Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Принципы конструктивной критики

Обратная связь важна - это взаимодействие руководителя и сотрудников, обмен информацией, контроль и просто необходимый анализ проделанной работы. Если нужно дать положительную обратную связь, проблем не возникает - хвалить несложно. Но что делать, если разговор будет не самым приятным?

В этом случае пригодится знание принципов конструктивной критики: она направлена не на разрушение и демотивацию. Ее задача - улучшить то, что сделано не так и скорректировать работу в правильном направлении. При этом помочь, мотивировать, а не обидеть.

Ицхак Адизес: размышления о мудрости и интеллекте

Интеллект - это способность обрабатывать информацию, а затем, после ее анализа и обдумывания, делать выводы. Чем лучше ваши аналитические способности для поиска и понимания закономерностей, тем вы умнее; вы можете делать выводы из информации быстрее и лучше, чем кто-то другой, менее умный.

Что такое мудрость?

Мудрость основана на опыте. Умный человек знает, как выбраться из ямы. Мудрый человек знает, как туда не упасть. Почему? Потому что у него есть опыт. А лучший опыт - учиться у других людей, попавших в яму.

Вам не нужно самому падать в яму, чтобы быть мудрым. Вы учитесь у других, на чужом опыте. Мудрый человек чрезвычайно опытен, хотя ему и не обязательно испытывать это “на собственной шкуре”.

Молодые люди умны, но не обязательно мудры.

Иногда мудрость соотносят с сединой. Почему есть седые волосы? Потому что есть опыт - но опыт не в том, чтобы говорить людям, что делать, а в том, чтобы сказать, чего лучше не делать. Мудрый человек знает, где находятся ямы, и не дает вам в них попасть.

В некоторых компаниях совершают ошибку, нанимая выпускников бизнес-школ, которые были лучшими в классе. Они очень умны, но не обязательно мудры.

Эти компании игнорируют знания пожилых людей, потому что утверждают, что они устарели в силу развития технического прогресса.

Мой совет: нанимайте умных людей, которые разбираются в новейших технологиях. Но на руководящие должности нанимайте мудрых людей.

В сегодняшней среде есть бесконечные возможности - многое можно сделать.

Но человек должен знать, чего делать нельзя.

Ицхак Кальдерон Адизес

Источник: ссылка

5 принципов сплочения сотрудников

К. С. Станиславский однажды сказал: “Театр начинается с вешалки”. В серьезных делах нет мелочей и второстепенных обстоятельств - если мы хотим добиться успеха, необходимо в совершенстве прорабатывать все этапы и не допускать промахов даже в незначительных нюансах.

Проведя аналогию, можно сказать, что эффективность и стабильность организации зависит от того, насколько сплочен коллектив. Если коллектив работает, как единое целое, понимает цели организации и качественно выполняет задачи, организация будет расти и расцветать.

Как сплотить коллектив? Разберем принципы сплочения команды.

"Я не говорю вам, что делать. Я рассказываю закономерности и вы сами выбираете, как поступать - какие будут последствия, вы тоже знаете. Хотите уменьшить влияние негатива? Выбирайте вещи, ведущие к благоприятным последствиям. Все просто".

По завершении теоретической части вебинара “Отчего бывают ошибки, откаты и нереалистичные ожидания?” мы переходим к разбору вопросов слушателей, которые были подготовлены заранее или возникли во время эфира.

Вашему вниманию - ответы на вопросы Марины Наппа в текстовом формате.

“Внешняя работа - это знать о конкурентах, учиться у них, искать возможности для сотрудничества, выбирать правильную дистанцию с каждым”.

О конкуренции говорится много. Хочешь создать семью - конкуренция. Хочешь свой бизнес - конкуренция. Хочешь быть специалистом - конкуренция. Хочешь сделать карьеру - тоже конкуренция. Что же это за страшилка такая и как с ней быть?

В целом, если заглянуть глубже, конкуренция - это такое искажение сознания, когда я считаю, что кто-то может занять чье-то место. А это значит, что и за лучшее место надо бороться, и свое место охранять.

Если представить на минутку, что у каждого есть свое настоящее и лучшее место, то конкуренция как понятие перестает быть интересной. С кем бороться, если каждый хорош и доволен на своем месте? Конечно, даже такая фантазия требует определенного доверия к жизни.

В таком ракурсе мы можем говорить уже не о конкурентах, а о помощниках. Тот, кто, будучи на своем месте, помогает мне развиваться на моем - просто даже фактом своего существования. Вдохновляюще, не правда ли?

Хотя реальность - она о другом. Пока ты будешь идеализировать конкурентов, воспринимая их помощниками, некоторые из них будут делать свое «грязное дело» - играть ценами, переманивать клиентов, пользоваться слабыми местами, «заимствовать» идеи и материалы, «обрабатывать» партнеров, и так далее. Просто закрыть на это глаза вряд ли получится. Да и нужно ли?

Полагаю, что работать с этой занятной темой конкуренции можно на уровне двух пластов: внутри и снаружи. Внутренняя работа будет заключаться в формировании своего отношения к конкурентам. Например, нужно определиться с ориентирами ценностей - что плохо, а что хорошо: что я могу себе позволить, а что никогда не случится в этих отношениях.

Например, я решу говорить о конкурентах «либо хорошо, либо ничего» и придерживаться этого принципа. Или приму решение, что буду действовать по принципу «око за око». Это уже не вариант «с рюшечками», но наличие принципов лучше, чем ничего.

Например, одна моя знакомая в начале совместной супружеской жизни попросила «познакомить» ее со всеми контактами супруга в телефоне, особенно с женскими именами, и удалить тех (сообщив им при этом), кто воспринимал его как потенциального жениха. Интересный и честный ход. Оказалось, что и весьма полезный с точки зрения укрепления отношений. Значит, принципы - это хорошо, они дадут надежный ориентир.

Внешняя работа - это знать о конкурентах, учиться у них, искать возможности для сотрудничества, выбирать правильную дистанцию с каждым.

Но невозможно сотрудничать с теми, кто стремится тебя уничтожить, с такими нужно соблюдать дистанцию. Дружить с конкурентами тоже не стоит, нужна дистанция.

В каждом случае это будет своя, «правильная» дистанция. И ее критерий - мы можем друг к другу уважительно относиться.

“Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию” / Ицхак Адизес.

Профессиональная литература и индустрия консалтинга в целом пропагандируют следующую последовательность в решении проблем: структура следует за стратегией.

При поверхностном рассмотрении это имеет смысл. Откуда вы знаете, какая структура вам нужна для выполнения функции, если вы изначально ничего не знаете о функции? Такая же последовательность применяется в архитектуре и при разработке новых продуктов.

Мой более чем 50-летний опыт работы организационным терапевтом, а также опыт моих коллег в Институте Адизеса, обслуживающих клиентов в более чем 70 странах, подсказывает, что эта последовательность имеет смысл, если вы начинаете с нуля. Затем, теоретически, без уже сложившейся организационной структуры, вы принимаете решение, куда хотите пойти, и организовываете путь, чтобы туда добраться.

Реальность такова, что обычно уже существует устоявшаяся структура с людьми и индивидуальными интересами, связанными с их ролями в этой организации. Нельзя игнорировать то, что уже существует.

Представьте, что у вас есть здание. Теперь вы хотите, чтобы оно изменило свое назначение. Должны ли вы сровнять с землей старое здание и начать с нуля, вытеснив тех, кто в нем живет?

Многие консалтинговые фирмы делают это в своей практике. Они игнорируют существующую организационную структуру, определяют стратегию и проектируют организацию для реализации новой стратегии.

Руководство компании должно упразднить старую структуру, неожиданно внедрить новую структуру и переместить множество людей. Внедрение новой структуры предполагает радикальное и излишне болезненное хирургическое вмешательство.

Бывают случаи, когда компания адаптирует рекомендованную структуру к своей реальности. Это можно сравнить с тем, если бы консультант порекомендовал скаковую лошадь, а компания поставляет верблюдов.

Протоколы методологии организационной терапии Адизеса другие. Мы не консультируем ЗА клиентскую организацию - мы делаем это ВМЕСТЕ с организацией-клиентом.

Это тоже порождает проблемы.

Чтобы люди в своей структуре могли разработать и принять новую стратегию, им необходимо освободиться от существующего управления и ответственности. В противном случае они разработают стратегию на основе своих интересов, вытекающих из занимаемых ими позиций в существующей структуре.

Новая стратегия не появится. Будет лишь незначительное улучшение существующей стратегии.

Что же делать?

Сначала мы проводим диагностику ситуации с руководством компании. В ходе процесса руководители приходят к собственному пониманию необходимости внесения изменений. Диагноз ситуации позволяет сделать выводы о том, что для выживания или успеха на постоянно меняющемся рынке необходима новая стратегия, а затем и новая структура.

Как только мышление организации готово принять изменения, мы сосредотачиваемся на изменении существующей структуры, не внедряя новую стратегию. Она все равно еще не разработана.

Сначала мы работаем над тем, чтобы подготовить структуру управления к принятию изменений. Например, мы отделяем маркетинг от продаж, НИОКР и разработку новых продуктов от производства и операций. Отделяем финансы, которые должны быть сосредоточены на будущем, от бухгалтерского учета, который фокусируется на прошлом, а не на настоящем.

Мы создаем очаги заинтересованных сторон в структуре, чтобы смотреть в будущее, а не быть заложниками прошлого и, следовательно, настоящего.

С новой структурой управления, когда в организации есть отделы, роли, а интересы нацелены на то, чтобы справляться с будущими угрозами и возможностями, мы приступаем к разработке желаемой стратегии совместно с руководством компании. Затем мы проектируем новую структуру, отражающую новую стратегию.

Последовательность действий такова:

– изменить мышление;

– сначала изменить нынешнюю структуру власти, чтобы сосредоточиться на будущем, а не только на настоящем;

– разработать новую стратегию;

– разработать новую структуру.

Этот совместный протокол способствует быстрой и эффективной реализации новой стратегии и структуры.

Конечно, ее подготовка дольше, чем обычная последовательность разработки стратегии без участия и новой навязанной структуры. Но зато реализация очень быстрая и почти всегда соответствует замыслу. Это позволяет избежать массовых увольнений и серьезных проблем, связанных с организационными изменениями.

Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Уважение, доверие, сплоченность

Корпоративная культура представляет собой набор характеристик, традиций, поведенческих факторов, присущих для конкретной организации. Она влияет на взаимодействие сотрудников в процессе выполнения деловых задач и, по сути, является тем лакмусом, который наглядно отображает концепцию компании и ее соответствие установленным принципам и нормам.

"Это чисто человеческие чувства - слушает вас аудитория или нет. Важнее понять, почему она вас не слушает. Вот это действительно проблема, с которой нужно работать"

9 ноября 2021 года состоялся вебинар с телеведущей, журналистом, тренером студии ораторского мастерства "Спикер на пике" Еленой Соломиной. После теоретической части вебинара в студию поступило много вопросов, ответы на которые мы публикуем в этой статье.

Ицхак Адизес - о молодой и стареющей организации и аналогии процессов в жизни человека

Я заметил, что когда организация молода (не по хронологическому возрасту, а по поведению), люди в этой организации больше склонны отдавать. Они много работают, чтобы построить организацию и выполнить ее миссию - “отдают”, это дающая энергия.

По мере того, как стареющая организация теряет из виду свою миссию, перестает строить и меняться, энергия людей, входящих в ее состав, превращается во взятие, а не в отдачу. Все пытаются “доить” организацию, что ускоряет ее смерть.

Акционеры хотят высоких дивидендов, руководство - максимизировать свой доход, а рабочие ждут увеличения льгот и повышения заработной платы. Каждый стейкхолдер организации извлекает свою долю выгоды. То же самое происходит в жизни людей.

Когда человек молод, он полон энтузиазма. У него есть миссия. Он хочет изменить мир, что-создать. Он отдает себя организации, миру и много работает над внешней средой. Когда начинает стареть, понимает, что дни сочтены и осталось не так много времени.

Что человек собирается делать с оставшейся частью жизни? Отдавать уже не так интересно, потому что он понимает, что не получит выгоду от своего вклада. Тогда он начинает искать способы наслаждения жизнью, извлекать из нее пользу и испытывать ее, пока не стало слишком поздно.

Человек уже не отдает, а что-то получает от жизни: он путешествует, наслаждается жизнью - вместо того, чтобы тратить время на создание будущего.

Он предпочитает заняться благотворительностью, чтобы не испытывать чувства вины, но на этом все и заканчивается. Большая часть того, что он делает в этом периоде, направлена на получение. Вот почему некоторые пожилые люди, какими бы богатыми они ни были, скупы. Они любят не отдавать, а удерживать.

Это находит отражение в их повседневной жизни. Они сохраняют энергию, которая находится в упадке.

Но так не должно быть. Возраст отражает не хронологию, а поведение человека. Я знаю людей, которые все еще чем-то жертвуют и в 90 лет. Они пытаются понять, что могут сделать в оставшиеся дни, чтобы внести свой вклад и сделать мир лучше. Они молоды душой.

Один из способов узнать, молоды вы в поведении или стары - сравнить, сколько вы отдаете и сколько берете.

Вывод: если вы хотите жить дольше и оставаться молодым, несмотря на физиологический возраст, никогда не теряйте страсти к внесению своего вклада в то, что важнее вас.

Посадите дерево. И не беспокойтесь о том, проживете ли вы достаточно долго, чтобы посидеть в его тени.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

В чем разница между делегированием и децентрализацией? Если мы не поймем разницу, то можем допустить серьезные ошибки в управлении компанией.

В делегировании вы говорите людям, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать - и они очень четко понимают, что от них ожидается.

При децентрализации все наоборот, все «вверх ногами». Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете: «Что они собираются сделать, чтобы вы одобрили?». Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т. д. лежат не на ваших, а на их плечах.

Позвольте мне привести вам пример того, как это делал президент в Applied Materials, компании стоимостью в $15 миллиардов, в которой я работал консультантом.

Когда к нему подходил кто-нибудь из руководителей отдела и говорил: «У нас проблема. Как вы думаете, что мы должны сделать?», - он расстраивался и говорил: «Подожди. Разница между менеджером и сотрудником в том, что у сотрудника есть проблемы, а у менеджера есть решения. Вы сотрудник или менеджер? Каково ваше решение?».

Затем он отправлял начальника отдела со словами: «Приходите с решением». Когда парень возвращался с приемлемым решением, президент говорил: «Как здорово! Вперед, продолжайте и сделайте это. Замечательно!".

В противном случае он не сказал бы: «Нет. Это неправильное решение. Ты должен сделать…». Потому что при таком варианте это превратится в делегирование.

Вместо этого он говорил: «Нет, нет, нет, нет, нет. Вы думали об этом? А об этом? А об этом?» Он задавал вопросы начальнику отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Направлял начальника отдела к тому, чтобы он увидел свою собственную проблему.) А затем президент отправлял его обратно переделывать. И когда он переделал и решение было приемлемым, он говорил: «Отлично. Сделайте это».

А теперь посмотрите, что здесь происходит.

Происходит несколько вещей:

Во-первых, менеджер или начальник отдела учится, предлагая решения своих проблем. Он растет - чтобы стать генеральным директором, тем, кто думает о том, что делать, а не выполняет или делегирует то, что нужно сделать.

Во-вторых, у президента (генерального директора) пустой календарь, у него все время мира. Почему? Потому что его работа состоит не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, чего не следует делать. Это и называется «децентрализация».

Для этого на вас должны работать люди, способные думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Вам не нужны мальчики на побегушках, посыльные, кто просто делают все, что вы им скажете, а потом говорят: «Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?». Вам нужны люди со способностями, которые умеют находить решения, и все, что вам нужно будет делать - это одобрять то, что они делают. Если у вас есть это, то компания будет расти, как грибы.

Applied Materials за то время, пока я работал в компании в качестве консультанта, выросла с $400 миллионов до $15 миллиардов. И они отдают должное методологии Адизеса. В этом главное различие между децентрализацией и делегированием.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи.

У всех нас есть проблемы, не так ли? Но как мы узнаем, это реальная проблема или нет?

Первое условие для определения, есть ли у нас реальная проблема, заключается в том, что она должна быть результатом или процессом, который мы контролируем. Если это не контролируется, это не проблема. Это факт. Например, бесполезно говорить: «У нас проблема, идет дождь». Мы не можем остановить дождь.

Чтобы проблема была ВАШЕЙ проблемой, она должна находиться под ВАШИМ контролем. Если что-то идет не так, как вы хотите, это не проблема, пока вы не переопределите это в контролируемое. Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать с этой нежелательной ситуацией или событием. Скажите: «У меня нет зонта» или «Протекает крыша». К какому конкретному контролируемому компоненту нежелательной ситуации следует обратиться?

Один банкир однажды сказал мне: «Наша проблема - непредсказуемые процентные ставки». Я сказал: «Это не ваша проблема. Это проблема центрального банка. Ваша проблема в том, что у вас нет стратегии работы с непредсказуемыми процентными ставками».

Узнайте, что не так с тем, что вы можете сделать. Не “Что не так с миром”. Возьмите на себя ответственность за свои проблемы, а для этого они должны быть управляемыми.

Как правильно делегировать задачи

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.