“Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию” / Ицхак Адизес.
Профессиональная литература и индустрия консалтинга в целом пропагандируют следующую последовательность в решении проблем: структура следует за стратегией.
При поверхностном рассмотрении это имеет смысл. Откуда вы знаете, какая структура вам нужна для выполнения функции, если вы изначально ничего не знаете о функции? Такая же последовательность применяется в архитектуре и при разработке новых продуктов.
Мой более чем 50-летний опыт работы организационным терапевтом, а также опыт моих коллег в Институте Адизеса, обслуживающих клиентов в более чем 70 странах, подсказывает, что эта последовательность имеет смысл, если вы начинаете с нуля. Затем, теоретически, без уже сложившейся организационной структуры, вы принимаете решение, куда хотите пойти, и организовываете путь, чтобы туда добраться.
Реальность такова, что обычно уже существует устоявшаяся структура с людьми и индивидуальными интересами, связанными с их ролями в этой организации. Нельзя игнорировать то, что уже существует.
Представьте, что у вас есть здание. Теперь вы хотите, чтобы оно изменило свое назначение. Должны ли вы сровнять с землей старое здание и начать с нуля, вытеснив тех, кто в нем живет?
Многие консалтинговые фирмы делают это в своей практике. Они игнорируют существующую организационную структуру, определяют стратегию и проектируют организацию для реализации новой стратегии.
Руководство компании должно упразднить старую структуру, неожиданно внедрить новую структуру и переместить множество людей. Внедрение новой структуры предполагает радикальное и излишне болезненное хирургическое вмешательство.
Бывают случаи, когда компания адаптирует рекомендованную структуру к своей реальности. Это можно сравнить с тем, если бы консультант порекомендовал скаковую лошадь, а компания поставляет верблюдов.
Протоколы методологии организационной терапии Адизеса другие. Мы не консультируем ЗА клиентскую организацию - мы делаем это ВМЕСТЕ с организацией-клиентом.
Это тоже порождает проблемы.
Чтобы люди в своей структуре могли разработать и принять новую стратегию, им необходимо освободиться от существующего управления и ответственности. В противном случае они разработают стратегию на основе своих интересов, вытекающих из занимаемых ими позиций в существующей структуре.
Новая стратегия не появится. Будет лишь незначительное улучшение существующей стратегии.
Что же делать?
Сначала мы проводим диагностику ситуации с руководством компании. В ходе процесса руководители приходят к собственному пониманию необходимости внесения изменений. Диагноз ситуации позволяет сделать выводы о том, что для выживания или успеха на постоянно меняющемся рынке необходима новая стратегия, а затем и новая структура.
Как только мышление организации готово принять изменения, мы сосредотачиваемся на изменении существующей структуры, не внедряя новую стратегию. Она все равно еще не разработана.
Сначала мы работаем над тем, чтобы подготовить структуру управления к принятию изменений. Например, мы отделяем маркетинг от продаж, НИОКР и разработку новых продуктов от производства и операций. Отделяем финансы, которые должны быть сосредоточены на будущем, от бухгалтерского учета, который фокусируется на прошлом, а не на настоящем.
Мы создаем очаги заинтересованных сторон в структуре, чтобы смотреть в будущее, а не быть заложниками прошлого и, следовательно, настоящего.
С новой структурой управления, когда в организации есть отделы, роли, а интересы нацелены на то, чтобы справляться с будущими угрозами и возможностями, мы приступаем к разработке желаемой стратегии совместно с руководством компании. Затем мы проектируем новую структуру, отражающую новую стратегию.
Последовательность действий такова:
– изменить мышление;
– сначала изменить нынешнюю структуру власти, чтобы сосредоточиться на будущем, а не только на настоящем;
– разработать новую стратегию;
– разработать новую структуру.
Этот совместный протокол способствует быстрой и эффективной реализации новой стратегии и структуры.
Конечно, ее подготовка дольше, чем обычная последовательность разработки стратегии без участия и новой навязанной структуры. Но зато реализация очень быстрая и почти всегда соответствует замыслу. Это позволяет избежать массовых увольнений и серьезных проблем, связанных с организационными изменениями.
Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию.
Ицхак Адизес
Источник: ссылка
