Мы продолжаем публиковать материалы по следам вебинаров Александра Фридмана. Вашему вниманию – статья по вебинару, который состоялся 2 декабря 2020 года. Александр Семёнович затронул интересные темы о продуктивности руководителя и сотрудников, о геройстве, хронофагах и ответил на вопросы слушателей.
Александр Фридман: Почему взята такая тема? Что такое подвиг вообще? Можно выделить такой термин, как «героический менеджмент». К героизму вообще отношение может быть разное. Мне, например, очень близка цитата Б. Брехта, который в своё время сказал: «Жаль страну, которой понадобились герои» (в некоторых версиях это звучит как «Будь проклята страна, которой понадобились герои»). Почему так и что за идея в героизме? Это решение задачи, не предназначенными для этого средствами.
Почему Б. Брехт сказал такую жёсткую фразу? Потому что когда нужны герои, это значит, что страна свою задачу не выполнила, теперь надо что-то спасать «кровью».
Мне очень близко высказывание М. М. Жванецкого: «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого». В чём проблема героического менеджмента? Он имеет некую привлекательность, потому что человеку, который хочет быть героем, нужна проблема: раз нужно проявлять героизм, значит, есть какой-то враг, какая-то беда. И тут должен появиться герой и спасти всех. В этом и есть привлекательность. Во-первых, когда я, герой, выхожу на бой с врагом, на меня устремлены все взгляды. Я призываю товарищей: «К оружию, граждане! Нам надо сплотиться!».
И это очень приятная роль. Народ, воодушевлённый моим выступлением, испуганный проблемой, сплачивается вокруг меня, и это мне даёт очень положительные эмоции. И в итоге мы бьёмся с врагом. Мы, может быть, победим его, но героическими усилиями. А героическими усилиями означает нестандартными методами, избыточными ресурсами за счёт сверхурочных, за счёт перенапряжения, за счёт того, что мы бросим все остальные дела и навалимся на эту срочную проблему.
Героизм всегда предполагает неадекватность необходимых ресурсов, которую приходится гасить избытком в ресурсах других. Но он содержит и приятные моменты, и либо мы побеждаем все вместе врага, либо нет, но у нас есть объяснение: «Зато мы сражались, как могли». И это тоже плюс, потому что мы сплотились, мы действовали, были все как один, никто не смотрел на время, все сидели допоздна. Все участвовали в коллективном спасении.
И когда этот героический подвиг закончился, кажется очень неуместно задавать вопрос: «А почему вообще возникла необходимость подвига? Откуда свалилась проблема?». Но знаменитый Нассим Талеб со своей книгой «Чёрный лебедь» подарил всем отмазку: «Это бизнес, Александр, тут всего не предусмотришь. Тут действительно летят чёрные лебеди».
Действительно, бывает чёрный лебедь-лебедь (такое русское выражение). С точки зрения Нассима Талеба черным лебедем, если я правильно понимаю, называется ситуация, которая не может быть предусмотрена анализом доступных факторов. Есть некий анализ доступных фактов, трендов, симптомов, симптомщиков и так далее. И что-то можно спрогнозировать. А чёрный лебедь – это то, что недоступно. В чём проблема?
Героизм часто вызван отнюдь не чёрными лебедями, а именно отсутствием прогноза по сегодняшним сигналам. Но фокус в том, что если руководитель кайфует от героического менеджмента, то он зачастую становится режиссёром проблем, потому что нет проблемы – нет повода для героизма. И в регулярном менеджменте подвиг – понятие исключительно негативное. В регулярном менеджменте принято стараться, и стараться решать задачи предназначенными средствами. Есть такое правило: задача адекватна ресурсам. Но так как мир несовершенен и задачи не всегда адекватны ресурсам, то в регулярном менеджменте есть и вторая допустимая ситуация, когда нехватка ресурсов одинаково понимается и руководителем, и сотрудником.
«Да, – говорит мне руководитель, – вообще по уму на эту задачу надо бы 3 дня. Но по факту у нас есть полтора».
Но следующий момент: руководитель не призывает Александра к подвигу, а поэтому «Делай что хочешь, но задача должна быть решена за полтора дня». Фраза «делай, что хочешь» очень такая крутая, но она, в общем-то, бессмысленна. Почему-то считается, что если мы говорим сотруднику: «Делай что хочешь, но реши задачу», сотрудник преисполнился рвением, творческой смелостью, фантазией, креативностью, находит какое-то «офигинительное» решение, как эту задачу решить за полтора дня.
Но с высокой вероятностью «делай что хочешь» звучит как признак слабости. То есть, я не знаю, как решить эту задачу за полтора дня. Ты тоже не знаешь. И вообще, науке этот способ неведом. Но «делай что хочешь». Плохая фраза. Мы можем вместе изучить задачу, подумать, что можно сделать, чтобы повысить вероятность результата. И тогда подвиг тоже не требуется. Но если мы не можем с сотрудником согласовать методы принятия решений и хотим подвига, есть правило: о подвиге нельзя требовать, о подвиге можно попросить. Потому что если мой руководитель не мог меня обеспечить нужными ресурсами, несмотря на волшебную фразу «Это бизнес...», сотрудник опять не выйдет в астрал в соседнюю Галактику, влезет в Чёрную дыру и найдет неизвестную науке методику. Шансов на это немного.
Ещё одна проблема героического менеджмента: зачастую высокопоставленный руководитель готов к подвигу, жизнь приучила. Особенно это свойственно собственнику. Это его бизнес, и он готов и день простоять, и ночь продержаться, потерпеть, посидеть на бруствере в шинельке, поспать на рогожке. Но он хочет этого от сотрудников!
Руководители жалуются, что люди не хотят работать. Но большая часть людей готовы работать, а вот «подыхать» за вас они не готовы. И это очень разочаровывает, потому что он, как собственник, готов «сдохнуть», если надо. А вот сотрудники, которых он привлёк на работу, почему-то не хотят «подыхать». Они готовы работать, но не готовы умирать. И вот это типичное расхождение между запросами «Нам нужны герои, нам нужны те, кто готов не смотреть на время».
Бизнес – это не спринт, а марафон. Марафон предполагает, что мы на каких-то участках можем рвануть на форсаже, но долгосрочный форсаж разрушителен. И если компания постоянно пребывает в режиме подвига, профессионалы из неё уходят. Потому что профессионалы готовы работать, готовы трудиться, готовы трудиться производительно. Но они не готовы каждый раз компенсировать своими ресурсами огрехи управления. Они раз могут выручить, два могут выручить, но постоянно компанию они выручать не будут.
Почему наступает выгорание? Оно наступает от форсажа, от избыточности энергии, постоянных перегрузок, переработок и постоянной нервозности. Появляется такой термин «хронофаг», пожиратель времени («хроно» – время, «фаг» – пожиратель).
Что такое пожиратель времени? Это управленческие установки, подходы, которые губительны с точки зрения рациональности и оптимальности.
Приведём пример. Один сотрудник пишет письмо сотруднику в соседний отдел. Тот сотрудник не отвечает. Тогда наш сотрудник «включает дятла». Он звонит и говорит: «Почему ты не отвечаешь?». А второй сотрудник говорит: «Ой, да, ты мне писал, сейчас сделаю». И не делает. Наш сотрудник опять «включает дятла». Может, вам это знакомо. Это нормально? Нет.
Разумеется, если нет ответа на письмо, его надо постараться добиться. Но фокус в том, что при квалифицированном управлении на письма и заявки должны отвечать вовремя. И задача руководителя – добиться культуры, чтобы то, что должно работать, работало с небольшими отклонениями, а не «Мало, что тебе не ответили. Ты должен был добиться ответа».
Вопрос: каким ресурсом? Тот сотрудник мне не подчинён, он работает в соседнем отделе. Понятно, я могу его пугать, улещивать, дарить ему шоколадку. Но это избыточные действия. Я ожидаю, что мой руководитель вкупе с тем руководителем обеспечат работу штатному процессу. То есть, я написал заявку – я должен получить подтверждение.
Понятно, что мы можем формировать в людях умение договариваться. Но договариваться не означает подменять собой то, что должно работать. Договариваться важно тогда, когда у нас с вами разные представления о «прекрасном». Когда вы – сотрудник одного отдела, а я – сотрудник другого отдела. У нас возникла конструктивная дискуссия, как это надо делать. И здесь важно умение договариваться, умение аргументировать, умение презентовать. Но если официальный процесс прописан так, что сотрудник должен ответить в течение суток, то задача руководителя – обеспечить работу стандарта, а не призывать людей к подвигу, чтобы они подменяли стандарты энтузиазмом.
Хронофаги – это неправильные управленческие установки и представляют собой вынужденную реакцию компании на неправильные подходы. Если мы смотрели российский фильм «Особенности национальной охоты», «Особенности национальной рыбалки», то я для себя выделяю ещё и «Особенности национального менеджмента». Это некие ужимки и прыжки, свойственные для определённых территорий. Они могут быть не столько национальными, как территориальными. В фильме есть знаменитый эпизод, когда корова застряла в бомболюке, растопырив ноги, и была сказана фраза: «Жить захочешь, и не так раскорячишься».
Есть такие доктора, остеопаты. Они вам могут рассказать такую историю: мы что-то подвернули или отлежали. Сначала оно болит, потом болеть перестаёт. И мы думаем, что всё прошло. Но бывает, что не прошло, просто организм, чтобы не испытывать боли, как-то изогнулся и нашёл положение, где не болит. Но это положение неправильное с точки зрения давления на внутренние органы. Вроде бы бок болеть перестал, но спустя какое-то время у человека возникает язва в желудке, и он не понимает, откуда, – «Вроде нормально питаюсь». А язва желудка возникла, потому что неправильное положение организма привело к ущемлению.
И эти как бы непонятные явления – это компания «раскорячилась» под неправильным управлением. То есть, если сотрудник не знает, как ему встретиться с руководителем, возникает простой вопрос. Руководители жалуются, что сотрудники не инициативные и от них не дождаться обратной связи, – «Вот такие у меня люди».
А при разговоре с сотрудником (я так упрощаю ситуацию, там не всё лежит на поверхности), я обычно задаю такой вопрос:
– Есть ли у вас схема встречи с руководителем?
– Какая схема?
– Допустим, вам нужен руководитель, нужно с ним пообщаться. Как с ним встретиться?
Идея первая:
– Подойти к нему, если мы в одном помещении (не будем говорить про пандемию, мы в одном офисе).
Руководитель говорит:
– Ну да, пусть подходит, я же должен быть на связи 24/7.
Есть такой современный бред (как я его называю), что руководитель должен быть на связи 24 часа, 7 дней в неделю. Если его фамилия «Диспетчер», то несомненно.
– Руководитель должен быть гибким.
Что значит быть гибким?
– Если сотруднику нужно, пусть подходит!
– А у вас единственная работа – отвечать на вопросы сотрудников? Или у вас есть ещё какие-то задачи: обдумывать информацию, принимать решения, планировать, выстраивать приоритеты? А вам не мешает, что к вам постоянно кто-то подходит?
Вообще, если посмотреть на современный офис, находящийся в одном месте, то люди беспрерывно друг друга юзают. Вы знаете, английское слово to use имеет разные смыслы, в том числе сказать don't use me достаточно жёстко. Наверное, наиболее литературный перевод – «Не используй меня неправильно». Все юзают друг друга. Сначала Маша подходит к Саше, потом Саша подходит к Маше, потом они вместе подходят к Даше, потом они подходят к шефу… И так весь день, вот такая «собачья свадьба». Безусловно, это нужно для работы, это часть работы. Кроме трёпа ещё что-то происходит? Как быть?
Для начала необходимо, чтобы руководитель выделил для сотрудника плановую встречу. Александр знает, что у него плановый доступ к шефу, узаконенный, в такой-то день, в такое-то время. Это нужно раз в день или раз в неделю, вам виднее. И когда у Алекснадра возникает «хотелка»: «О! Это надо бы обсудить с шефом!», он должен включить фильтр и задать себе вопрос: «Да, надо обсудить с шефом. Насколько это срочно?». Это терпит или нет до плановой встречи? Как правило, терпит. Отлично!
Значит, я записываю вопрос в блокнотик и когда встречаюсь с шефом, у меня есть пять вопросов. Не терпит? Тогда я смотрю, когда у шефа есть ближайшее свободное окошко. Куда я смотрю? Наверное, в расписание. Мне говорят: «А что, сотрудники должны видеть ваше расписание?». Я говорю: «А у меня там нет ничего такого, что бы я стеснялся показать сотрудникам». Я хочу показать, когда я занят, а когда открыт. Можно это обозначить красным или зелёным. И когда я занят, ко мне можно обращаться в случае крайне пожарного варианта. А когда я свободен, это означает, что «Подходи ко мне лечиться и корова и волчица...».
Сотрудник прикидывает, что до плановой встречи вопрос не ждёт. Когда у Александра ближайшее окно? В 12. До 12 терпит? Наверное, да. Не терпит? Тогда в любой момент с криком: «Караул!», но с ответственностью, что это действительно караул, а не просто ему захотелось прервать шефа. Мы говорим про оптимизацию контактов.
Типичнейший хронофаг, когда коммуникации не оптимизированы, нет каких-то правил (или они есть, но они не рабочие, или нарушаются), и все целый день друг друга юзают. Это ответ на то, почему иногда руководитель пытается работать вечером. Потому что «наконец-то все ушли».
Но, как правило, когда руководитель пытается работать вечером, у него уже мозг порван на куски. Он пытается работать, но… Как правило, он сидит и ждёт момента, когда можно будет законно уйти домой (когда стемнеет или звезда-полынь взойдёт).
Пожиратели времени возникают из-за неправильных управленческих подходов и часто те привычки, которые помогли разогнать бизнес, на какой-то момент начинают его губить. Для того, чтобы запустить бизнес-стартап, нужны одни привычки. А для того, чтобы управлять развивающимся бизнесом, нужны другие привычки.
Это как стиль езды. Стиль езды на мини-купере с форсированным двигателем – это один стиль, а стиль езды на грузовом автомобиле – другой. Если вы пытаетесь ездить на грузовом автомобиле как привыкли на мини-купере, это становится опасным для компании. Поэтому милые привычки шефа, возникшая мысль «перекинь сотруднику» порождает такой хронофаг, как чайка-менеджмент. Это термин Тэдди Блечера, американского консультанта, который он ввёл в 1985 году. Это внезапное «пике» на сотрудника, сброс на него информации и уход в сторону, если сотрудник успел понять, что это было.
Звонок: «Так, Александр, быстренько свяжись с этим! Всё, если вопросы, звони. Чмоки». И положил трубку. Александр сидит и не понимает, что это было. Хронофаг! Руководитель делегирует задания «через 8 утюгов». Одно пишет в почту, второе в RP-систему, третье в Телеграм, четвёртое в Инстаграм и так далее. Александру надо умудриться всё это собрать и не забывать постоянно проверять все мессенджеры, а вдруг шеф куда-то что-то написал.
Хронофагов много. Чтобы изучить хронофаги, которые возникают при неправильном стратегическом управлении, неправильной настройке организационной структуры, появляются в компании при неправильном использовании бизнес-процессов, добро пожаловать на крауд-тренинг Александра Фридмана "Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить".
Но обнаружить хронофаги мало. Что такое хронофаги? Когда что-то пожирает время, время тратится неоптимально, то можно вспомнить ещё одно японское слово «муда» (процесс, который по стоимости несопоставим с ценностью). И когда мы где-то тратим больше времени, чем надо, то, как правило, кроме времени тратятся и другие ресурсы, как минимум – деньги. Потому что когда процесс идёт больше положенного, когда для получения результата нужно усилий больше положенного, это приводит к нерациональному расходу ресурсов. Результат «любой ценой на длинной дистанции» не годится. Потому что иначе возникнет вопрос: «Где прибыль?».
Кроме того, результат «любой ценой» изнашивает и люди готовы работать, готовы работать производительно, но люди не готовы «подыхать». Люди не хотят компенсировать своими ресурсами, героизмом, рабочим временем огрехи шефа, который вовремя не думает, и которому нравится суета «вокруг ёлки», когда вокруг возникает «движуха».
Вообще, когда в каком-то углу компании громкие крики, мокрые лбы и рваные тельняшки, это говорит не о высокой вовлечённости персонала, а о бездарнейшей организации рабочего процесса. Вы, наверное, знаете, что хорошо организованная работа проходит незаметно. Человек взял обязательство, спокойно сделал.
То есть, настоящая, хорошо организованная профессиональная работа лишена внешней аффектации. Если вы видели за работой профессионала, то вы знаете, профессионал не «выгорает», он даже не «греется», потому что он вкладывает энергию в правильный подход. Ему нет необходимости компенсировать отсутствие техники бешенной энергетикой.
Профессионал никуда не спешит и никуда не опаздывает. Почему? Потому что он правильно выбирает ритм движения, правильно рассчитывает и правильно выходит.
Всегда возникает вопрос: планировать или геройствовать? Чтобы планировать требуется профессионализм, чтобы геройствовать нужен энтузиазм. Но героизм, привычка к подвигу, попытка вовлечь в подвиг людей обходится слишком дорого. И когда руководитель не организован, он постоянно ставит помехи профессиональным и ответственным, создавая «питательный бульон» для тусовщиков, которым всё равно, что делать.
Конечно, знаменитая фраза «Цель – ничто, движение – всё» очень хорошая, особенно, когда вы закрываете баланс. Движение есть, постоянные издержки есть, движение бывает бурным, но результатов нет. В конце года подводим итоги: движение было, вот зримый результат, пошли издержки. Где результат? Цель – ничто.
Вопрос: кто оплачивает эту философскую концепцию? Кто инвестор этой светлой идеи? В чём причина обычного офисного хаоса? Отсутствие правильно провешенных организационных подходов, а именно стиль управления руководителя, который весь на бегу, он весь – отвага.
Это вызвано в том числе и тем, что сегодня руководитель находится в гуще информационных потоков. И крайне важный момент: находясь в информационном потоке обуздать этот поток и не потерять информацию, но не потонуть в нём. Это в чём-то напоминает серфинг: серфер оседлает волну, но он не должен под неё попасть. Это требует определённых организационных подходов.
Когда руководитель пытается управлять естественным образом, так, как ему подсказывает душа, он становится «разносчиком» вирусов-хронофагов. Хронофаги в действиях руководителя, неправильные управленческие подходы, вызывают необходимость у сотрудников «включать дятлов», дублировать почту, бегать за руководителем, добиваться своего. Безусловно, «без труда не вытащишь рыбку из пруда». Но старания, которые прикладываются без правильной технологии, с моей точки зрения, являются не признаком вовлечtнности, а бессмысленным переводом корпоративных ресурсов.
Очень важно, чтобы руководитель следил за рентабельностью. Когда экономика на подъеме, в паруса дует попутный ветер, многие руководители обретают такие размашистые привычки. И какие-то вопросы они решают «в черни»:
– Александр будет руководить отделом.
– А какой у него функционал?
– Потом разберемся.
– Александр, вот тебе отдел, набирай людей.
– Сколько?
– Сколько нужно.
И появляется техническая задача: нужно четыре ведра офисного «планктона», чтобы закрыть дыры в процессе. А непрофессиональные люди – это же беда. Когда количество доминирует над качеством, когда люди работают медленно, когда человек пытается копать траншею канцелярской скрепкой. Вопрос: а сколько нам нужно землекопов со скрепками? Неправильный вопрос! Первым делом у человека нужно отобрать скрепку и вручить ему как минимум сапёрную лопату. Этому человек будет усиленно сопротивляться, потому что он интересное существо: он предпочитает мучиться знакомым способом.
Он предпочитает выйти и задержаться, лучше выйти в выходной. А что делать, ведь часто когда люди задерживаются на работе, это греет управленческое сердце. И зачастую руководитель делится со мной своими проблемами:
– Люди стали равнодушны к делам компании.
Я говорю:
– А в чем это проявляется?
– В 6 часов уже нет никого на работе.
– И что?
– Ну как что? Они ведь могут остаться, ещё много не сделано…
Действительно, всю работу не переделаешь.. И кстати, один из парадоксов хаос-менеджмента звучит так: работы больше, чем рабочего времени. Значит, вопрос не в том, сколько сидеть на работе, а в том, насколько продуктивно работать и как правильно расставить приоритеты.
Но почему выгоднее судить по тому, что остаётся человек после работы, значит он хороший, а уходит вовремя, значит плохой? А так проще. Но ведь вопрос, что тот, кто остаётся на работе, может оставаться из-за собственного разгильдяйства. Может он днём всех развлекал анекдотами, а вечером остался поработать? А может быть, он неэффективно работает, вот и вынужден задерживаться?
То, что человек задерживается на работе (с моей точки зрения), это не хорошо и не плохо, это пока только факт. Мне всегда интересно, а почему он задерживается. В этом есть объективная необходимость или в этом есть какие-то субъективные причины? И то, что человек уходит вовремя, это не плохо. Если он работает производительно, почему он не может уйти? Он свою работу сделал, сделал то, что положено, так, как положено и тогда, когда положено. Почему он должен оставаться?
То, что человек приходит раньше, тоже ни о чём не говорит. Он может возить дочку в детский сад и ему некуда деваться, не гулять же по улицам. Он приходит и считается трудягой? Вовсе не факт.
Итак, подводим итоги. Естественные управленческие подходы рано или поздно формируют хронофаги. Рано или поздно руководителю нужно перейти от интуитивно-понятному к профессионально-правильному.
Рано или поздно нужно регулировать, перестать восторгаться избыточной энергетикой, и рано или поздно придётся (особенно в условиях отсутствия бурного экономического роста) обратить внимание на такие понятия, как точность и эффективность, а не на энтузиазм и героизм. Потому что героизм – это перерасход, вынужденная мера, и постоянная необходимость героизма приводит к выгоранию и имитации бурной деятельности.
Как в компании обнаружить и обезвредить хронофаги? Это один из важных вопросов: как внедрить новые привычки, как перепрошить свои привычки? Я привык действовать так, значит, у меня закрепилась привычка. Допустим, я даже знаю, как правильно. И вот тут возникает проблема: когда человек пытается жить праведной жизнью, то он от этого очень быстро устаёт. Есть такое выражение: «Всё, что есть прекрасного в этой жизни, либо незаконно, либо аморально, либо вредно для здоровья».
Очень часто негативные привычки нас радуют, а правильные привычки – бесят и раздражают. После того, как руководитель обнаружил свои хронофаги, может обнаружить хронофаги и в действиях сотрудников. Возникает очень сложная задача: перепрошить хаотичные привычки и приучить людей к упорядоченности. И это очень интересная задача.
Ответы на вопросы
Как сохранить продуктивность при постоянном изменении задач и их приоритетов?
Александр Фридман: Довольно трудно. Именно поэтому в первую очередь я учу руководителей правильно управлять самим, не создавать сложности сотрудникам. Я не знаю, отчего исходит эта смена приоритетов. Если это объективные факты, то для этого работают определённые методики планирования, в частности, выбор площадок пересмотра. Гибкость планирования обеспечивается тем, что я выбираю частоту пересмотра приоритетов в зависимости от уровня турбулентности бизнес-среды.
Это позволяет сохранить продуктивность. Я прекрасно понимаю, что приоритеты часто меняются, поэтому вопрос: с какой частотой мне проводить переосмысление приоритетов?
Это можно делать ежедневно или даже два раза в день. Мы не пытаемся «гнаться за всеми зайцами», а работаем по плану до точки осмысления (я это иногда называю точкой GPS). В этой точке проводим переосмысление приоритетов и спокойно, без спешки, действуем до следующей точки осмысления.
Если же изменения идут от вышестоящего руководителя, то здесь нельзя ничего порекомендовать. Есть четыре способа:
1. Вступить с руководителем в переговоры и попытаться убедить его как-то упорядочить вброс.
2. Если это очевидно небезопасно, то воспринимать постоянно изменяющиеся задачи как интересный тренажёр.
3. Молиться о просветлении руководства и изменении подхода.
4. Уходить из этого «прОклятого» места.
Больше у меня вариантов нет. А какой выбрать – решать вам. У меня нет «волшебной палочки» для того, чтобы изменить бизнес-окружение и вышестоящего руководителя. У меня есть подходы, которые позволяют работать, и в том, и в другом случае. Если это объективная (или нет) ситуация, то применяем точки GPS, которые мы выбираем настолько часто, насколько это необходимо.
Как правильно переводить команду на систематизированные и упорядоченные действия, если сильная привычка хаоса и спешки за результатом? Новые правила воспринимаются как дополнительная нагрузка или ограничения, когда «и так много работы».
Александр Фридман: Естественно, перепрошивка привычек. Сначала нужно выбрать неправильный алгоритм и вместо него прописать правильный, можно вместе с людьми. После этого внедрять правильный (на семинаре будет отдельная тема: «Как преодолевать сопротивление»). Учтите, любым правильным привычкам, которые должны заменить привычные и неправильные, люди будут противиться. Немаловажна ваша твёрдость. До тех пор, пока сотрудники будут считать, что им удастся от вас отбиться, они будут сопротивляться.
Когда они поймут, что новые порядки здесь будут – с вами или без вас, есть шанс, что они начнут сотрудничать. Человек должен понимать, что он выбирает не между «тестировать и пробовать новую привычку и сопротивляться ей». Он выбирает, работать в этом месте или увольняться. Очень мотивирует.
Помогите людям сделать правильный выбор. Объясните им, между чем они выбирают на самом деле.
Александр Семенович, огромное спасибо Вам за то, что выделили время и провели такой интересный вебинар. Мы очень надеемся, что каждый совет будет оценён нашими слушателями, читателями и применён на практике.
А мы с нетерпением ждем следующей встречи!
