Александр Фридман. Чем управлять: действиями или - культурой?

24 ноября 2020 года состоялся вебинар Александра Фридмана, во время которого Александр Семёнович затронул интересную тему: «Чем управлять: действиями сотрудников или культурой?» и ответил на вопросы слушателей. Речь пойдёт о таком аспекте управления, как управление сотрудниками. Вашему вниманию − статья по следам вебинара.

Александр Фридман: Мы знаем, что менеджмент можно разделить на две части. И я это делаю так: одна часть − это управление компанией, а вторая часть − управление сотрудниками. Метафоризация примерно такая: есть корабль, это компания, и обязанности капитана можно разделить на 2 части: 1 часть − управление кораблём, а вторая часть − это управление командой корабля (разумеется, через старших офицеров, если это какой-то крупный корабль).

Понятно, что эти вещи связаны, наверное, как инь и янь, потому что управление командой проходит ради того, чтобы куда-то направлялся корабль. Но всё-таки среди вопросов, касающихся управления именно кораблём, есть какая-то часть, которая команды не касается (по крайней мере, в этот момент).

Например, капитан может выслушивать доклад штурмана, принимать какие-то решения об изменении или подтверждении курса. И потом уже, посоветовавшись со штурманом или получив от него просто сводку, может отдать какие-то распоряжения старшим офицерам относительно тех или иных изменений.

Так и для руководителя компании: есть вопросы, связанные, например, со стратегическим менеджментом, со стратегическим маркетингом. А есть вопросы, которые связаны именно с управлением сотрудниками (например, директоров, ТОП-менеджеров), такая преамбула.

Чем управлять: отдельными действиями или культурой? Разумеется, руководитель может стараться управлять конкретными действиями сотрудника и для этого использовать такие управленческие компетенции, как планирование. Благодаря этой компетенции он может сформулировать цели, расставлять приоритеты, к примеру.

Потом он может использовать компетенцию делегирования, то есть делегировать сотруднику конкретное задание. И потом использовать компетенцию контроля для сопровождения действий сотрудника.

Но в чём причина такого довольно активного недовольства руководителей? Мы с вами понимаем, что руководитель не может быть везде. Если это не конвейер, где постоянное видеонаблюдение − речь идёт об управлении мыслящими людьми, то естественно, мы вправе ожидать, что мыслящие люди, создающие ценность интеллектом, какие-то действия будут выполнять самостоятельно. То есть руководитель действительно не может в каждый момент времени стоять за спиной у каждого сотрудника.

И что получается? Руководитель, потом анализируя действия сотрудника, достаточно часто бывает недоволен. Потому что сотрудник в рамках своих полномочий, принимая какие-то самостоятельные решения, реализуя какие-то действия, делает не так, как руководитель полагал, как следовало в том месте поступить.

И что происходит? Руководитель начинает спрашивать, почему он поступил так, а не иначе, сотрудник объясняет, почему. Руководитель говорит: «Да нет, надо было вот так...»

Хорошо, но ведь ситуации меняются, и даже если руководитель сказал сотруднику, как надо было действовать в такой ситуации, а ситуация как-то изменилась, то опять получается, что не факт, что сотрудник будет действовать опять так, как нужно было бы руководителю. Потому что на эту ситуацию вроде бы как ценных указаний не поступало.

Если управлять пытаться каждым действием, то что получается? Получается несколько трудоёмко или остаётся разводить руками. Но мы предполагаем, что если удастся сформировать какую-то полезную нам культуру, то есть идея, что сотрудники будут действовать как-то более-менее самостоятельно, но так, как это нужно руководителю. Потому что когда сотрудников и руководителя связывает единая культура, есть вероятность, что в схожих ситуациях они будут мыслить одинаково.

Я сейчас приведу очень примитивный пример. Допустим, есть вы, мой руководитель, и есть я, ваш сотрудник. Наша культура одинаково предполагает, что обёрточная бумага от бургера может быть выброшена только в мусорник. То есть, у вас и у меня это в культуре. Значит, наверное, можно не следить за мной, куда я выбрасываю бумаги, не писать объявление «Уважаемые коллеги! Бумаги от бургеров и все отходы кидайте, пожалуйста, в мусорник!», и ещё и стрелочку нарисовать, как бросить. Можно добавить, что если бумага случайно пролетела мимо мусорника, то «...будьте так любезны, поднимите и положите обратно, если ваш мастерский бросок не удался».

Я к чему? Что если, например, нас связывает общая культура, то какое-то «подруливание» вроде бы и не нужно. Получается, что культура избавляет руководителя от постоянного какого-то «подруливания» или постоянного разочарования.

Что ещё может быть? Руководитель иногда интуитивно выбирает между бардаком или микроменеджментом. Что это значит? Если он не может какими-то действиями обеспечить, чтобы сотрудники действовали и мыслили с ним одинаково, то условные бумажки будут валяться не там, где надо, руководитель будет раздражаться и пытаться поймать этих нарушителей.

В общем, будет такая интересная, и, главное, насыщенная, борьба добра со злом, где в роли добра выступает руководитель (как априори носитель), а сотрудники будут этому противостоять (потому что у них могут быть другие представления о «прекрасном»). Они, может быть, считают, что может быть и не надо мусорки, это ерунда, так как в компании должна регулярно проводиться уборка, чтобы как бы ни бросались бумажки, было чисто. То есть, сотрудники не против, чтобы было чисто. Вопрос, какими способами это реализуется.

Идея первая: везде поставить мусорки. Идея вторая: нанять больше уборщиц. Может так быть, что у сотрудников такое представление: «Мы заняты делом, мы торопимся и не должны думать, куда бросить бумажку. Мы оптимизируем свои трудозатраты...», а соответствующая служба на каких-то вениках электрических летает и всё это собирает. И всё чисто.

А микроменеджмент, вы знаете, как-то считается таким большим «злом», когда стиль управления руководителя фактически мешает сотруднику реализовать свой потенциал. И это максимальное зло, когда сотрудник не может применить свои знания, свои умения, подготовку, квалификацию, интеллект, потому что его по ногам и рукам опутали какие-то ограничения.

В меньшей степени злом является ситуация, когда сотрудник может действовать в рамках микроменеджмента в свой потенциал, но не может его развить. Есть сегодняшний потенциал, а есть (немного тавтологично), потенциальный потенциал. То есть, сейчас я могу поднять штангу в 100 кг, в принципе, если бы меня развивали, я мог бы поднять и 150 кг. Но меня не развивают, поэтому я остановился в своём развитии.

Ещё древние римляне говорили, что всё, что не двигается вверх, падает вниз. Немного метафоризируя это, что я хочу сказать? Если нет развития, значит есть падение, может быть и пологое. Ни жизнь, ни биология, ни бизнес не терпят горизонталей. Если мы видим какую-то горизонталь, то это, скорее всего, пологая кривая, ведущая, в общем, вниз.

И недаром есть такая идея, что путь руководителя − это путь воина. Если мы немного влезем в Бусидо и другие восточные вероучения, то сможем оттуда вытащить информацию. Что такое «путь воина»? Это недостижимая вершина мастерства, и каждый день нам дан для того, чтобы на один шаг к ней приблизиться. Мастер − это не тот, кто добрался до вершины и гордо на ней стоит, размахивая руками, а тот, кто всегда в пути. Каждый миг, каждый час нам дан для достижения какого-то совершенства, и наверное, такой путь весьма почтенен для наших сотрудников. Мы тоже должны им предложить встать на путь воина.

Тем более, что есть у меня ещё такая мысль. Я в бизнесе с 1988 года, а в консалтинге я 27 лет, с 1993 года. Я всегда говорю собственникам, что бизнес − дорога в один конец. Легче не станет. И те, кто пережидая лихую годину думают, что наконец-то сейчас эта чёрная полоса закончится и наступит белая, они просто могут не дожить. Потому что эти полосы могут быть достаточно широкими, могут быть лёгкие заморозки.

О лёгких заморозках. Если вы были в славном городе Милан (север Италии), то миланский джентльмен зимой часто выглядит так: элегантнейшие туфли, элегантнейший костюм или пиджак, очень элегантный шарф, закрученный вокруг носа, и дублёнка толщиной, как туалетная бумага, но очень длинная и без застёжек −(смеется). В Милане зима может быть -3°С, при этом прекрасное солнце. Но это ведь не повод укутываться в пуховик. Нет, ну там не все так ходят. Но зачастую можно увидеть очень элегантную леди в шубке накидной, на тоненьких каблучках. Как говорят, зима − это повод проветрить хорошую шубу, а не закутываться − (смеется).

Поэтому бизнес − дорога в один конец. И если мы вместо того, чтобы развивать себя и своих сотрудников, ждём, пока закончится «напасть» и рассчитываем, что пойдёт светлая полоса, то в общем-то, бизнес наш будет довольно скучный, грустный и не будет радовать.

Расскажу ещё одну историю. В моём понимании менеджмент − это люди работают так, как ими управляют. И в том числе, люди будут развиваться, если вы поспособствуете этому тем или другим способом. А вот на этот гнев руководителя, что, дескать, люди не хотят развиваться, я на это обычно отвечаю так: «Они таки могут себе это позволить». И я даже знаю, почему: у них очень толерантный босс. Он позволяет сотрудникам не развиваться, он их не направляет в этом развитии. Это как толерантный тренер, который вышел и увидел, что сегодня игроки опять игнорируют физподготовку. Он очень этим расстроен, говорит: «Как же так? Ну что же это такое? Вы же понимаете, что чемпионат, вы должны постоянно тренироваться!». А сотрудники как-то так отвечают: «Ну, да, в принципе, должны, но не сегодня. Не тот день...»

Получается, что руководитель иногда неосознанно выбирает между бардаком и «расслабухой» и сетует на людей, которые ведут себя не так, как ему бы хотелось.

И второй вариант. Микроменеджмент использует «удушающий», «пеленающий» стиль управления. Знаете, есть такая перчаточная кукла в кукольном театре, в которую вставляют руку и ею играют? По сути микроменеджмент − это некая попытка в каждого сотрудника вставить руку в технологическое отверстие и им отруливать. Понятно, что это, во первых, технически невозможно, а во-вторых (вы таки удивитесь), но людям это почему-то не нравится. Как-то они не сильно вдохновляются таким подходом.

Понятно, что профессионалы из такой компании уходят, но профессионалы уходят и от слишком либерального тренера. Потому что профессионал − это тот человек, который действительно хочет где-то там чемпионить. А для этого ему нужно, чтобы тренер его гонял, как сидорову козу, хотя у любого способного спортсмена и своих амбиций хватает. Но ему нужна дополнительная вдохновляющая мотивация от тренера. В том числе, чтобы он выставил человека в такую зону дискомфорта, чтобы тот превзошёл себя, возвысился над собой.

Если кто-то занимался спортом с хорошим тренером, тот знает. Я в своё время занимался, хотя не чемпионил ни разу. Бывала такая ситуация в моём виде спорта (плавании). Я радовался какому-то результату, и когда тренировка была закончена, тренер говорил:

− Саш, вот ещё два бассейна с таким результатом.

Я говорю:

− Так тренировка закончена.

Он говорит:

− Нет, Саша, это ты ошибся. Это просто время такое. А тренировка у тебя закончится тогда, когда ты два бассейна подряд сделаешь с таким результатом. Поэтому ты сейчас сам решишь, когда у тебя закончится тренировка.

И у Саши появлялась мотивация − (смеется). Хотя сначала появлялись какие-то междометия и мысли по поводу несовершенства этого мира, проявившего себя в данном случае в виде тренера. В итоге таких тренеров не то, чтобы сильно любят, но благодарят. Любить их не любят, а вспоминают добрым словом, что, мол, сделал из меня, лентяя, что-то. Я так немного метафоризирую, но думаю, что вы идею поняли.

Поэтому при микроменеджменте вы потеряете профи (потому что профи не терпят, когда в них «руки вставляют»). Но избыточно-либеральный руководитель, такой, так называемый либераст, он тоже теряет профи.

Почему профи уходят от таких либерастов? Потому что он думает: «Я-то может потяну, а другие не потянут. Кто-то должен вас в ряд выставить и обеспечить мотивацию, чтобы мы играли или плавали вместе». Потому что бизнес − это командный вид, и один не может что-то сделать без поддержки слева, справа, спереди и сзади.

Получается, что оба выбора плохие. И тогда встаёт вопрос: а как быть, если сотрудники, действуя самостоятельно, принимают какие-то свои решения о «прекрасном», а потом оказывается, что это не соответствует руководителю.

Можно вспомнить такую идею (я её «подцепил» в своё время от японцев): отбор важнее мотивации. Имеется в виду, что можно набирать игроков с определёнными характеристиками, а потом долго бегать, размахивая «кнутами и пряниками», чтобы как-то из ленивых, сытых и развалившихся котов сделать целеустремлённых мускулистых бизонов.

А можно, отбирая людей, отбирать именно тех, кто хочет играть. Я, в принципе, работаю на всей постсоветской территории (работаю везде, где говорят или понимают по-русски, как я говорю).

Мне иногда говорят: «Александр, да сейчас такие люди. Никто не хочет работать, все ленивые». Как вам сказать? Если вас окружают такие люди, то первая идея, что проблема в них, вторая идея − может быть, в вас. Почему именно к вам приходят такие люди, а к остальным не приходят?

Еще спрашивают: «Сколько людей, которые действительно готовы чемпионить и хотят работать?». Я не говорю о какой-то мифической dream team, я говорю о людях ответственных, целеустремлённых, которые совершенно не собираются на работе валять дурака, а хотят видеть перспективу. Такие люди есть! Но сколько их? Вы знаете, вы удивитесь: вам хватит. Для вашей компании их просто достаточно.

Меня всегда умиляет, когда говорят: «Мне? А что остальные?». Слушайте, вы радеете о своём бизнесе или вообще о Вселенной? Вообще, есть такое понятие, как конкуренция. Не бывает плохих рынков труда, бывает конкуренция за трудовые ресурсы. И если вам нужны трудовые ресурсы, которые присутствуют на рынке в несколько ограниченном количестве, значит вы, как руководитель, должны быть для них интересны и конкурентоспособны. И тогда может они к вам придут и согласятся с вами работать. Поэтому вопрос ваших управленческих качеств и правильного отбора. Но это отдельные методики.

Этим мы увеличили вероятность правильной культуры. Часто спрашивают, что такое культура. Есть много разных определений, например, какой-то набор писаных и неписаных правил, которые реально влияют на выбор людей. Человек сделает выбор: у него в руках обёртка от бургера, а до мусорника 2 метра. Вопрос: подойти бросить или кинуть рядом с расчётом, что кто-то подберёт? Вот у человека есть выбор.

Что он выберет? Наверняка, есть набор писаных и неписаных правил, которым он руководствуется. Может быть воспитанием, может мыслью «Как на меня посмотрят?». Может быть мыслью «Что мне «прилетит» или не «прилетит», если я брошу?». Есть какой-то набор критериев, которыми руководствуется человек. И можно стараться набрать людей с одинаковыми критериями.

Это длинная селекция, к этому надо стремиться. Что делать с сегодняшними людьми? Ответ: создать определённый набор принципов, на которые эта культура будет опираться. Например, если я не хочу, чтобы бумага лежала, то считаю, что я должен проинформировать сотрудников о том, что бумаги у нас не бросают никуда, кроме мусорки. Но это делается не только через объявление, а через какой-то принцип, свод правил. Я это называю операционной системой.

Почему? Вы знаете, что есть девайсы с разными операционными системами. Не буду их перечислять, вам они прекрасно известны. Это бытовые приборы, такие как телефоны, планшеты, компьютеры. И вы знаете, что в разных операционных системах по-разному есть «можно» и «нельзя». Давайте сравним, не вдаваясь в детали iOS и Windows: в одной системе можно то, что нельзя в другой.

С другой стороны, когда я сейчас, работая на Mac OS и окончательно отказавшись от Paralleus, попытался понять, как поставить нумерацию страниц в Mac OS, то оказалось, что это не так, как в Windows. И когда мне говорят, что интуитивно там всё понятно, я отвечаю, что всё возможно, но наверное, у меня не та интуиция, которая интуитивно совпадает с теми ребятами, которые его создали. У меня такое ощущение, что у нас разное представление о «прекрасном» − (смеется).

Я не могу понять, почему то, что можно было сделать в Windows, нельзя сделать в Mac OS. То есть, в разных операционных системах разные представления о «можно» и «нельзя», и одни и те же опции часто реализуются через разные наборы клавиш. Поэтому для меня метафора «операционная система», которую руководитель должен создавать, достаточно понятна. Потому что если у нас с сотрудником разные операционные системы, мне остаётся удивляться или создавать перчаточные куклы.

Когда я с ними оговорил некие вещи, есть надежда, что они будут это делать. Можно процитировать Питера Друкера, который сказал: «Чем лучше сотрудники будут осведомлены о ваших представлениях, что хорошо, а что плохо, тем больше вероятность, что они будут это соблюдать».

Почему я говорю о вероятности? Меня в своё время очень впечатлило высказывание американского генерала Второй мировой войны Джорджа Паттона: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют, а профессионалы оперируют вероятностью». Мне в своё время это помогло из технических специальностей наладчика перейти в менеджмент и маркетинг. Потому что сначала меня бесконечно раздражало вот это «с одной стороны», «с другой стороны», «а может быть так». Я привык так, что если есть закон Ома для участка цепи, то там нет никаких «может быть». Что если есть ток, то есть закон Ома.

Но потом я понял. Действительно, при правильном управлении, при создании правильной операционной системы вероятность формирования нужной культуры возрастает, но никогда не будет стопроцентной. При отсутствии операционной системы вероятность формирования правильной культуры падает, но никогда не означает, что её не будет. Может быть, бумажки будут бросать в мусорку, если сделать урны очень широкие, через полтора метра, да ещё и размером в 18 метров. Наверное (я так немного прикалываюсь). Есть вероятность.

И ещё одна метафора − правила дорожного движения. Если в правилах написано, что круговое движение имеет приоритет, то отправляя Александра в рейс, вы предполагаете, что он соблюдает правила. И не надо будет давать ему вариант, что «Если ты едешь в четверг, то круговое пропускай. Если ты едешь в пятницу или ночью, то круговое пропускай. Если ты на машине такой-то марки, то круговое пропускай. Если по кругу едет такая-то марка, ты всё равно пропускай и не меряйся бампером».

Понимаете, правильные принципы заменяют гигабайты бессмысленных инструкций для «инфузорий». Потому что достаточно ввести принцип «Круговому движению приоритет», и больше ничего не писать. Не нужно писать адреса, погоду, температуру и прочее. Не надо, есть принцип. Правильный принцип заменяет тома инструкций.

Разумеется, не факт, что Александр будет ездить по правилам. Но если есть система поощрений для тех, кто ездит по правилам, и система дискредитаций для тех, кто не ездит по правилам, а те, кто ездят не по правилам компании живут ярко и недолго, то вероятность соблюдения правил увеличивается. Потому что когда вы устанавливаете какие-то принципы, первое, что приходит в голову как минимум 10% сотрудников − а что будет, если их нарушить? А еще 2% из 10 или из 100 сразу пробуют это сделать. Остальные же с интересом смотрят, чем это для них закончится.

Итак, коллеги. Как эффективно влиять на культуру компании или отдела? Создать набор чётких правил, которые позволяют людям понимать, что руководитель считает добром и что злом. Конечно, эти правила надо не просто создать: в них надо вовлечь сотрудников. Можно сделать совместные правила.

Напомню: один правильный принцип заменяет гигабайты бессмысленных инструкций для инопланетных «инфузорий».

Что, на Ваш взгляд, необходимо делать с сотрудниками, которые «токсичны» в коллективе, но при этом эффективны?

Александр Фридман: Я сторонник подхода со стороны так называемого регулярного менеджмента. В версии Александра Фридмана (потому что канонического определения, что такое регулярный менеджмент, нет), регулярный менеджмент − это системный, предметный подход, который предполагает некую комплексность решения вопросов. Для меня метафорический образ руководителя − это многорукий бог Шива.

То есть у руководителя есть инструменты, которые называются компетенции, руководитель − это профессия, а не Божий дар, и, как любой профессионал, использует нужный комплект инструментов по назначению и правильно. Так и руководитель должен решать управленческие задачи набором компетенций. И поскольку ни в одной профессии не существует «волшебных таблеток», не существует их и в управлении.

Как сказал один автор, не бывает серебряных пуль − для решения задач нужно много свинцовых. Серебряные пули (американский фольклор) так сказать, сленг, это некое чудодейственное средство, которое одним махом уничтожает всю нечисть. Большинство задач именно комплексные и любая попытка руководителя решать (извините за такой «подкат») сложные задачи каким-то одним магическим щелчком или универсальным движением брови, обречена на неудачу.Искателей «волшебных таблеток» ждёт фиаско. Это я гарантирую. Поэтому я сторонник именно комплексного подхода. И теперь на этот вопрос я опять буду отвечать не через добрые советы типа «надо с ними поговорить, потому что так неправильно». Знаете, как говорят, «от чёрта обороняются крестом, а от свиньи пестом». И руководитель должен понимать, когда нужен «крест», а когда − «пест». Так вот один из принципов моего регулярного менеджмента: нам нужны результаты, которые достигаются использованием правильных подходов и в правильной культуре.

С моей точки зрения, выбора между эффективностью и «токсичностью» не существует, как и выбора между зелёным и квадратным. Эффективность сотрудника определяется качеством управления, а одна из задач руководителя − развивать все виды квалификации. И в компании есть понятие «норма». Если человек не работает по норме, не выходит на норму за положенное время, он объявляется профессионально непригодным.У компании нет сверхзадачи запустить любого, кого «нелёгкая» закинула на территорию. Поэтому эффективность − это достоинство, но не заслуга. Но неэффективных сотрудников быть не должно. Одни работают эффективно или выше, вторые на пути к этому состоянию показывают положительную динамику. Например, сотрудник Александр Фридман ещё недостаточно эффективен, но он старается, руководитель его направляет, обучает, воспитывает, и сотрудник идёт на положительную динамику. Третьи сотрудники работают в другом месте: видимо, там, где они кого-то устраивают.Поэтому эффективность это хорошо, но это не индульгенция на «токсичность». Сотрудники вправе ожидать, что им не придётся бороться за своё человеческое достоинство с «токсичными» людьми, а руководитель, как шериф, наведёт порядок на территории.

Конечно, культура может быть такой, что тому, кто ведёт себя тактично, «прилетает» первым делом от коллеги «с носа в рот». Но, в принципе, это необязательно: люди на работу приходят работать, а не восстанавливать там своё человеческое достоинство путём разбора с «токсичными» сотрудниками, «затесавшимися» по недосмотру руководителя.Поэтому это база. Теперь что делать? Если разговоры «о добре и зле» не помогают, «крест» не помогает, руководитель применяет «пест». Если не помогает «пест», сотрудник увольняется за некультурное поведение и нарушение принципов этики компании.То есть, никакого обмена «пусть он «токсичен», кого-то унижает, бросает бумажки, но зато он эффективен». Не знаю, мне такая идея совершенно не нравится. Я не готов выбирать между двумя «плохим». Кто нам нужен? Человек «нетоксичный», «миляга», но неэффективный или «токсичный», но эффективный? Плохой выбор.

Александр, в одном из своих выступлений Вы сказали, что постановка целей по SMART не работает или работает неэффективно. Чем обоснована такая позиция?

Александр Фридман: Я, честно говоря очень сомневаюсь, что я такое сказал. Я этого не отрицаю, раз вы это решили, но почему я сомневаюсь? Потому что я так не считаю. Могу повторить, что я говорю о SMARTе: слепое следование SMARTу может не работать. Потому что на этапе целеполагания не все параметры SMARTа могут быть ясны.

Приведу пример. Я ставил много задач, проектов, когда релевантность была очевидна (она обозначена в аббревиатуре буквой R), а измеримости не было. То есть, на начало целеполагания не всегда видны все буквы SMARTа, а вот по мере движения к цели его параметры гибко взаимовлияют, могут появляться, могут меняться. SMART − это некий такой пазл, и сначала могут быть известны два-три параметра, а может и один. Но это не повод не двигаться.Есть компании, которые используют SMART как жёсткий пример и делают специальную программу (видел такие программы, в которых один человек может направить другому заявку только по SMARTу). А теперь я рассказываю, как это обходят наши люди. Они заполняют галочки всякой ерундой, потом звонят и говорят: «Слушай, Коля, ты на пункты 2 и 4 не обращай внимания, иначе заявка не проходит». Такой вот лайфхак.

Или ещё пример: коллеги составляют проект по требованиям SMARTа. Но когда я разбираю с ними проект, то понимаю, что значительная часть параметров, указанных как смартовка, идёт как филькина грамота. Откуда дровишки? Ответ: «А иначе кредитный комитет не пропускает проект».

То есть, компания фактически жёстким смартованием заставляет людей искать лайфхаки, лазейки в системе, «дыры в заборе», потому что работать невозможно, а у нас так написано, такой регламент. Вот тогда хорошая методика превращается в муду (японская фраза, когда ценность, создаваемая процессом, неадекватна стоимости). Но наш человек прекрасно находит лайфхаки, как это обходить. Тогда вопрос: а зачем это нужно?

Вот моё мнение о SMARTе. Я отнюдь не считаю, что это неэффективно, но любой инструмент в руках не очень умного человека − это всегда причина травм и несчастий, в том числе и SMART. Это не каноническая догма, положенная от живородящего куста, а просто матрица качественного мышления, которая помогает скалибровать свои «хотелки».