Мы продолжаем серию публикаций по следам вебинаров Александра Фридмана. Вашему вниманию статья, подготовленная по мотивам одного из вебинаров автора.
Александр Фридман: Поговорим о том, как обеспечить результат без насилия и проповедей. Это немного эпатирующий заголовок, потому что довольно часто рассматриваются две такие крайние версии: одна − это жёсткая диктатура (резко), а другая − проповедь (условно).
Я ничего не имею против церкви, но для меня «проповедь со знаком минус» − это такие вдохновляющие, раскрывающие псалмы. Попробуем поговорить об этом.
Давайте откровенно. Любая методика хороша, если она работает. На мой взгляд, любой благородный дон, цитируя Стругацких, имеет право решать, включать ли в свою систему координат нравственность. Если кому-то результат даётся насилием, он результатом доволен, сам факт насилия его не смущает, сотрудников тоже, то почему бы и нет.
Другой вопрос, что на свободном рынке труда при работе с интеллектуальными людьми, при свободной миграции рынка труда, когда у людей нет жёсткой необходимости работать хоть где-то «за корочку хлеба», компания с таким ярко выраженным насильственным методом управления скорее всего потеряет достаточно хороших сотрудников. Потому что когда их постоянно «насилуют», это не все любят, скажем так. Опять же, если кому-то результаты даёт проповедь, то пусть пользуются.
Но, как правило, ни тот, ни другой метод на конкурентном рынке, где необходимо работать головой, сильно не работает. Почему?
Менеджмент вообще концептуальная дисциплина, не имеющая единой теории. Концептуальная дисциплина в отличие от математической не доказывается, и сколько бы ни говорили про гносеологию и другие научные подходы, моё мнение, что менеджмент − это набор рассуждений, которые не имеют доказательной базы. Есть различные теории, за 27 лет в профессии я их изучил достаточно для того, чтобы понять. Вы можете себе выбрать любую теорию, которая вам понравится. Их очень много.
Поэтому сегодня я буду излагать версию от Александра Фридмана и не претендую на её исключительную оригинальность.
Понятно, что свои умозаключения Александр Фридман возвёл не на пустом месте, а на изучении каких-то других методик. И, тем не менее, Александр Фридман о себе в третьем лице пропагандирует подход со стороны так называемого регулярного менеджмента. И (сейчас я вас рассмешу) определения регулярного менеджмента тоже не существует (какого-то официального). Существует множество определений, поэтому давайте я выскажу свою версию, что такое (в моём представлении) регулярный менеджмент.
Почему мне нравится слово «регулярный»? Часто оппонируют: либо менеджмент, либо не менеджмент. Опять же, каждый имеет право. Для меня слово «регулярный» напоминает регулярную армию. В чем её отличие от народной дружины или партизанского отряда? В наличие какой-то общей базы, какого-то подхода к процедурам, к типу оружия, к ружейным приёмам.
В армии есть определённая база, на которой что-то строится. В народной дружине, в партизанском отряде есть принцип «форма № 8, что подобрали, то и носим» (это такое литературное изложение этого принципа), или «каждый суслик в поле агроном», «каждый воюет как умеет», и при определённых обстоятельствах это имеет свои преимущества, а при определённых − нет. И когда партизанский отряд разрастается до определённых размеров, то без каких-то уставов и наставлений (как их ни называй) он превращается в толпу.
Когда отряд небольшой, он может работать на здравом смысле. Когда какое-то соединение становится большим, необходима система. Периодически кто-то цитирует: «Кто в армии был, тот в цирке не смеётся». Всяко бывает, я в армии был, было разное, было полезно. Кстати, уставы я рекомендую в качестве дополнительной внеклассной литературы. Они вроде как и не по менеджменту, а вот почитать их стоит. А переводить их и вставлять в компанию наверное не стоит.
Конечно, есть такой термин «армейщина». Под этим подразумеваются некие «отупляющие» порядки, стремящиеся всех закатать в единый асфальт, подстричь под одну гребёнку и прочее.
Я не сторонник «армейщины», хотя когда человек попадает армию, в начале его прокатывают именно через «армейщину», и потом понимаешь её глубинный смысл: какие-то вещи нужно понимать и делать, а не выпячивать своё «я». И когда ты вот это прошёл, начинается уже другое время, посвободнее, потому что ты уже впитал базу и тебя уже можно не так строить «рядами и колоннами». Это, конечно, очень тезисно.
Что в моём понимании значит регулярный менеджмент? Это системный и инструментальный подход, предполагающий материалистичность менеджмента, который опирается на базовые технологии и общие принципы, которым следуют и руководители, и сотрудники. При этом настоящий регулярный менеджмент, а не имитационный, предполагает именно оба этих понятия.
Разумеется, на это периодически мне говорят: «Да сколько таких компаний в России?». Я всегда отвечаю: «Знаете, мне совершенно плевать, сколько их. Вопрос, даёт ли это результаты и вопрос, будет ли это в вашей компании?».
Периодическое возражение: «Александр, вы всё правильно говорите, а вот сколько руководителей это используют?». Я говорю: «Я не понял. Я ведь не комитет по статистике. Чего вы от меня хотите? Я предлагаю вам набор жизненных принципов, которые (с моей точки зрения) помогают и мы можем это проверить. А вы спрашиваете, сколько каких руководителей это используют. Вам не всё равно? Вы используйте. У вас будет дело».
Какая мне разница, сколько это используют? Я знаю тех, кто использует. Я знаю тех, кто получает результаты. Я знаю тех, кто не использует и не получает результаты, но может получает их другим способом, и мне совершенно плевать на то, сколько в целом по России используют этот способ. Я знаю, сколько из моих слушателей берут это и делают, и я знаю, что это можно сделать. Вот это мой подход.
Принципы руководителя и сотрудников находятся в одном поле. У них разные полномочия, разные должности, разные оклады, разные обязанности. Но их объединяют одни принципы.
Что значит одинаковый инструментальный подход? Это означает, что если Александра Фридмана, из сотрудника-эксперта (специалиста) хотят сделать руководителем, то его надо не просто назначить по принципу «он самый опытный, он давно тут работает». Его надо для начала проверить на наличие управленческих способностей и (как минимум) на отсутствие противопоказаний.
К любой профессии могут быть предрасположенности, а могут быть противопоказания. Могут быть способности к музыке, рисованию, механике, математике, спорту, а могут быть жёсткие противопоказания. (Кстати, у меня напрочь нет музыкального слуха, и все профессии, где важен ритм, для меня закрыты).
А есть люди, которым противопоказано быть руководителем (как собакам по деревьям лазить). Ну не их эта тема.
Для начала мы проверяем, есть ли у Александра способности, и для этого есть специальные методики. Проверили − годится. Дальше мы должны Александру рассказать, чем ты завтра должен заниматься. Управлять.
А вот с этого места поподробнее. «Вот возьми прочитай книгу о менеджменте. Станет ли тебе легче»? Может да, может нет. Потому что мне кажется, что если Александр будет руководителем, то мы должны объяснить ему:
1. Какие у него управленческие обязанности?
2. Что это значит − управлять?
А какими приёмами выполняются управленческие обязанности?
Простейший пример. Ставим Александра токарем и говорим ему, что его задача − вытачивать детали и точить резцы. А как? Он не знает.
Значит, мы должны Александру объяснить, что обязанности его таковы, а выполнять их нужно с помощью управленческих инструментов, которые называют компетенциями. Мы ему должны разъяснить, какие компетенции вообще бывают (это при том, что единого перечня, какие бывают компетенции в мире, нет. Есть взгляды различных компаний, методологов, например, ведущие компетенции XXI века… Но единого перечня, который бы все признавали, не существует. Есть авторские версии. Естественно, есть и моя, авторская версия).
Значит, мы должны объяснить Александру, что его управленческие обязанности вот такие и их нужно выполнять вот такими компетенциями. Но этого тоже мало.
Возьмём такую компетенцию, как контроль. Есть ли она в моём перечне? Есть. А теперь вопрос у Александра: есть компетенция «контроль», но как её использовать? Мы тоже должны ему рассказать, что в нашей компании есть вот такая версия: «Ты должен стрелять. Есть пистолет, есть винтовка, есть автомат. В чём разница? Когда и что применять лучше? А теперь: как стрелять?».
Мы должны дать Александру технологию использования компетенций, рассказать, какие компетенции когда применяются, научить, помочь внедрить. И вот теперь Александр становится руководителем, который может работать профессионально. Разумеется, нужен опыт даже в приготовлении яичницы, но если есть методика, можно работать дальше.
Приглашаем вас присоединиться к онлайн-курсу Александра Фридмана "Вы или Хаос: профессиональное планирование для руководителей".
Вы получите технологию управленческого планирования и власти над своим временем, основу для продуктивного делегирования и эффективного контроля, алгоритм эффективного совмещения запланированной работы и новых вводных.
Волшебных таблеток не будет: будут важные принципы и полезные инструменты.
Вот так я вижу регулярный менеджмент. Я считаю, что руководитель − это профессия, а люди работают так, как ими управляют. И когда люди плохо работают, претензии надо предъявлять не к ним, а к плохо управляющему руководителю. Потому что у профессионального руководителя плохих сотрудников не бывает: одни работают так, как нужно, вторые показывают позитивную динамику, третьи работают в другом месте. Вот такая идея.
В какой момент в компании должен появляться регулярный менеджмент, профессиональное управление? Потому что управление может быть интуитивным. У человека может быть хороший слух, неплохой голос, хорошая координация между слухом и голосом, он может, не зная нот, напевать приятную музыку. Но вопрос, сможет ли он с этим выступить в «Ла Скала» или даже на городском фестивале? Не убеждён. Услаждать слух соседей в палисаднике? Легко! Впечатлять друзей на вечеринке? Легко!
В любой деятельности наступает момент, когда интуитивной способности недостаточно. Нужен профессиональный метод. И, к сожалению, на это «напарываются» многие руководители, когда вдруг замечают, что их опыта недостаточно, что опыт большой, а профессионализма мало. Потому что опыт и профессионализм − не одно и то же. И как только в компании появляется второй управленческий уровень, когда собственник уже не может сунуть нос в каждое технологическое отверстие, в компании должны появиться:
1. Профессиональный подход к управлению.
2. Единая система принципов.
Единая система принципов, парадигм позволяет одинаково понимать что есть добро, а что зло (фактически как некие правила дорожного движения).
Вопрос: Александр Фридман подъезжает к круговому движению. Ему нужно писать инструкцию, как поступать на углу улиц К. Маркса и Ф. Энгельса в 9 часов утра в четверг? Или просто ввести общий принцип: круговое движение имеет приоритет?
Если мы ввели один принцип, это избавляет от томов инструкций. И вот эта система координат, опирающаяся на принципы, избавляет руководителя от огромного количества «ручного привода». Потому что сотрудники, владеющие принципами и уверенные, что руководитель ездит по тем же ПДД и у него нет секретных ПДД, получают великую возможность управлять собой и своими действиями.
Это основа, профессиональная управленческая деятельность. Кроме профессиональных инструментов есть общий кодекс, есть общие принципы. Вот регулярный менеджмент. Без него обойтись компании определённого размера в зоне конкуренции практически нереально, как и в партизанском отряде, достигшем определённого размера и участвующем в боевых действиях на открытой местности. Пока партизаны из засады пускают паровозы под откос, может прокатить.
Но недаром Джек Траут в своё время вывел такой термин «партизанский бизнес» (бизнес на здравом смысле, в небольшой компании). Но крупная компания «партизанский бизнес» вести не может, значит, где-то она должна полагаться на систему.
Одна из современных и очень интересных тем − это «бирюзовая холакратия», самоуправление. Идея хороша, она абсолютно не нова и впервые это высказал Томас Мор в книге «Утопия» − (смеётся). Потом это в 1972 году было у Томмазо Кампанеллы в «Городе солнца» (до или после Томаса Мора, не помню).
В 1972 году Ларри Грейнер (первый автор теории организационного развития) вывел некий 5-й этап развития компании, который описал смутно, что «видимо, речь идёт о совместном владении активами, совместных решениях, совместном участии в бизнесе».
Правда, Грейнер в 1972 году признался, что в общем, цитирую словами Н. Некрасова: «Жаль только − жить в эту пору прекрасную не придётся ни мне, ни тебе», − что это непонятно, но где-то это возможно. Но Грейнер это писал, как пятый завершающий этап, длинная эволюционная ветка: туда можно прийти, и если придёте, когда-нибудь можно.
Потом была история Питера Сенге о саморазвивающейся компании. Тоже хорошая идея, более реалистичная. Это компания, в которой люди сами творят реальность, в которой нравится жить и работать. Очень много было игры мировых компаний, пробовали это внедрить, не у всех получилось, не все пробовали, отчего никто не пострадал. Не все применяли этот метод, но какие-то элементы внедряли.
Сейчас пошёл хайп на самоуправление, и когда мы дискутируем, я говорю, что это возможно при определённых условиях: руководитель-пассионарий, а сотрудники по четырём показателям приближаются к максимуму − высокопрофессиональны, высоконравственны, высокоответственны и высокоцелеустремлённы. Этим людям действительно можно доверить самоуправление и они не приведут компанию к гибели, потому что у них по четырём показателям высший балл.
Если вы сумеете путём селекции или гипноза (уж не знаю, путём чего) привести сотрудника в это состояние, вырастить такую команду, то почему бы их не сделать самоуправлением. Но если вы попытаетесь вместо регулярного менеджмента (который у вас запутался к чертям, всё идёт вкривь и вкось) вы последуете проповедям, что «самоуправление − это ключ, современный метод, применяйте его», боюсь, что ничего не получится. Потому что я не считаю, что если всем дать полномочия, то все их будут применять по назначению и правильно просто потому, то им их дали.
Мне кажется, что это корневая ошибка тех, кто говорит: «Дайте щедрые полномочия, доверяйте людям». Доверяйте с удовольствием. Всем можно доверять? Наверное, нет. Все ли на доверие ответят благодарностью, ударным трудом? Тоже наверное нет. И это не значит, что эти люди сволочи и плохие. В конце концов, даже спортсмену нужен тренер, потому что иногда спортсмен себя пожалеет, а тренер − нет.
Сотрудник должен работать в зоне производительности. У всех ли хватит силы воли, самооценки, самоадекватности, чтобы всегда самому себя держать в зоне высокой производительности? Не будем путать с форсажем. Это опять уже говорит о какой-то элите.
Недавно я с одним адептом самоуправления дискутировал (в хорошем смысле, я его уважаю). Он говорит: «Применяются же оно в армейских специальных командах, где практически нет иерархии, где все равны?».
Да! Но в эти команды не попадают по своему желанию. От того, что я, не «нюхавший» ничего, надену на себя форму спецназа и попрошу меня принять в элитную команду, это, боюсь, не получится. Значит, в эти элитные команды попадают те, кто прошёл суровую школу установок поведения, доказал свою состоятельность и теперь они заслужили право быть на равных с командиром. Командир старше по званию, но он отнюдь не тот, кто всеми командует, а тот, кто со всеми разговаривает (это я так очень тезисно).
Поэтому преждевременное введение самоуправления в качестве панацеи от всех бед и попытки заменить этап регулярного менеджмента (и вместо этого сделать самоуправление) будет крахом компании. Я считаю, что самоуправление, наверное, это высшая форма регулярного менеджмента. Потому что люди настолько всё освоили, что они уже не нуждаются ни в контроле, ни в регламентах, ни в указаниях. Они сами знают, что делать, как расходовать деньги. О! Это великое дело!
Вы вырастите таких людей? Вы будете им достойны, чтобы они с вами захотели работать? Не кажется ли вам, что управление такой командой налагает в первую очередь высокие требования на самого собственника? Это ведь надо самим кем-то быть, чтобы выращивать этих людей, чтобы они с вами остались. И когда всё это совпадёт, то так оно и будет.
Но обратной силы это не имеет. Если мы станем себя вести с обычными людьми, как с элитой, эти обычные люди станут элитой? Очень сомневаюсь. Поэтому я отнюдь не противник самоуправления. Я просто говорю, что оно очень возможно и очень успешно, но при строго определённых условиях. Но никак не вместо этих условий, а прямо сегодня в компании − вместо регулярного менеджмента (если у вас там ничего не получается, потому что вы не применяете современные методы).
А теперь о мотивации и не про деньги. Слово «мотивация» по моим ощущениям является самым широко используемым в менеджменте (с точки зрения трактовок). Если поймать руководителя и спросить, что надо, чтобы люди хорошо работали, он ответит даже тёмной ночью: «Мотивация!». А если спросить, какая, он ответит: «Конечно, денежная».
В офлайн-семинарах я спрашивал у группы в 200 человек: «Коллеги, поднимите руки, кто сталкивался с тем, что люди не хотят зарабатывать деньги?». Обычно руки поднимают все. Когда у них есть возможность выбора: реально напрячься (не надо сдохнуть) и заработать, или не напрячься и не заработать, значительная часть выбирает вторую версию. Хотя они отнюдь не миллионеры. Вроде бы, хотят лучше жить, но не настолько, чтобы ради этого войти в зону производительности и действительно потрудиться.
Получается, с одной стороны это все знают, а с другой стороны − ищут «волшебную формулу» постоянных и переменных KPI, при которых люди будут сами работать хорошо. На мой взгляд, это миф.
Людям нельзя не платить. Правильно выстроенная система оплаты труда (по умолчанию), которая выстраивается в каждой компании своя и с учётом рынка труда, рецептов там нет, необходима, но её недостаточно. Если вы выстроите неправильную систему, ничего не будет.
Но к любой выстроенной системе материальной оплаты нужно приложить материальную и моральную мотивацию, и нужно приложить менеджмент. Менеджмент плюс деньги работает. Менеджмент без денег не работает, деньги без менеджмента не работают. Булева алгебра: 1×1=1; 0×1=0; 1×0=0. Всё. Хоть ты стреляйся.
Поэтому про деньги я говорить даже не собираюсь, потому что эта система выстраивается везде своя. Когда мне на каких-то вебинарах или выступлениях начинают говорить речитативом, что их компания занимается оптовой продажей запчастей в городе Чебоксары, у них сейчас работает 22 человека и они не знают, как им платить менеджерам по продажам в ситуации пандемии, я просто развожу руками. Такое ощущение, что у меня в нижнем левом кармане лежит конверт, и когда мне говорят, что у них работают 22 человека, я достану их конверт и отдам со словами: «А, Чебоксары. Вот ваш конверт. Там всё написано».
Ребята, я не знаю, кто из нас кто, наверное, я выгляжу дебилом? Что если вы скажете, не 22 человека, а 35, и не Чебоксары, а Самара, я скажу: «А! Совсем другой вариант! Вот вам», − и отдам конверт. Такого ждут.
У меня таких решений нет. У меня есть методики для выработки решений, а не готовые решения. Но основная мотивация возникает при профессиональном управлении. И я отдаю своё определение мотивации. Одно из многих (абсолютно без претензии, что оно единственно верное, но оно для меня понятное) − это потребность в правильном отношении к работе.
Что такое правильное отношение к работе? Смотря какая работа. Но я считаю, что при любой работе есть общая и правильная готовность вложить все доступные ресурсы.
Вот я, Александр Фридман, ваш сотрудник. Какие у меня доступные ресурсы? Опыт, интеллект, какое-то образование, инструменты, программы, что есть под рукой. Есть какие-то связи, есть Google в помощь, есть Siri. И есть рассудок, терпение, сила воли. И вот мотивация − это когда готов правильно отнестись к работе, то есть, как минимум подключить все доступные ресурсы. Все. Без подвига, без смертоубийства, без «разрыва на британский флаг».
Почему я употребляю слово «потребность», а не «желание»? Моё частное мнение: мотивацию часто ошибочно приравнивают к желанию, вдохновению. Периодически, если попросить нарисовать мотивированных сотрудников, то рисуют радостно орущих и прыгающих вверх каких-то странных людей. С моей точки зрения, это не мотивированные сотрудники. Потому что когда человек делает какую-то серьёзную работу, не факт, что он прыгает и машет руками. Есть аналитическая работа, есть переговоры, где прыжки, вопли и хайпы вообще неуместны. Есть изучение отчётов. Такое ощущение, что бизнес состоит из каких-то сплошных прыжков и воплей.
Я в бизнесе с 1988 года, 27 лет в профессии консультанта и в серьезных бизнесах (а не в пионерских зорьках и сборе макулатуры) таких людей никогда не встречал. Более того, их и в реальном бизнесе нет. И когда какой-то банк рисует его команду, как неких прыгающих и улыбающихся людей, вы придёте в этот банк, и, скорее всего, решите, что это не та смена.
Почему я говорю «потребность»? Есть три отношения к жизни: хочу, должен, буду. Давайте откровенно: разве вы не встречали работы, которые вам не хотелось делать? Работы бывают неприятные, тяжёлые, работы бывают с сильно неочевидным результатом при очевидных инвестициях. Работы бывают эмоционально сложные, бывают связанные с конфликтами интересов или просто с человеческими конфликтами. Но ведь есть такие работы!
Они не всегда восхищают и далеко не всегда такие работы можно делать через «хочу».
− Ты хочешь эту работу делать?
− Нет.
− Надо (тоже хорошее слово).
Но я его не очень люблю. Я люблю слово «буду», и для меня потребность − это через слово «буду».
− Ты хочешь учить таблицу умножения?
− Нет, но я её буду учить.
− Ты хочешь ехать на переговоры с этим человеком?
− Нет, не хочу, но поеду. Не то, чтобы «надо», но я понимаю, что будет, если я поеду и что будет, если не поеду.
Есть такая позиция осознанного выбора: я поеду и буду вести переговоры, хотя меня это совершенно не радует, тем более, что мой предшественник «запорол» ситуацию так, что что сейчас её придётся «разгребать».
Мне кажется, что как раз один из признаков профессионализма − это когда человек осознаёт ответственность и выполняет работу безотносительно того, насколько она ему нравится. Если он понимает, что эту работу надо правильно делать, что это логично, что в этом есть интересы и она связана с моей должностью, он её делает. Но это потребность.
− Ты хочешь это делать?
− Нет.
− Ты мучаешься от того, что ты это делаешь?
− Да нет.
Вот это и есть позиция «буду».
− Почему я должен ехать на эти переговоры?!
А вот это позиция «должен», это плохая позиция.
− Да ничего я не должен, это моя работа, и мне её поручили (или я её выбрал). Радуюсь ли я этому? Нет. Огорчаюсь ли? Нет.
Подход с позиции «буду» − это подход взрослого человека, это осознанный выбор. Собственно, это и есть мотивация. И для меня мотивация − это потребность в правильном отношении к работе, и это в первую очередь результат профессионального управления.
Когда руководитель профессионально управляет сотрудниками (при правильно выстроенных деньгах по умолчанию) у сотрудника возникает мотивация не в смысле радостных «э-ге-гей!», когда руководитель по-отечески на них смотрит, а сотрудники радостно бегут вперёд. Это вряд ли. Но при профессиональном управлении возникает правильная мотивация. Потому что у сотрудника появляется потребность в правильном отношении к работе.
Для меня метафорический образ руководителя − это многорукий бог Шива. То есть, компетенций много и для решения управленческой задачи, для управления сотрудниками руководитель применяет набор компетенций, что совершенно неудивительно для любой профессии.
Посмотрите на любую профессию: всегда профессионал применяет (как правило) набор инструментов, подходящий для этой операции. Повар, слесарь, токарь, инженер: какой инструмент самый лучший, какой инструмент главный? Можно сказать голова, но это не ответ. Чем сложнее задача, тем больше инструментов требуется в правильной последовательности и в правильном применении.
Вот такая версия Александра Фридмана и именно этому я обучаю на своих семинарах. Я обучаю руководителей не псалмам, не насилию, а профессиональному владению управленческими инструментами. Я могу объяснить, какие инструменты надо применять в каких ситуациях, и как применять эти инструменты. Я преподаю технологию, а не волшебство и пляски шаманов-недоучек.
Да, технология − это то, что можно повторить и через какое-то время получить тот же результат. Почему я говорю «через какое-то время»? Потому что инструмент − это не артефакт. Артефактом можно овладеть, обрести, а инструментом надо учиться пользоваться. Но если есть технология и есть какое-то упорство, то через какое-то время любой инструмент можно освоить.
Ответы на вопросы
Как грамотно критиковать сотрудника? Чтобы он не воспринимал критику негативно, а воспользовался ей как способом стать лучше.
Александр Фридман: Тема критики довольно серьёзная. Для начала давайте решим, что понимать под критикой. Критика в истинном значении (это греческое слово) предполагала добровольное предложение эксперту на качественный разбор твоего произведения.
Например, вы эксперт. Я приношу вам на разбор свой сонет или свою картину, логический трактат или ещё какое-то произведение (смотря в чём вы эксперт), и говорю: «Товарищ эксперт, прошу вас разобрать». И вы это разбираете с точки зрения какой-то позитивистской науки.
В советское время слово «критика» получило негативную коннотацию, появились негативные термины: раскритиковать, подвергнуть жёсткой критике. Была даже такая цитаточка: «Партия покритиковала товарища» − («замантулила» его «в места, не столь отдалённые» или расстреляла). То есть, критика стала приравниваться к разносу.
В менеджменте я предлагаю придать критике прежний смысл − это аналитический разбор чего-то, подведение какой-то базы, логики для того, чтобы работа стала лучше. То есть, критика − это не наказание. Она предполагает совместный разбор работы и совместное обсуждение, как её можно сделать лучше.
Критика − достаточно тонкий инструмент. Проводить её лучше наедине. Чтобы человек по возможности принял это, надо это делать уважительно и желательно обсуждать действия и возможности, а не личность человека.
Подумайте о критике, как о таком методологическом разборе, а не о ругани. Тогда больше шансов. Но всегда есть шанс, что человек обидится.
Как безболезненно перейти от либерального стиля руководства к более жёсткому, директивному? Каким образом это сделать, не увольняя сотрудников?
Александр Фридман: Безболезненно не получится, потому что если сотрудник привык к одному стилю, то переход на другой будет ему всегда дискомфортен (тем более от либерального к более директивному). Я даже не спрашиваю, зачем это делать. Видимо, есть причины.
Попробуйте объяснить, в чём причины. Причины надо объяснять не так: «Мне всё надоело и осточертело», а с точки интересов дела. И когда вы переходите на другой стиль, опять же, обращайте внимание не на личность человека, а на его действия.
Я ещё рекомендую при изменении стиля оказать методологическое давление, а не ограничиваться психологическим. Навяжите человеку методику работы и объясните, с чем связана полезность её применения.
Объясню условно: допустим, я не успеваю сделать работу в срок и вы можете рассматривать директивный стиль, что вы меня начинаете «гвоздить», «клеймить», ругать, требовать: «Ты обязан успевать», «Я не потерплю, чтобы ты опаздывал». Это один вопрос.
Но неплохо разобраться бы, почему я срываю. Может быть, мне не хватает методики или я не умею планировать. И технологическое давление − это когда вы давите на методику, которая обязательна к применению. Попробуйте в этом направлении. И ещё: что бы вы ни делали, делайте это с уважением к человеку.
Александр Семёнович, огромное Вам спасибо за интересный и полезный вебинар, за Ваше внимание и ответы на вопросы! А мы с нетерпением ждём следующей встречи!
В статье использованы материалы вебинара.
Полезные статьи и материалы:
Статья «Александр Фридман. Чем управлять: действиями или - культурой?»
Статья «Александр Фридман. Продуктивность: без подвигов и выгорания, для вас и сотрудников»
