8 финансовых грехов предпринимателей

25 февраля провели наш первый вебинар по финансам. Пригласили основателя компании “Нескучные финансы” - Александра Афанасьева - чтобы он рассказал о своем подходе к финансовому учету, а также 8 типичных ошибках, которые мы совершаем при управлении финансами.

Александра Чаплина: Сегодня у нас телемост между Таллином и Челябинском с Александром Афанасьевым. Будем разбираться в финансах. Но нам обещают, что это не будет сложно и скучно. Мы рассмотрим 8 финансовых ошибок предпринимателей, которые они допускают в своём бизнесе.

Александр Афанасьев: Ни для кого не секрет (по моим наблюдениям и опыту общения с тысячами предпринимателей), у нас в стране царит действительно тотальная финансовая безграмотность. Как у населения - относительно личных финансов, так и у бизнеса - относительно финучета в компаниях. Основные принципы и идеи абсолютно одинаковые, просто используются разные слова.

Сегодня мы будем говорить о корпоративных финансах, но вы сможете легко переложить услышанное и на свои личные финансы.

В силу присутствия тотальной безграмотности мы видим, как армия предпринимателей страдает от бардака в финансовом учёте. Они наступают на одни и те же грабли, допускают одни и те же ошибки. И мы решили в рамках нашего проекта «Нескучные финансы» наконец-то со всем этим «добром» покончить и сделать так, чтобы было всё понятно и управляемо. Потому что, оказывается, бизнесом можно управлять, его можно сделать прибыльным, контролируемым. «Главное – знать базу», – как говорит Александр Фридман.

Давайте я попробую со своей стороны раскрыть, зачем финансы компании и как всё это работает.

Что такое финансы и отчёты компании? По большому счёту, это инструменты, с помощью которых мы находим ответы на свои вопросы.

Возьмём строителя: у него есть свой чемоданчик с инструментами и он хочет забить гвоздь. Как правило, он берёт молоток и забивает гвоздь. Он эту задачу решил. Если он хочет замерить расстояние от стенки до стенки, то он берёт рулетку. Если он хочет замерить уровень окна, он берёт уровень (level).

Если говорить про руководителя, то у него относительно своего бизнеса есть много вопросов, которые бы он хотел прояснить: «Сколько я зарабатываю?», «Сколько я могу брать из бизнеса без ущерба для компании?», «Сколько я могу себе позволить реинвестировать в бизнес или в оборотный капитал?», «Что мне делать, если я попал в кассовый разрыв?». И в голове у него роится огромный пул вопросов, на которые нужно находить ответы. И вот как раз с этими вопросами мы бегаем и пытаемся как-то их решить.

На самом деле, если говорить глобально, надо систематизировать и организовывать информацию в компании. Инструментами руководителя являются управленческие отчёты. Обратите внимание: есть набор табличек. Возникает вопрос: зачем они нужны? А как раз таблички помогают ответить на те вопросы, которые нас волнуют.

Например, я хочу узнать, сколько зарабатывает моя компания. Я захожу в документ под названием ОПиУ (отчёт о прибыли и убытках), и этом отчёте я могу найти ответ на этот вопрос. Если я хочу найти ключевой показатель бизнеса, который кратно влияет на мою прибыль, то я захожу в другой инструмент под названием «Финансовая модель». Если я хочу ответить на вопрос, откуда у меня пришли деньги и куда ушли, а также сравнить денежный оборот с другими периодами, я захожу в отчёт о движении денег.

Может быть для кого-то из вас это очевидно, но для большинства эта история такая: они смотрят на все эти «таблички» (обычно предприниматели пренебрежительно относятся к ним). Они говорят: «Ой, цифры – это не про меня».

Есть две стандартные реакции на эти таблички: они на них смотрят, и первое, что хочется – сразу их закрыть, удалить или сжечь. Александр Фридман в одной из своих книг говорит: «В нашей стране пропагандируется образ предпринимателя действующего, но не думающего».

Что это значит? Наверное, многие смотрят YouTube. Поделитесь, мне интересно просто: кто-нибудь видел такой ролик, чтобы предприниматель целый час сидел за табличками, и этот ролик набрал бы тысячные лайки и просмотры? Я таких не видел.

Зачастую, когда мы смотрим на эти таблички, нам становится страшно. Есть ещё одна гениальная идея предпринимателя о табличках: «Я сейчас создам одну-единственную табличку, которая будет показывать всё, что я хочу». Как шар для предсказаний. И в идеале, если бы ещё там были цвета: зелёный и красный. Зелёный значит, что всё хорошо, а красный – всё плохо. И обязательно рядом было бы написано, кого убивать, если всё плохо.

Какую идею я хочу донести? Я сам, когда начинал заниматься бизнесом, первые шесть лет искал эту одну-единственную табличку. И, скажу вам честно, я её не нашёл. Если попытаться сравнить предпринимателя со строителем, то по большому счёту, можно было бы представить, что строитель пришёл к вам с большим строительным швейцарским ножом, который бы всё делал одновременно. Но такого нет. Под разные задачи должны быть разные инструменты.

Для кого-то из вас сейчас будет искренним откровением то, что должен быть набор инструментов. И в данном случае это финансовые отчёты. Может быть, для кого-то это будут регламенты и инструкции. Разные инструменты, которые мы используем для того, чтобы управлять компанией.

Управлять компанией нужно на основании цифр. И в этом у нас не то, чтобы финансовая безграмотность, а информационная. Мы не знаем, как организовывать информацию, как её структурировать. Потому что если взять отчёт о прибылях и убытках и отчёт о движении денег, в нашей обычной реальности для предпринимателей и малого бизнеса это строчки, столбики, цифры, буквы: одно и то же. Но если посмотреть в деталях, то там, оказывается, разные слова, разная структура, и у каждого слова есть своё экономическое значение.

Я вам сегодня принципиально не открываю Америку: управленческий учёт существует больше пятиста лет, ещё со времен основания метода двойной записи Лукой Пачоли (это флорентийский математик). Поэтому когда мы с вами будем говорить в контексте тех отчётов, которые я вам сегодня буду показывать (как закрывать ошибки с помощью этих отчётов), то держите эту всю идею в голове: какой отчёт мне помогает на какой вопрос найти ответ.

Вот эта проблематика, которую я обозначил.

Александра Чаплина: Когда вы начинали бизнес, изучали своих конкурентов? В основном ведь Вы работаете на российском рынке - он был совсем пуст? Или всё-таки были люди, которые что-то попытались сделать, но этого было недостаточно, например, для предпринимателей? Чем принципиально Ваш сервис отличается от других, есть ли вообще конкуренция?

Александр Афанасьев: Я попробую ответить коротко. Вообще мы рынок принципиально никакой не создаём. То есть, в целом у нас в стране более 6 млн. предпринимателей – людей, которые занимаются бизнесом. Наверное, наши клиенты – это те, кто уже как-то поставил, настроил бизнес, есть денежные потоки, есть понятный продукт, и им надо получать информационную эффективность. Их, допустим, 2 миллиона.

Если говорить про географию наших клиентов, то мы работаем не только с Россией, мы работаем с русскоговорящими. У нас есть клиенты из Чехии, Польши, Украины, Казахстана, Беларуси. Достаточно большая география и в этом плане мы не ограничены благодаря интернету и XXI веку.

Относительно того, кто наши конкуренты, то это, в принципе, все люди, которые как-то пытаются решить эту проблему: организовать информационную систему в компании, предоставить управленческие отчёты. Другой вопрос в том, насколько качественно они предоставляют эти услуги.

Что хорошего произошло на этом рынке? Появилась предпринимательская точка зрения.Когда мы создали этот проект, то зашли не как дипломированные специалисты-финансисты высшей категории. Мы зашли, как предприниматели малого бизнеса, которые наконец-то хотят решить свою бизнес-задачу. Потому что мы никак не могли решить ее в рамках тех предложений, которые существуют на рынке.

А какие они есть? Пойти обучиться финансам? Пожалуйста, пять лет. А у меня трое детей... Пойти на какие-то двухдневные курсы? Ну конечно, там на тебя «вывалят» огромную кучу теоретической информации и попробуй сохрани свой статус-кво перед этими профессорами. Да ещё и нужно сделать вид, что ты что-то понял.

Нанять финансового директора к себе в компанию? Сколько стоят услуги финансового директора для малого бизнеса? Я акцентирую на этом внимание: если зайти на HeadHunter, то там финансовый директор стоит от 150 тысяч рублей и выше. Предпринимателю малого бизнеса бы столько зарабатывать! Зачастую они не могут себе позволить такого хорошего специалиста. Но такой специалист и не нужен в малом бизнесе.

Наш проект – это такое альтернативное предложение и решение проблемы совершенно иным, другим способом.

Спасибо за вопрос.

Александр Афанасьев: Перейдём к 8-ми критическим ошибкам, которые, как правило, допускают предприниматели. Конечно, этих ошибок на порядок больше. Но в любом случае, мы поговорим про самые базовые, которые на поверхности, и для меня сегодня они действительно очевидны. Хотя ещё 5 лет назад они были неочевидными.

Ошибка 1. У предпринимателей, как правило, есть такое мнение, что всё, что в кассе – всё моё. Примерно так это звучит. Обычно многие предприниматели начинают заниматься бизнесом ради денег, и это нормально. Нормально с какой точки зрения? Тот, кто начинает заниматься бизнесом, хочет улучшить своё экономическое положение. Не буду скрывать, я сам начинал заниматься бизнесом ради денег.

И это нормально, но в любом случае важно понимать, что в первую очередь цель бизнеса – создание клиента, удовлетворение потребностей клиента. А уже прибыль, деньги – следствие этого всего. Но мы этот момент упускаем, путаем. Мы думаем, что бизнес ради денег. И когда в компании появляются первые деньги, они приходят на расчётный счёт предпринимателя.

И обычно предприниматель мыслит так: «Мой бизнес. Я открыл свой расчётный счёт. Этот счёт мой. На него пришли деньги, значит (логика): деньги мои» – (смеётся). Вот такая простая логика. И мы начинаем допускать разного рода ошибки (про которые мы будем дальше говорить).

Есть проблема: деньги в кассе, которые вы имеете (которые есть на расчётном счёте), к сожалению, не показывают, сколько там денег ваших, а сколько чужих. Потому что мы берём, допустим, аванс у наших клиентов: деньги вперёд. А услугу оказываем, допустим, через месяц-два (если мы говорим про строительные компании).

Или нам поставщик отгрузил товар и дал отсрочку платежа на 30 дней. Получается, когда он отгрузил, то оказал нам услугу и у нас возникло обязательство. Соответственно, деньги, которые лежат у нас на счетах, в принципе, становятся не нашими. Просто мы имеем возможность ими пользоваться. Но мы на расчётном счёте этого тоже не видим.

Вторая проблема денег компании: деньги нам не говорят, насколько эффективно мы работаем. Обычно как считают прибыль предприниматели? Пришло – ушло, осталось – моё. Примерно такая точка зрения, типовая.

Третья проблема: деньги не показывают, насколько компания становится богаче. Дальше мы об этом тоже будем говорить. То есть, то, что у вас полный сейф денег, к сожалению, не говорит о том, что вы становитесь богаче. Потому что есть такой неприятный финансовый парадокс: полный сейф денег, а компания убыточная. И когда мы этих трёх аспектов не различаем и не понимаем, то мы эти деньги берём и думаем, что эти деньги наши.

Если говорить про сущность денег, то было бы полезно вам сказать, на что стоит обратить внимание при управлении деньгами и как с этим работать. Есть такой вселенский закон, как закон притяжения. Он звучит очень просто: компания всегда будет стремиться потратить больше, чем она зарабатывает. Обратите внимание, это можно даже переложить на личные финансы. Как правило, это звучит так: сколько бы я ни зарабатывал, всегда найдётся много расходов.

Вы заработали, пришли домой и говорите семье, сколько вы заработали. И вся семья уже примерно распределила, как эти деньги потратятся. Допустим, зарабатывал сто – тратил сто, стал зарабатывать триста – стал тратить триста. И, собственно, если этим осознанно, целенаправленно не управлять и не обращать на это внимание, то есть риск того, что вы будете всегда на определённом нуле.

Как с этим справляться руководителю? Есть очень простая метрика (с точки зрения финансов), за которой вам точно нужно следить. Это метрика «поступления-выбытия», очень простая и очень легко собирается, если у вас есть настроенный фонд учёта движения денег. Вы, как руководитель, со своей стороны должны заботиться о том, чтобы этот закон работал в обратную сторону.

В своё время даже Бенджамин Франклин в XVIII веке говорил о том, что «...закон богатства очень простой: зарабатывай больше, трать меньше» (примерно такая интерпретация). Собственно, задача руководителя, чтобы компания была в изобилии, нужно визуально отслеживать и стремиться к тому, чтобы поступлений было больше, чем оплат.

Соответственно, если вдруг в какой-то момент у вас оплат больше, чем поступлений, это не является какой-то кризисной ситуацией или проблемой. Всегда надо искать ответ на вопрос: «Почему так произошло?».

Поэтому это самое простое, что вы могли бы сделать по отношению к своей компании. Я бы вам настоятельно рекомендовал взять ручку и листочек и делать заметки. Одна из главных метрик руководителя, которая говорит о том, что он эффективно управляет компанией – это обеспечивать, чтобы поступлений было больше, чем оплат.

Если у вас из месяца в месяц обратная история, то, к сожалению, есть большая вероятность того, что компания попадает либо в кассовый разрыв, либо обанкротится.

С помощью какого инструмента организовывается учёт движения денег? Он так и звучит: отчёт о движении денежных средств. Я уверен, что в большинстве своём (более 99% предпринимателей) как-то ведут этот отчёт и как-то считают свои деньги.

На что стоит обратить внимание? Рекомендую обратить внимание на структуру той информации, которую вы получаете. Обычно учёт движения денег ведёт бухгалтер, помощник или менеджер. Если вы с ходу придёте к бухгалтеру и потребуете отчёт о движении денег, то, скорее всего, вы получите 30 листов, дебет-кредит, кучу матерных слов и вообще ничего не понятно.

Это проблема, и когда я, как предприниматель, сталкивался с предоставлением такой информации, то кончено, у меня «шла кровь из глаз», я чувствовал себя плохо и мне не хотелось работать с этой информацией.

Как должна быть организована информация? В таблице можно увидеть примерное представление.

Что вы должны видеть глобально? По столбцам месяцы, в самом верху вы должны видеть отражение денег на начало месяца, структуру ваших поступлений, оплат и разбежку по трём видам деятельности: операционной, инвестиционной и финансовой. Видеть, сколько пришло денег по каким направлениям и сколько ушло. И иметь возможность сравнивать месяцы друг с другом.

Попробуйте представить, что это ваша отчётность. И когда вы смотрите в таком виде на нее, у вас появляется информация, вы начинаете как-то сопоставлять эти цифры, смотреть на отклонения, какие-то аномалии относительно ваших денег по разным месяцам.

Отчётность не даёт ответы на вопросы. Она, как правило (по нашим наблюдениям и моему личному опыту), помогает нам формулировать новые вопросы: «А почему так?», «А это откуда появилось?» и так далее. И вот тут как раз начинает запускаться процесс принятия управленческих решений.

Если говорить про то, где вести, контролировать, управлять учётом и движением денег, чтобы чётко понимать, как это всё работает, то есть базовые Google-таблицы. Это для таких небольших компаний, где в день 5-20 операций и нет такого большого количества автоматизированных платежей по типу Robokassa, онлайн-кассы и так далее.

Если у вас чуть посложнее, то, конечно, надо переходить на автоматизированные системы. Есть всеми известный и любимый (а для кого-то нелюбимый) 1С. Сейчас есть много разных сервисов и хорошие альтернативы для малого бизнеса: ФинТабло (наш сервис), Финолог, ПланФакт и другие. Огромное количество разных сервисов, которые тоже начинают как-то конкурировать, выбирать небольшой сегмент, но делать это более красиво, более читаемо и автоматизировано. Это те сервисы, где можно вести учёт движения денег.

Александра Чаплина: Вопрос больше по менеджменту. В Вашем фильме «Удалёнка» была интересная мысль о том, что современный руководитель должен вникать (поправьте, если неверно поняла) немного в семейные отношения своего сотрудника. Работа теперь не заканчивается только лишь на рабочем месте, она коснулась и семьи. Современный руководитель должен идти навстречу своему сотруднику, узнавать, как он может помочь, если есть какие-то трудности с детьми, с женой. Правильно ли я поняла этот момент из фильма или же нет?

Александр Афанасьев: Я не припомню, чтобы мы в «Удалёнке» на это обращали внимание, но там точно такой контекст был, это 100%. И если я бы сейчас отвечал на этот вопрос, то конечно, да. Не то, чтобы нужно заходить и разбираться, у кого какие братья и сёстры, семьи. Но в целом, то, что люди работают на удалёнке и физически находятся в одном пространстве со своими родными, это налагает определённые трудности на взаимодействие.

И по хорошему, да, нужно понимать, что происходит у человека дома. Потому что если на человека влияет негативно семья, то его продуктивность резко падает. Питер Друкер раньше ведь выделил эту группу работников – knowledge workers, работники умственного труда. Я себе представить не могу, если я поругаюсь со своей женой или у меня что-то произойдёт, я не смогу работать, быть именно продуктивным. Конечно, физически я смогу работать.

Александра Чаплина: В связи с этим вопрос. А как договориться со своей семьёй по поводу «греха»: «всё, что в кассе, всё моё». Как договориться о распределении того, что осталось в кассе? Попросить семью подождать до лучших времен? Или 10/90? Как Вы решаете эти проблемы, когда жена просит поехать в Куршевель, а сын говорит: «Хочу Porsche»?

Александр Афанасьев: Классный вопрос! Я всем говорю, что у меня есть два бизнеса. И как раз проект «Нескучные финансы», ФинТабло – это то дело, которым я занимаюсь, и моя семья.

На самом деле, вопрос решается очень просто: ведением финансового учёта, составлением личного финансового плана, распределением денег по корзинам. Про систему фондов я чуть дальше расскажу. Но в целом это достигается договорённостью, согласием и принятием правил игры с деньгами.

Александра Чаплина: Хорошо, спасибо.

Александр Афанасьев: Как раз дальше вы найдёте более детальный ответ на этот вопрос.

Ошибка 2. Очень часто ко мне приходят предприниматели и задают такой вопрос: «Сколько можно брать из бизнеса без ущерба для компании?». И если не знать ответ на этот вопрос, то предприниматели попадают в ситуацию, когда они «вытаскивают» из бизнеса больше, чем зарабатывают на самом деле.

Эта идея «пришло – ушло, осталось – моё» – опасная штука и в неё опасно играть. Если обратить внимание на статистику, то малый бизнес (более 90%) не проживает более 3-х лет. И это в том числе связано с этой проблемой, потому что «вытаскивают» больше, чем зарабатывают.

Если говорить про то, сколько брать из бизнеса, то для начала надо понимать, сколько компания на самом деле зарабатывает. Сколько моя компания имеет прибыли? И этот вопрос волнует многих, но почему-то к нему относятся безответственно.

Какие обычно реакции я получаю:

– Ну прибыль… Да вот бухгалтер посчитает, не знаю, сколько.

– А сколько я планирую заработать прибыли? Я не знаю…

– Пришло – ушло, осталось – моё…

– Ну вот я взял из бизнеса 500 тысяч, ну наверное, это прибыль. Потому что вроде же хуже не стало компании?

А то, что компании может стать хуже через месяц-два, об этом мы не задумываемся. Через два месяца мы подумаем, что нет прибыли. А сегодня мы «вытащили» лишние деньги.

Я бы хотел обратить внимание, что если мы говорим про руководителей, про профессиональное управление, то с точки зрения финансов (с моей точки зрения) самой главной метрикой, которая говорит о том, что руководитель «красавчик» и эффективно управляет – это чистая прибыль, финансовый результат. Мы создали больше ценности, чем потребили.

И есть, к сожалению, для предпринимателей и всех нас неприятный финансовый парадокс. Оказывается, компания может быть убыточной, но у неё полный сейф денег. Или наоборот: компания прибыльная, но и денег катастрофически не хватает. И вот этот финансовый парадокс в своё время лишил меня покоя. Я думал: «Ну как? Бизнес, деньги. Деньги есть – всё хорошо, денег нет – всё плохо». А оказывается, у меня может быть полный сейф денег, а я – убыточный.

Разберём пример. Пример с точки зрения финансов убыточной компании с полным сейфом денег.

Мы видим по столбцам идут месяцы. Чуть ниже, третья строчка, у нас идёт выручка (на какую сумму мы оказали услуг). И мы видим, что компания по выручке растёт, она молодец, они больше отгружают, больше оказывают услуг. И вот у них выручка 10 млн., 11 млн., на 5-месяц 14 млн. 600 тыс. рублей. Всё прекрасно, идет рост. Но руководитель настолько бездарно управляет своей компанией, что компания тратит больше, чем зарабатывает и каждый месяц генерирует убыток.

Мы видим, что в первый месяц минус 1 миллион, он уменьшается до 70 тысяч, но накопленным итогом (выделено жёлтым цветом) компания загнала себя в убыток на 2 млн. 700 тыс. рублей. Но если мы опустимся в самый низ и посмотрим на зелёную строку ДДС – отчёт о движении денег, и что у нас с деньгами?

Мы видим, что деньги в кассе есть: на начало первого месяца у нас было 2 млн. 600 рублей и в конце пятого месяца у нас 1 млн. 600 тыс. рублей. Теперь смотрите, в чём самая неприятная ситуация: 5 месяцев – это не один или два дня. Это полгода работы компании! И если у руководителя нет отчёта о прибылях и убытках, если он не видит, сколько на самом деле зарабатывает компания, а только смотрит на отчёт о движении денег, то какие решения он будет принимать?

Представьте, ему приходит предложение: «Только сегодня! Только сейчас! Купите оборудование!». Или жена говорит: «Давай слетаем в Турцию», или «Сделаем первоначальный взнос сыну на Porsche Cayenne». Ему нужно принимать решения в моменте. Куда он смотрит? У него нет отчёта о прибылях и убытках, он не знает про финансовый результат и не мыслит категорией прибыли. Он мыслит денежным потоком.

И вот он смотрит: «О! В кассе 1 млн. 600 тыс рублей. Деньги есть! Выставляйте счёт, оплачиваем». И только потом, на 6-8 месяц, когда денег не будет и наступит кассовый разрыв (а кассовый разрыв происходит, когда не хватает денег, чтобы рассчитаться по своим обязательствам), приходит такой «судья Дредд» с дробовиком и говорит: «Ну всё, наигрались. Закрываемся».

Конечно, в конвульсиях мы бежим искать кредиты, бежим увеличивать продажи, но от этого легче не станет. И я думаю, кому-то это знакомо.

А обратная сторона медали (кстати, это боль торговых, производственных, строительных компаний): прибыльная компания, но сейф пустой. Мы видим, что здесь выручка растёт, прибыль накопленным итогом за 5 месяцев 3 млн 300 тыс. рублей, но при этом денежный поток (в самом низу) отрицательный, горит красным (минус 5 миллионов).

Почему так? Если в предыдущем примере у нас был убыток, но были деньги, нам просто давали поставщики отсрочку платежа. Там поставщик привозил товар и говорил: «Сегодня отгружаю. Через 30 дней заплатишь». Поэтому у нас деньги от реализации скапливались: деньги поставщиков, а не наши. И поэтому мы тратили деньги поставщиков. В этом случае что происходит? Оказывается, что если у нас есть запасы на складе, то их нужно хранить на складе, причём на определённую сумму.

У нас есть клиенты, которые просят отсрочку платежа (в данном случае 15 дней) и очень часто бывает такое, что прибыли, которую мы зарабатываем, недостаточно для реинвестиции в развитие компании. И мы попадаем в кассовый разрыв.

У меня есть реальный пример. Девочка Настя из Челябинской области, компания «Солнечный зайчик». Настя – яркий пример человека, который занимается любимым делом: производством натуральной экокосметики. Она на этапе развития сумбурного роста своего бизнеса приходит ко мне и говорит: «Саша, у меня убыточный бизнес. Я уже устала. Мне всегда не хватает денег. Если ты мне не поможешь, я буду закрываться».

Я говорю: «Настя, спокойно, давай посмотрим».

Мы посчитали её цифры, собрали отчёт о прибылях и убытках, собрали отчёт о движении денег. Я прихожу к Насте с вердиктом и говорю: «Две новости, обе хорошие. Первая новость: твоя компания прибыльная. Вторая: прибыль твоей компании растёт». Настя – девочка эмоциональная. Она заплакала и как вы думаете, какой она мне задала вопрос?

Александра Чаплина: Почему у неё была иная Картина мира, почему она этого не видела?

Александр Афанасьев: Она спросила: «Где деньги, Саша? Я же прибыльная». Она заплакала, потому что она всё время думала, что она убыточная. Её Картина мира была разрушена. Она последние полгода-год думала, что она убыточная, а я ей сказал, что это не так.

У неё просто не было денег и проблема была в том, что она росла, запасы на складе росли. Она подписала договор с компанией «ВкусВилл» - это такой сетевой ритейл в Москве. Она была так рада: работать с таким крутым, крупным брендом. Только она не учла того, что они просили отсрочку платежа в 45 дней. Она даже на это не обратила внимание. И как раз из-за отсрочки платежа денег и не хватало. На складе ведь нужно держать запасы...

Поэтому если мы говорим про управление компанией на основании цифр, то нам в первую очередь нужно чётко понимать, сколько мы зарабатываем, и ту прибыль, которую мы зарабатываем, обеспечивать деньгами. Как нам знать ответ на вопрос: «Сколько я зарабатываю?».

С одной стороны часть денег мы можем реинвестировать в компанию, а часть прибыли хочется брать из бизнеса в виде дивидендов. И для начала нужно считать отчёт о прибылях и убытках. Это как раз ответ на вопрос: «Сколько заработала моя компания?». Не отчёт о движении денег нам об этом говорит: он показывает, хватит ли нам денег, чтобы рассчитаться по всем обязательствам, которые мы взяли и будем платить деньгами.

Если я хочу ответить на вопрос: «Я вообще «красавчик» как руководитель? Я молодец?». Если мы берем на вооружение такую идею: мой главный показатель как руководителя – это чистая прибыль, финансовый результат, то по-хорошему надо бы знать свою главную метрику.

Как считается отчёт о прибылях и убытках? Есть два базовых принципа, про которые надо знать. Они не имеют никакого отношения к отчёту о движении денег.

Первое. Начисленный метод: доходы и расходы признаются в момент возникновения обязательств. Мы считаем не сколько пришло и ушло (это кассовый метод). Если мы говорим про доход, про выручку, то вопрос звучит так: «На какую сумму у моих клиентов передо мной возникло обязательство?». Мы отгрузили клиенту товар, но деньги ещё не взяли. Появилась выручка. Это важный момент: не тогда, когда мы взяли деньги, а когда мы оказали услугу. В тот момент мы можем клиенту сказать: «Я свою работу выполнил. Плати деньги, например». Это начисленный метод.

Расходы – то же самое. Не «Сколько я заплатил зарплату своим сотрудникам?», а «На какую сумму у меня возникло обязательство перед сотрудниками?». Мы можем не платить месяц-два-три (конечно, нельзя так не платить, это гипотетически), но это не значит, что каждый месяц не будут возникать обязательства по выплате зарплаты. Если мы говорим про отчёт о прибылях и убытках, то это звучит так: на какую сумму возникло у меня обязательство?

Второй принцип. Принцип соответствия: расходы признаются с учётом связи с выручкой.

Приведу пример. Представьте, что мы – компания, которая занимается производством сайтов. Мы берём проект, который реализуем за 4 месяца. Проект стоит 500 тыс. рублей и через 4 месяца мы признаем выручку в 500 тыс. рублей. При этом мы каждый месяц платим сдельщикам-программистам по 100 тыс. рублей зарплату (первый, второй, третий месяцы). Если мы говорим про отчёт о прибылях и убытках и принципе соответствия, то тут идея очень простая: те расходы, которые мы понесём в рамках этого проекта, мы будем признавать в 4-й месяц.

Понятно, что по 100 тыс. рублей, которые мы платили первые 3 месяца, пойдут в расход на 4-й месяц. Вот на это важно обратить внимание.

Ошибка 3. Тратить деньги поставщиков и клиентов на тест гипотез и развитие. Эта ошибка стоит рядом с предыдущей, она из неё вытекает. С одной стороны кто-то вытаскивает больше, чем зарабатывает, и обычно это такие «ребята-хищники». А с другой стороны – «святые»: «Я не буду брать из бизнеса, боюсь обжечься, допустить ошибки, как мой коллега». Но при этом те деньги, которые остаются в компании, тратятся на какие-то тестирования гипотез: например, сделают новый сайт, протестируют новую рекламную кампанию.

Но при этом есть проблема: когда мы пользуемся отсрочками платежей наших поставщиков и направляем эти деньги на тестирование гипотез или развитие, то результат мы можем и не получить. И, как правило, в 80% случаев гипотезы не срабатывают. А поставщику нужно платить через 30 дней.

Как тут быть? Вроде нам говорят на разных вебинарах, тренингах, что нужно развиваться. И мы понимаем, что развитие всегда предполагает инвестирование каких-то средств. Но надо знать ответ на такой вопрос: «А сколько я могу себе позволить потратить на развитие своей компании?». Если мы перевозбуждаемся относительно этого вопроса и не задаём его вообще, мы рискуем потратить деньги поставщиков и своих клиентов на развитие, протестировать гипотезы, а они не сработают. И потом мы попадаем в злосчастный кассовый разрыв и чувствуем себя очень плохо.

Какие есть рекомендации?

Принять, что самый главный показатель руководителя, который управляет компанией – это финансовый результат, чистая прибыль (с точки зрения финансов).

Принять идею, что вся прибыль, которая зарабатывается – это не деньги собственника, которые можно потратить.

Если мы говорим про компанию, то бизнес – это социальный организм. Если говорим про человека, то если он хочет прожить долгую, полноценную, качественную, счастливую жизнь, то он должен ставить цели в определенных областях.

Например, буду говорить про себя: для меня ценно заниматься спортом, правильно питаться, проводить время с семьей, заниматься любимым делом. Для меня это ценно. И если я буду прикладывать усилия и инвестировать время, внимание и деньги, то появится вероятность того, что я проживу такую жизнь, о которой я говорю.

Если я этого делать не буду, то вероятность снижается при прочих равных условиях (если, конечно, кирпич на голову не упадёт).

То же самое в бизнесе. Если мы хотим, чтобы наш бизнес прожил полноценную, качественную, долгую, прибыльную, наполненную жизнь, был полезен миру (и людям, которые там работают, было хорошо), то у него тоже есть свои цели.

Какие цели должны быть? Это базовые, фундаментальные вещи, про которые надо знать и надо их использовать. Очень важно, чтобы в бизнесе была такая «подушка безопасности» или «резервные фонды».

Предыдущий год нам показал историю с корона-кризисом, когда в марте-апреле все закрылись. Была проверка на прочность: у кого-то были резервные фонды, у кого-то не было (и они позакрывались).

Очень важно, чтобы в компании были резервы, ресурс на развитие компании. Хорошо, когда мы это знаем. Сегодня никто из нас не покупает iPhone 3. Технологии, продукты меняются.

Из каких средств финансировать развитие? Из чистой прибыли. Нужно развивать команду – людей, которые с нами работают. Потому что XXI век – это век, когда бОльшая часть населения – работники умственного труда. Если раньше основными средствами производства были станки, то сегодня «основные средства производства» в 9 утра приходят на работу, а в 6 вечера уходят.

Эти средства производства – знания. Даже говорят, что есть четвёртый сектор экономики, который называется «Знаниевая экономика». И вот эти знания имеют свойство киснуть, как молоко: становиться нерелевантными, неактуальными. И как раз часть прибыли нужно направлять на развитие своих сотрудников.

Тут предприниматели сталкиваются с другой ментальной ловушкой, проблемой. Они примерно говорят так: «Я потрачу на своего сотрудника деньги. А вдруг он от меня уйдёт?». С этим надо как-то научиться жить и принять это. Если ты не будешь вкладывать, он станет невостребованным и нерелевантным, знания станут неактуальными.

Как станок: он амортизируется. И наши знания амортизируются. С одной стороны, мы должны сами развиваться, с другой – тратить деньги на обучение тех людей, которые с нами работают и работают над нашей большой целью. Обратите на это внимание.

Конечно, часть прибыли нужно направлять на дивиденды. Всё-таки, дивиденды дают нам возможность быть в двух ролях: в роли руководителя компании (мы там, по-хорошему, должны получать зарплату и она должна начисляться вместе с зарплатой для остальных сотрудников), с другой стороны мы являемся акционерами и рассчитываем на то, чтобы получать часть прибыли. Это хорошая история, дивиденды платить надо.

Например, у моего партнёра есть такая точка зрения: кто-то всё вкладывает в компанию, кто-то наоборот, оставляет всё на дивиденды, а мы считаем, что нужно и так, и так. Как понять тогда?

Надо просто определить, что есть прибыль, и распределить её. Допустим, в данном случае пример нашего распределения: 30% от прибыли мы берём на дивиденды. А 70% оставляем в компании и разбиваем в такой процентовке: 20% на развитие компании, 20% на развитие команды, 20% на резервный фонд, 10% на бонусы топ-менеджерам.

И когда мы имеем возможность считать отчёт о прибылях и убытках, когда мы знаем твёрдую цифру того, сколько мы заработали на самом деле (мы верим этой цифре), тогда мы имеем возможность распределить прибыль по фондам. Вот это невероятный инструмент управления чистой прибылью. Когда вы понимаете, что у вас есть фонды, и они жизненно важные для компании.

Представьте, например, что у вас нет резервного фонда (обычно его и нет у большинства предпринимателей). Представьте, что вы не инвестируете в развитие компании (команды). Тогда будьте готовы к тому, что ваша компания будет сталкиваться с чередой кризисов.

А если вы хотите, чтобы она развивалась, была прибыльной, актуальной, в тренде, выпускала актуальные продукты, то надо позаботиться об этом. И позаботиться о том, чтобы в принципе была прибыль. Потому что для кого-то является новостью, что компания, оказывается, и не прибыльная. Такое часто бывает, когда компания убыточная, но при этом имеет место быть и существует год-два-три. Обратите на это внимание.

Ошибка 4. Гоняться за ростом продаж. Очень часто на тренингах, курсах об этом говорят, мы видим такие фразы в рекламных объявлениях: «Увеличим объемы продаж в 2 раза». И очень часто рост продаж (как правило) может убить компанию. Он может убить компанию и её прибыль.

Пройдём небольшую теорию экономики (думаю, кто учился в институте, на первом курсе эти базовые вещи разбирали), но может быть, вы посмотрите на эти вещи по-другому.

Есть такое понятие, как эластичность спроса по цене. В зависимости от того, как меняется цена на тот или иной товар, к спросу он либо более чувствителен, либо менее. Допустим, если резко поднимется цена на хлеб, то, наверное, спрос резко изменится: это эластичный спрос. Если же цена изменится на бензин (спрос менее эластичен), машины как ездили, так и будут ездить, люди будут покупать топливо.

Есть такой момент: в любом случае, независимо от того, какая эластичность спроса на тот или иной товар, если мы хотим продавать больше товара, то мы неминуемо сталкиваемся с тем, чтобы его делать дешевле. То есть, есть определённая аудитория, которая готова покупать по одной цене, а есть аудитория, готовая покупать со скидкой в 10%. Это такой закон экономики, мы от него никуда не денемся.

Когда у нас объем продаж увеличивается, но цена на него падает, то средняя выручка на единицу товара падает. Это тоже базовый закон. Если мы говорим про доход.

Если мы говорим про расходы, что происходит? С ростом объемов темп роста расходов тоже растёт. С одной стороны, темп сначала падает и у нас достигается эффект масштаба, когда мы производим больше, расходов у нас меньше (мы зарабатываем больше маржинальности). Но есть такая точка, когда происходит преломление и расходы начинают расти. Получается, что если мы наложим эти два графика друг на друга, то окажется, что с увеличением объема продаж в определённой точке (если мы идём дальше) прибыльность начинает падать.

Если мы смотрим только на обороты, а не на прибыль (обычно так предприниматели и делают), то они теряют прибыль и живут в иллюзии: «Обороты бешенные, но прибыль не считал». Очень важно себе задавать вопрос: «В какой точке я зарабатываю максимальную прибыль?».

Пример финансовой модели.

Выручка растёт. То, что выделено зелёным – это точка преломления. При определённой цене, при определённом объёме продаж, уменьшая цену, я начну зарабатывать меньше.

Однобоко думать, что рост продаж увеличивает прибыль, это иллюзия. В какой-то момент она может наоборот падать. Поэтому вопрос формулируем так: «При какой выручке и структуре расходов прибыль будет максимальной?».

Ошибка 5. Занимаются «дешёвым кипишем», суетой. Он не приносит пользы, дивидендов. Обычно малый бизнес жмёт от проблемы к проблеме, а не от возможности к возможности. И обычно мы, как владельцы, делаем много функциональных операций: мы продаём, привлекаем клиентов, настраиваем рекламу, ведём переговоры, занимаемся качеством продукта. И часто мы много чего делаем. Обычно мы тратим 80% усилий и получаем 20% результата.

Ошибка 6. Раздают скидки налево-направо. Мы не понимаем одной базовой вещи: скидка в 1% убивает 11% прибыли. Обратите на это внимание. Две крупные компании в своё время проводили исследования, опрос среди компаний разных отраслей и относительно скидок вывели эту формулу. Это действительно так. Когда мы даём скидку, то урезаем себе прибыль.

С одной стороны, нужно собрать финансовую модель своего бизнеса и понять, при какой выручке и среднем чеке вы можете работать, чтобы быть прибыльным (чтобы это было вам интересно). А с другой стороны нужно, исходя их финансовой модели, прописать политику по работе со скидками. Какую скидку я могу позволить давать, чтобы это было выгодно для компании?

На этот вопрос не ответить сходу. Надо провести пару встреч с отделом продаж, с руководителями, самому посмотреть свою финансовую модель. У вас либо есть политика скидок, либо её нет. Потому что дать скидку 3% или 13% – это абсолютно разное влияние на прибыль компании.

Ошибка 7. Мыслят месячным оборотом. Например, у меня компания в прошлом году сделала 200 млн. рублей оборота. В месяц мы сделали 15 млн. рублей. Фокус на том, сколько придёт денег.

На самом деле, богатые люди думают о росте собственного капитала. Эта формулировка имеет отношение и к личным финансам. Вопрос не в том, сколько ты зарабатываешь в месяц. Вопрос в том, что происходит у тебя с собственным капиталом. А в каком отчёте его отслеживать?

Рост собственного капитала нужно отслеживать в балансе – отчёте о богатстве или банкротстве. Это простой баланс, но большинство предпринимателей его вообще не ведёт, и для многих он является «дремучим лесом». Но там содержится самая ценная информация. Если вы хотите знать, насколько бедный или богатый ваш бизнес, welcome в баланс.

О чём он говорит? Он отвечает на вопрос, какие у вас есть активы в компании, сколько у вас денег, на какую сумму есть запас, дебиторки, основные средства. То есть всё, что у вас есть в компании, должно быть выражено в деньгах.

Вторая сторона баланса – ответ на вопрос о том, кому это всё принадлежит или «За чей счёт живём?». Компания может развиваться как на свои, так и на чужие деньги. И наша задача – выяснить, какая сумма собственного капитала в компании, собирать баланс каждый месяц и отслеживать в динамике: растёт он или падает. Если он падает – это маркер, признак того, что на это надо обратить внимание.

Это ни плохо, ни хорошо, не надо подвергать оценке, но в целом вы должны понимать, что происходит в динамике. Есть такие предприниматели – «сытые коты» (я их так называю). У них есть собственный капитал, но, к сожалению, они не считают отчёт о прибылях и убытках и могут себе позволить год работать в убыток и даже об этом не знать. И они этого не почувствуют, так как у них есть собственный капитал (был, например, он 50 млн, а стал 35 млн. рублей). Они даже не знают сумму собственного капитала.

Ошибка 8. Автоматизация ради автоматизации. Есть такая идея: «С помощью автоматизации я сейчас исключу людей». Но у нас такая точка зрения: это мнение ошибочное. Перед тем, как автоматизировать, нужно систематизировать. Систематизация становится первым шагом на пути к автоматизации.

Мы даже создали сервис управленческого учёта, который направлен на автоматизацию рутины. Но часто бывает, что предприниматели пытаются перескочить шаг систематизации. Если у вас в компании хаос, и вы его автоматизируете, то в итоге получите автоматизированный хаос.

В малом бизнесе самая лучшая автоматизация:

1. Вовлечённый и обученный сотрудник.

2. Информационно-грамотный, мудрый и терпеливый руководитель.

3. Описанный процесс сбора информации в срок.

Если говорить про сбор управленческой отчётности в нашей компании, то у моего финансового директора есть понятный чек-лист, как собрать отчётность, и он тратит час времени, чтобы предоставить информацию, которая мне нужна. Я не живу в иллюзии того, что я сейчас настрою 1С, и она мне будет всё делать по нажатию кнопочки. Вы просто потратите миллионы рублей, но желаемого результата не получите. Это отдельный, большой разговор.

Что нужно сделать? Последовательность шагов:

1. Надо понять, на что смотреть с точки зрения инструментов. Я поделился с вами пятью инструментами (финансовая модель, отчёт о движении денег, управленческий баланс, отчёт о прибылях и убытках, система фондов) и постарался наполнить смыслами, на что смотреть.

2. Взять в команду финансового директора, повышать его квалификацию и добиваться того, чтобы все отчёты у вас были.

3. Организовать учёт на базе Google-таблиц. Не живите иллюзией, что 1С вам всё автоматизирует. Хорошие, качественные управленческие отчёты верхнего уровня собираются на базе Google-таблиц или Excel.

4. Научиться с этим работать, понимать и принимать управленческие решения, которые способствуют росту прибыли и собственного капитала.

5. Автоматизировать отдельные рутинные участки.

Можно сделать какую-то панель приборов, чтобы она вам помогала управлять бизнесом. Но это уже тюнинг, дополнительные фишки.

Резюме встречи:

1. Изучайте язык цифр, если хотите быть профессиональным руководителем, а не любителем. Даже Питер Друкер в своей книге «Практика менеджмента» говорил, что главная обязанность руководителя – знать язык цифр, уметь писать, читать, считать и выступать.

2. Берите в команду финансового директора для малого бизнеса и выстраивайте информационную систему. Он будет являться «держателем» информационной системы и заботиться о том, чтобы она была актуальной, показывала правду и улучшалась. Вы сами не сможете это самостоятельно обеспечивать.

3. Последовательно внедряйте инструменты управленческого учёта в бизнес. Не пытайтесь внедрить сразу все 5 инструментов. Лучший способ переделать все дела – делать их последовательно.

Сначала разберитесь с отчётом о движении денег, почувствуйте контроль в этой области, начните с этим работать. Потом внедряйте отчёт о прибылях и убытках. Потом – управленческий баланс и систему фондов. Финансовую модель можно сделать в самом начале.

Александр, спасибо за интересный и полезный материал!

Полная версия вебинара - в наших учебных материалах.

Полезные материалы для самостоятельного изучения от автора:

Презентация

Полезные ссылки "Нескучных финансов"

Ответы Александра Афанасьева на вопросы слушателей опубликованы в этой статье