Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Часть 1

Александр Иванов - практикующий бизнес-тренер в сфере сложных b2b сделок. Опыт в b2b продажах – 18 лет. Принял участие в более 700 тендерах. В период экономических кризисов добивался роста продаж компаний в 2-3 раза. Автор онлайн-курса «B2B. Законы тендеров. Как продавать себя и свой продукт»

Александр, наши читатели - это как начинающие, так и опытные продавцы, которые работают с маленькими и большими тендерами. Вы лично приняли участие в более чем 700 тендерах.

Вспоминая свой первый тендер, какие советы и наставления Вы сегодняшний дали бы себе прошлому?

Александр Иванов: На обложке книги «Тендеры: наука побеждать» мы изобразили герб b2b продаж и их девиз «Не мечтай, а считай». Это означает, что нужно не витать в облаках в надежде на успех, а необходимо объективно определить свои шансы и если они низки, то либо выйти из тендера или поднять шансы тем или иным образом.

В том, первом тендере, в который меня пригласил со-инвестор строительства, я был настолько уверен в своей победе, имея такого покровителя, что не обратил внимание на мелкие детали в поведении сотрудников тендерного отдела, по которым можно было понять, что я далек от победы. Но моя бдительность притупилась и конкурент обвел меня вокруг пальца.

Это первый значительный урок, который я вынес - нужно не полагаться на эмоции, поскольку в тендерах они всегда подводят, а вытеснить их объективным наблюдением и расчетом вероятности.

Вы принимали участие в тендерах на десятки миллионов. Что это были за тендеры?

Александр Иванов: Мои крупные тендеры касались строительных подрядов на объектах площадью от 40 000 до 130 000 кв.м. Речь шла о суммах от 8 до 50 млн. долларов.

Расскажите вкусные и интересные детали, которые привели к победе?

Александр Иванов: Однажды я дал в коммерческом предложении совершенно неадекватную стоимость, и заказчик решил посмотреть в глаза тому неизвестному игроку, кто позволил себе быть самым дорогим на рынке. Но когда я давал такую цену, я подготовил себе путь отступления. Когда меня вызвали, я описал, какой колоссальный объем работ я включил в цену. Заказчик, конечно же, часть работ исключил, и тогда у меня появилась возможность снизить цену. Мы обсудили ее, и в итоге подписали контракт.

И еще один случай. На одном очень официальном и предельно бюрократизированном тендере, когда на заседании сидели 10 представителей инвестора, я, осознав, что шансов у меня никаких нет, решил взбодрить тендерный комитет. Когда пришло время уходить, я обратился к председателю комитета и спросил: «Судя по всему вы не хотите выбирать мою команду, я правильно понял?» Он вдруг начал со мной разговаривать по-человечески, мы поболтали и на следующей день получили уведомление о победе.

Приведите несколько фишек для работы с крупными заказами?

Александр Иванов: В борьбе за крупные заказы можно порекомендовать следующее:

1. Ни в коем случае не игнорируйте работу и общение с рядовыми сотрудниками заказчика, которые собирают данные, составляют таблицы, задают вопросы и потом передают данные наверх. Даже если большой начальник совершенно недоступен, вас к нему за руку приведут знакомиться именно эти рядовые сотрудники, но при условии, что вы будете правильно работать с ними, демонстрируя свой профессионализм.

2. Даже самые крупные и консервативные заказчики ценят скорость, с которой вы работаете в процессе продажи. Это особенно актуально в самый разгар продажи, когда заказчик в любой момент может принять решение. Поэтому, если вы не умеете быстро работать, то вы теряете половину заказов.

3. Именно на встрече с большим начальником следует задавать самые важные вопросы, на которые вам не отвечали рядовые сотрудники, ссылаясь на корпоративные правила. К примеру, нет ничего лучшего, как высшему руководителю задать вопрос о том, какие условия нужно дать, чтобы победить. Иначе говоря, на такой встрече нужно забыть про скромность.

Ицхак Адизес - о разнице между эффективностью и результативностью

Я хочу поделиться с вами своим мнением о двух концепциях управления: результативности и эффективности.

Люди интерпретируют эти понятия по-разному. В некоторых языках нет даже четкого различия между этими словами. В иврите, например, нет дословного перевода слова «эффективность», а в русском языке эффективность называют “результативностью” - как бы говоря: «Если ты результативен, значит, ты эффективен».

Чтобы объяснить разницу, я начну с реальной истории.

Мне нужно было пойти в больницу, сделать инъекцию определенного типа и быть там в восемь утра. Я пришел вовремя. Медсестра сказала мне сидеть и ждать. Инъекция будет в девять.

«Почему мне сказали прийти в восемь?», - спросил я.

«Аптека доставляет лекарства каждый час. Менеджер предполагал, что аптека доставит его первым делом утром, в восемь, и хотел быть уверен, что вы будете здесь», - ответила медсестра.

Лекарство не доставили в восемь, у них было слишком много доставок в то утро. Доставили ровно в 9.

В 9:15 мне сделали укол. Я ушел через несколько минут и был дома около десяти.

Теперь давайте разберем понятия результативности и эффективности в этой истории.

Если спросить больницу: «Была ли она эффективной?», - можно сказать: «Конечно. Она доставила инъекцию. Пациент получил лекарство. Мы выполнили задание».

А если бы вы спросили: «Была ли она результативной?», - они бы ответили: «Абсолютно. Ни медсестра, ни аптека не тратили время зря. Больница была очень результативной».

А как же я, клиент? Был ли этот опыт результативным для меня? Потребовалось три часа, чтобы сделать то, что должно было занять гораздо меньше времени.

Был ли этот опыт эффективным для меня? Хороший вопрос. Я получил инъекцию. Я получил лекарство.

Но эффективность заключается не только в том, что я получил продукт. С точки зрения производства она измеряется независимо от того, был или не был продукт произведен и доставлен. С точки зрения маркетинга эффективность измеряется удовлетворенностью клиентов. И, конечно же, неудовлетворенностью.

Когда мы говорим об эффективности и результативности, мы не должны спрашивать себя, был ли продукт доставлен или как он был доставлен, а скорее, был ли клиент удовлетворен продуктом и сколько энергии или ресурсов потребовалось для того, чтобы клиент был удовлетворен.

Следовательно, эффективность и результативность следует анализировать с точки зрения клиента, а не с точки зрения производства.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Совсем скоро в Онлайн-школе Premium Management стартует онлайн-курс Ицхака Адизеса “Лидерские роли и стили”.

Директор международной ассоциации ТРИЗ по развитию направления ТРИЗ в бизнесе и менеджменте, специалист теории решения изобретательских задач 4-го уровня, учредитель международной ассоциации бизнеса Антон Кожемяко и сооснователь бизнес-ассоциации ТРИЗ Евгений Покало провели очередной вебинар, в котором рассказали о ТРИЗ. Вашему вниманию – интересные вопросы и ответы о ТРИЗ, её внедрении и применении методики в бизнесе.

Как договариваться и побеждать в переговорах?

Полагаться лишь на удачу, планируя серьезные переговоры - как минимум неразумно. Даже самый опытный переговорщик не может сказать, чем закончатся те или иные переговоры и какие темы затронет оппонент. Подготовка и просчет всех деталей, а также освоение необходимых переговорческих техник поможет повернуть переговоры в том русле, которое необходимо и повлиять на благоприятный исход.

Вашему вниманию - самые эффективные техники в переговорах.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Как бизнес-консультант и эксперт по отношениям, я постоянно видел, как искусство принятия решений может создать или разрушить личности, пары и бизнес.

В современном, быстро меняющемся мире мы часто сталкиваемся со сложным выбором, который требует тщательного обдумывания. За годы своего опыта и исследований я пришел к выводу, что наиболее эффективный процесс принятия решений включает в себя консультации как с головой, так и с сердцем, причем в определенном порядке.

Когда дело доходит до принятия решений, голова представляет логическую и аналитическую сторону. Именно так мы обрабатываем информацию, анализируем данные и взвешиваем все за и против. Это голос разума, который ведет нас к рациональности и практичности. Однако принятие решений, основанное исключительно на логике и анализе, иногда может привести к недостаточно широкому охвату и упущенным возможностям.

С другой стороны, сердце представляет эмоциональную и интуитивную сторону. Именно здесь мы обрабатываем наши ценности, эмоции, концентрируем внутреннюю мудрость. Это источник нашей интуиции и внутренних ощущений. Сердце помогает нам соединиться с более глубокой целью и понять, что правильно и что неправильно. Игнорирование сердца при принятии решений может привести к выводам, которым не хватает подлинности и соответствия нашим ценностям.

Мой подход к принятию решений заключается в том, чтобы сначала задать сердцу такие вопросы:

→ Нужно ли решать проблему или я просто действую с уязвленным эго?

→ Должен ли я решить проблему, или, может быть, я беру на себя излишнее доминирование в процессе принятия решений?

Спросите свое сердце, каково это - участвовать в анализе и решении проблемы. Если ответы на вопросы положительные, переходим к разуму, где мы собираем и обрабатываем информацию и приходим к логическому анализу проблемы или ее решения.

Затем опять возвращаемся к сердцу. Нам нужно советоваться с сердцем, подключать эмоции, ценности и интуицию:

→ Как теперь мы относимся к нашим выводам?

→ Что мы чувствуем на интуитивном уровне?

Такой сбалансированный подход позволяет нам принимать решения, которые основаны не только на выводах разума, но и соответствуют нашим ценностям и эмоциям.

Позвольте мне проиллюстрировать эту концепцию примером из мира бизнеса.

В недавнем тематическом исследовании компания рассматривала возможность слияния с другой компанией для увеличения своей доли на рынке. Руководитель в лице управленческой команды был в восторге от финансовых выгод и потенциала роста.

Но они проигнорировали “сердце компании” в виде интересов сотрудников и клиентов, которые ценили уникальную культуру и самобытность организации.

В результате после слияния компания столкнулась со значительными культурными конфликтами и текучестью кадров, что привело к снижению лояльности клиентов, и, в конечном итоге, к финансовым потерям. Этого можно было бы избежать, если бы они в процессе принятия решений обратились и к разуму, и к сердцу.

Также сердце является мощным инструментом в личных отношениях. Многие пары принимают решения, исходя исключительно из соображений практичности или социальных ожиданий, не принимая во внимание свои эмоции и ценности.

Например, пара может принять решение переехать в другой город в поисках работы, не учитывая эмоциональное воздействие этого решения на их отношения и семью. Это может привести к напряжению и неудовлетворенности в отношениях, так как желания и ценности их сердца не были приняты во внимание.

Включение медитации сердечности в процесс принятия решений может быть ценным инструментом. Медитация сердечности - это практика, которая помогает соединить разум с мудростью сердца и развить эмоциональный интеллект. Она включает уединение в тишине и концентрации внимания на сердце, проявления чувства любви, сострадания и благодарности. Эта практика позволяет нам получить доступ к внутреннему руководству человека и согласовать наши решения с желаниями и ценностями.

Дааджи сказал: «Сердце - это эпицентр нашего бытия. Это ядро ​​нашего существования. Наши умы подобны реке, а сердца подобны океану. Все, что течет в наших умах, должно про проходить через наши сердца».

Эта цитата прекрасно отражает суть обращения к сердцу в процессе принятия решений.

Ицхак Адизес

Источник: статья

6 принципов выдающихся лидеров

Исключительные лидеры отличаются тем, что придерживаются определенных правил и избегают привычек, разрушительных для личности. Они постоянно расширяют свои возможности, стремятся к самосовершенствованию и обладают самоконтролем - для того, чтобы повысить уровень управленческих компетенций.

Рассмотрим принципы, которых придерживаются выдающиеся лидеры

“При коммуникации очень важно брать на себя ответственность. И если мы в роли руководителя, наша ответственность увеличивается”.

16 ноября 2021 года состоялся вебинар с Мариной Наппа, экспертом по психологии, маркетингу и управлению под названием “Как повысить свою продуктивность при тех же условиях”.

Марина Наппа - дипломированный психолог, степень научного магистра (MSc) в области маркетинга и управления. В профессии с 2000 года. Автор более сотни тренингов и курсов для разных аудиторий.

В 2001 году получила диплом по специальности психология в Эстонском институте экономики Майнор. В 2006 году получила степень научного магистра (MSc) в области маркетинга и управления в Эстонском университете естественных наук

10-кратная номинация на преподавателя года в самом крупном частном ВУЗе Эстонии - Эстонский университет предпринимательства Майнор. За свою карьеру создала и провела более 40 предметов по направлениям: психология общения, конфликтология, планирование карьеры, бизнес-план, управление коммуникациями, самопрезентация, публичные выступления и другие

С 2006 года проводит обучение начинающих и продвинутых предпринимателей в сотрудничестве с Эстонским Центром Предпринимательства и Развития (EAS)

Лично проходила обучение с Александром Хакимовым, Филипом Котлером, Брайаном Трейси, Робертом Кийосаки, Эмми и Арнольдом Минделл и другими яркими мыслителями и специалистами своей сферы деятельности на мировом уровне

Работает со многими компаниями Эстонии: консультации, тренинги, исследования персонала, менторство.

Вашему вниманию - вебинар в текстовом формате.

5 принципов сплочения сотрудников

К. С. Станиславский однажды сказал: “Театр начинается с вешалки”. В серьезных делах нет мелочей и второстепенных обстоятельств - если мы хотим добиться успеха, необходимо в совершенстве прорабатывать все этапы и не допускать промахов даже в незначительных нюансах.

Проведя аналогию, можно сказать, что эффективность и стабильность организации зависит от того, насколько сплочен коллектив. Если коллектив работает, как единое целое, понимает цели организации и качественно выполняет задачи, организация будет расти и расцветать.

Как сплотить коллектив? Разберем принципы сплочения команды.

Антикризисный план: как увеличить продажи в кризис

Понять, что кризис коснулся бизнеса, несложно: снижается количество продаж, падает прибыль, уменьшается спрос. Но не время опускать руки и кричать: “Шеф! Все пропало!”)) Самое время действовать по антикризисному плану и поднимать продажи, используя проверенные способы.

Вашему вниманию - советы для увеличения продаж в кризис.

В новой части Владимир Тарасов отвечает на вопрос «Иногда замечаю управленческие промахи моих коллег - начальников структурных подразделений. Стоит ли давать им советы, когда они меня об этом не просили? И можно ли советовать вышестоящему руководству (гл.инженеру, директору)? Если да, то как это делать правильно?»

Андрес Кивисельг: “Цель продажи - помочь клиенту принять лучшее решение, потратив в этот момент как можно меньше его времени и ресурса”

Мы продолжаем цикл публикаций, посвященных прошедшим вебинарам с нашими новыми преподавателями. 11 ноября 2021 года состоялся вебинар под названием “Закрывай сделку! Правила успешных продаж”.

Андрес Кивисельг - эксперт по продажам, коуч и инструктор. Работает в направлениях: обслуживание, аналитика, клиентский сервис. Свою профессиональную карьеру начал с активных продаж: совершал холодные звонки, стучался по домам и продавал лицом к лицу.

– Экс-директор отдела продаж первого в Эстонии агентства по продажам Sell It

– Автор персональных и групповых программ для руководителей отделов продаж и их команд

– Помимо руководства и развития собственной команды, он обучил более 60 эстонских отделов продаж и обслуживания, провел более 120 различных тренингов для таких компаний как: G4S, Endover, Euronics, Ekspress Meedia, Starman, Swedbank, VEHO, Silberauto, iDeal Eesti, Sangar, Credit24, ERGO, If Kindlustus, ABC Kliima, Estravel, ABB, Philip Morris Eesti, Alexela Energia, SEB, Gardest, Elke Mööbel, Läänemere Hambakliinik, Valge Klaar, Hüpoteeklaen AS, Luminor, Topauto и многие другие.

– Провел более 500 аудитов продаж с предоставлением аналитики и рекомендаций.

Вашему вниманию - текстовый вариант вебинара.

Как перестать все анализировать

“Ваш злейший враг не может навредить вам так сильно, как ваши собственные мысли” / Будда (Сиддхартха Гаутама).

Знакома ситуация, когда к ситуации в прошлом вы многократно возвращались с мыслями: “Вот надо было так сказать (сделать), а может быть, надо было так ответить…”? Особенно скрупулезно человек обдумывает именно негативные случаи, причем внутренний монолог с собой выматывает психологически и, по сути, крадет нашу энергию.

В психологии это называется руминативное мышление, или руминация.

Что значит понятие и как бороться с таким типом мышления? Разберемся вместе.