техзаданий по каждому подразделению. И вам рекомендую так сделать.

Пошагово я вам разложил все: самые основные инструменты – это KPI и мотивация, рубль и цифра. На эти ключевые показатели нужно направлять все ресурсы: автоматизацию, обучение, финансы, структуру, идеи, взаимодействие и коммуникации. Всё направляем на ключевые показатели, которые дают ключевой фактор успеха и чистую прибыль.

Как задать KPI для сотрудников, не влияющих напрямую на финансовый результат? Как понять (определить), исходя из каких показателей должна быть назначена заработная плата?

Владимир Моженков: Каких сотрудников? И как они не влияют на финансовый результат? Какое подразделение? Скорее всего, это back-office. Если он делает техзадание, то у него должен быть количественный показатель тех заданий, которые он выполняет: или количество задач, или план, который он должен сделать по пунктам.

Финансовый показатель можно завязать на год. Разделить на три командных бонуса. Сделать маленький командный бонус, большой командный бонус подразделения (это бонус на год). И все ТОПы, которые принимали участие в стратсессии были завязаны на 5 лет стратегическим командным бонусом. Командный бонус имеет место быть.

У меня командный бонус был, сначала чистая прибыль, затем прибыль EBITDA. Все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая генеральным директором, получали свою премию по итогам года за выполнение плана по чистой прибыли.

Где найти столько кандидатов (лояльных, готовых «пахать»), кто будет работать в такой оцифрованной компании? Какую текучку Вы увидели у себя после цифровизации?

Владимир Моженков: Текучесть кадров у нас колебалась от 15 до 19% в год. Это нормальное состояние. Дело в том, что надо искать своих «олимпийцев». Многим нравится работать с планом, с цифрами, на достижения.

Мужчина по своей природе «достигатор». Когда мы достигаем своих целей, в кровь впрыскивается дофамин и мы получаем хорошее настроение, энергию. Вот это хорошее настроение как раз и создаётся на работе, это даже полезно для здоровья.

Японские учёные установили, что те люди, которые имеют большие цели, большие и маленькие, живут примерно минимум на 7 лет дольше. Поэтому я забочусь и о здоровье.

Не всем это нравится: «сачкам», лодырям, пьяницам, «жилеточникам» цифра не нравится, так как ты их быстро выводишь «на чистую воду». Сразу всё видишь и принимаешь решение. Поэтому ищите своих, приучайте. Но вы же понимаете, что вы платите зарплату за результат? Вы же не благотворительная организация. Надо искать.

Да, некоторым не подходило: они не приходили к нам, увольнялись. Такое есть. В Европе средний показатель текучести кадров 10-20% годовых, и это нормально. В Америке – 15-25% в год. Как-то мы собрали команду и 2,5 тысячи сотрудников работали. Я знаю десятки компаний, которые «рвут» рынок только с KPI. По-другому не бывает.

Что делать, если ТОПы сопротивляются систематизации, чтобы избегать ответственности?

Владимир Моженков: Вы попали «в яблочко»: чувствуется, что вы всё правильно понимаете в бизнесе. Верно, больше всего в бизнесе нужно собственнику и генеральному директору. Он и мотивирован, и знает свои цели, и, условно говоря, готов работать 25 часов в сутки. Но если что-то вводится новое, сразу идёт сопротивление, порой даже открытое.

Что я предпринимал? Сначала я находил сторонников – тех, кому это нравится. Начинал с РОПа. Почему? А потому, что ему это ближе. Я сначала РОПа оцифровал, ему dashboard сделал. А потом опустился вниз. Продавцам это немного ближе, хотя там тоже были шероховатости. Тех, кто был лоялен компании, мы пригласили, поговорили с ними.

Когда я оцифровал back-office, пошёл в производство. Там было сложнее, тем более, что начальник производства прямо сказал о том, что он этого не приемлет.

Сопротивление будет и будет сразу видно, кто на что работает и кто чего стоит. Поэтому сразу найдите сторонников, проведите беседу с одним, со вторым, с третьим. Поддерживают они вопросы или нет? По некоторым вопросам я так и делал.

Объясняю, как надо смотреть, что так будет легче работать. У некоторых «загорались» глаза, значит в бой идём месте. А некоторые открыто говорили о сопротивлении. Тогда я говорил: «Стоп. Твою точку зрения я услышал. У меня к тебе просьба: оставь пожалуйста эту точку зрения внутри себя и больше с ней в компании, где я – генеральный директор, ни с кем не делись. Если я узнаю, что эту точку зрения ты будешь пропагандировать, ты меня знаешь. Я парень жёсткий. Договорились? Всё».

И ты начинаешь действовать со сторонниками. А как по-другому? И говоришь о том, что это делается для них. Уходишь от субъективизма. Я и ТОПов спрашивал о том, хотят ли они получать хорошие деньги за выполнение плана (а за перевыполнение вообще «шоколад»). Хочешь? Работай. Или по душе субъективизм: ты мне не понравился? Прошёл и не поздоровался. А потом и премию не заплатил.

Как-то так надо «поворачивать пирамидку», во всех вопросах говорить о том, что что бы мы важного ни делали на предприятии, всё это мы делаем для ТОПов, для сотрудников. И, в принципе, так оно и есть.

Сопротивление будет. Значит, разговаривайте, находите тех, кто вас поддерживает. Тех, кто не поддерживает? Оставайтесь с ними один на один и жёстко говорите. Вплоть до увольнения. Как говорится в известной пословице: «Паршивая овца может испортить всё стадо».

Владимир Николаевич, спасибо Вам за то, что уделили время и поделились своим бесценным опытом и ответили на вопросы. С нетерпением ждём следующих встреч!

Если и вы хотите оцифровать свою компанию под руководством Владимира Моженкова, составить панели управления для себя и первой линейки руководителей, оставляйте заявки на крауд-тренинг “Панель управления для первой линейки руководителей”. Курс позволит составить дашборды для каждого сотрудника: от генерального директора, маркетолога, hr и it-специалиста до парковщика.