Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Инструмент для повышения или разрушения мотивации?

Как думаете: когда руководитель критикует работу сотрудника, он ее воспринимает негативно, как придирчивость и несогласие с полученными результатами? Или позитивно - как мотивацию для улучшения работы? Какой формат критики является сигналом, чтобы начать работать над собой?

Вопросов много. Разберемся, что такое критика: инструмент для повышения или разрушения мотивации сотрудника.

Как избежать обмана?

По исследованиям социальных психологов, люди прибегают ко лжи достаточно часто. Причины могут быть разные: что-то утаить, приукрасить, обмануть или самое банальное - не обидеть собеседника. Переговорщики - не исключение, и примерно 50% из них идут на обман с целью одержать победу в переговорах. Хотя, на самом деле, обман может привести к обратной реакции и только создать дополнительные проблемы.

Итак, научимся избегать обмана на переговорах. Но не путем выявления, а нахождением способов предварительной профилактики.

Как вести себя, чтобы оппоненту было сложнее вас обмануть?

Задавайте “правильные” вопросы

Большинство людей просто молчат, пытаясь скрыть факты, способные подорвать их конкурентоспособную позицию. Казалось бы, это не обман: такая установка позволяет думать, что в принципе, они поступают честно, так как лжи, по сути, нет.

Например: бизнесмен продает компанию, зная, что важное оборудование требуется в капитальном ремонте. Он старается не говорить на эту тему - оппонент ведь не спрашивает о состоянии агрегатов. Бизнесмен понимает, что если этот вопрос не будет поднят, он может назначить более выгодную стоимость, мысленно оправдывая себя: “Если бы они спросили, тогда…”

Задача покупателя - задавать прямые вопросы, чтобы получить полную информацию. Причем исследования показывают, что лучше делать осторожные предположения по типу: “Похоже, оборудование не совсем новое, верно?”, чем оптимистичные “Производственные линии в отличном состоянии, да?”.

Обращайте внимание на косвенные данные

Что-то скрывая, человек может выдавать информацию непреднамеренно. И на это также следует обращать внимание переговорщику.

Например, при подписании договора оппонент, договорившись о своевременных поставках, неосознанно задает вопрос: “А какие действия будут предприняты в случае задержек?”. Казалось бы, вопрос безобидный, но такая косвенная информация может сигнализировать о том, что с соблюдением графика у компании не все в порядке.

Как бы оппонент не скрывал информацию, опытные переговорщики знают - ценные сведения можно получить, даже просто внимательно слушая другую сторону, особенно дополнительную информацию и незначительные комментарии.

Получите приемы и техники, которые помогут обезопасить ваши сделки от действий мошенников - на онлайн-курсе Льва Лестера “Обман на переговорах”. Научитесь видеть обман, чтобы не стать жертвой афер и махинаций.

Нашей онлайн-школе сегодня исполнилось 7 лет! 🎉

Еще рано подводить итоги и делать какие-либо выводы, поэтому хотим просто рассказать, не словами, а цифрами, что было сделано в течение этих лет.

Благодарим наших преподавателей, партнеров и учеников, а также нашу команду за эти результаты!

Александр Афанасьев ответил на вопросы слушателей вебинара

В этой статье мы собрали самые интересные вопросы и не менее интересные ответы Александра Афанасьева, которые были озвучены на вебинаре «8 финансовых грехов предпринимателей».

Как проверить компетентность финансового директора или экономиста, если ты сам не экономист-финансист?

Александр Афанасьев: Хороший вопрос. Я часто даю на своих вебинарах и мастер-классах простую задачку на подсчёт прибыли. Например, 13 операций, и нужно ответить на вопрос, сколько компания заработала, в прибыли она или в убытке. Очень часто предприниматели неправильно считают, и финансисты, экономисты, бухгалтеры некоторые тоже так делают. Можно дать какую-то задачку.

Еще хороший способ: позвать человека, который разбирается в этой области достаточно хорошо (и вы ему доверяете), чтобы он помог прособеседовать того человека, которого вы рассматриваете на эту вакансию.

Третий путь – самому, как владельцу компании, повышать свою финансовую грамотность в этой области. Я надеюсь, у меня получилось донести в рамках вебинара: цифры – это то, на что мы опираемся при принятии управленческих решений. Чтобы вы были компетентны поговорить на эту тему с человеком, которого вы рассматриваете в качестве кандидата. Три таких момента, на которые можно обратить внимание.

Если ты работаешь 5 лет и не вёл управленческий учёт, за какой период его нужно восстанавливать и составлять отчёты о ПиУ, ДДС, баланс или его вообще не нужно восстанавливать и считать вперёд с сегодняшнего дня?

Александр Афанасьев: Действительно, если кто-то из вас подумал: «Да, как я жил 5 лет?», то это нормально. Первым делом я бы рекомендовал начать с чистого листа. В целом, на уровне идеи я бы начал заниматься разработкой архитектуры и пошёл бы собирать то, что уже сейчас происходит. По мере того, как я собирал отчётность, для себя отвечал бы на вопрос: «Насколько трудозатратно «копать» историю?».

Тут я бы рассмотрел два варианта. Если человеку, который этим будет заниматься, достаточно быстро и не трудозатратно (в часах) собрать за последний год отчётность, то, может быть, я бы поставил задачу посмотреть, как компания себя чувствовала в прошлом году.

Если упираемся в то, что нужно уходить в дебри или что-то не вели, какие-то проблемы, то я бы расслабился, отпустил и позаботился бы о том, чтобы сегодня отчётность была правильная.

Вы говорите, что деньги можно считать прибылью и распределять их в свою пользу только после того, как подписан акт с заказчиком. Каким образом поступать с управленческим учётом, прибылью, распределением, если цикл оказания услуг занимает от 6 месяцев до 2+ лет, а есть хочется?

Александр Афанасьев: Я бы разделил и определился, о чём мы говорим. Надо чётко понимать, что есть разговор про прибыль, а есть разговор про деньги. Тут их надо «разлеплять». В первую очередь я говорю про то, что компания должна быть прибыльной, эффективной и эту идею нужно просто держать. Дальше я говорю, что часть прибыли можно брать на дивиденды, брать себе. Именно с точки зрения: «Я заработал эти деньги».

С другой стороны, когда клиенты нам дают деньги, мы должны понимать, что да, кушать хочется, у нас есть постоянные операционные расходы, никто их не отменял. Наверное, если говорить про меня, как человека, про личность, то этот вопрос решается зарплатой. Назначается зарплата в компании и она выплачивается ежемесячно ровно таким же обязательством компании, как и перед другими сотрудниками. Так же и перед вами, – человеком, который выступает в роли директора.

Если вы работаете руководителем и специалистом по праву, я бы рекомендовал разделять способы начисления. Это два разных дохода: одна область – когда мы управляем компанией, другая – когда производим продукт. В целом это зарплата.

Одно с другим никак не конфликтует. Когда вы работаете в своей компании, то вы претендуете на зарплату и назначаете её себе, начисляете и компания вам её выплачивает. Я всё-таки говорю о том, что брать дивиденды от прибыли – это честно: «Я эти деньги заработал, оказал услугу и я рассчитываю на эти деньги и могу их взять».

Потому что если мы не будем так думать, то можем жить в иллюзии того, что «кушать хочется, тогда я в уме держу, что трачу не заработанные деньги». Я бы тут разделил и в моей реальности – тратить заработанные деньги, а если я ещё их не заработал, то, конечно, надо заботиться о том, чтобы закрыть акты.

Относительно того, что проекты длятся полгода, год, полтора и два с половиной года – это тоже отдельный предмет для разговора. Очень часто у строителей примерно такая же история. В этой области я бы рекомендовал работать над тем, чтобы сделка закрывалась как можно раньше. Понятно, что мы не можем на 100% этим управлять, но на систематическом уровне прилагать усилия для того, чтобы закрывать акты в срок по сделке – эти усилия прикладывать точно надо.

Кстати, это одна из областей управления и контроля. Строительные компании очень часто теряют прибыль на своих проектах просто потому, что они не контролируют этап закрытия сделок.

Допустим, сделка должна закрыться в марте. Но она перешла на апрель, а потом перешла на май и мы там это не сделали, а там – это. В итоге вся прибыль, которую они должны заработать в рамках проекта в 3 месяца съедается постоянными расходами, которые они закрыли через 6 месяцев. И нужно понимать, что есть маржинальные сделки, а есть ещё постоянные расходы, которые эту маржу от месяца к месяцу, как Пакманы, съедают. И это тоже одна из областей контроля.

Как правильно классифицировать расходы в рамках предприятия, у которого 3-4 различных направления (производство, продажи, НИОКР)? Чем руководствоваться? Куда не глянь, везде свои классификации (бухгалтерия, налоговая, управление).

Александр Афанасьев: Классный вопрос! Действительно, есть большая неразбериха в вопросе про классификацию. Мы часто слышим специалистов, видим в учебниках разборы про постоянные – переменные, про прямые и косвенные, есть разбивка на административные, коммерческие, производственные. Действительно, очень легко запутаться.

Когда я тоже столкнулся с этой проблемой, то не мог понять, зачем так классифицируют, зачем так. Классификация определяется исходя из того, что я хочу сделать, от цели. Если мы хотим посчитать финансовый результат компании, чистую прибыль, есть хорошая новость: не надо никак классифицировать, если мы просто ставим перед собой задачу посчитать прибыль. Нужно просто поставить доход, выгрузить все статьи, посчитать расходы и будет чистая прибыль.

Когда возникает вопрос, как проанализировать, когда у меня 50 разных статей и мне нужно эту информацию как-то организовать, вот тут действительно требуется классификация статей.

Что мы рекомендуем и настраиваем нашим клиентам? Мы рекомендуем делать классификацию с разбивкой на производственные, административные и коммерческие расходы. Так становится понятно, как работать руководителю.

Когда мы говорим про производственные расходы, принимаем такое определение: это все усилия, все расходы, которые мы несём при создании продукта (услуги). Если этого расхода не будет, то и не будет продукта.

В нашем случае производственным расходом является зарплата финансового директора. Если его не будет, то и услуга не будет оказана.

Административные расходы – это все поддерживающие функции, все усилия, которые направлены на то, чтобы продукт производился. Так мы облегчаем жизнь производственникам, даём возможность заниматься только этим: администрирование, бухгалтерия, расчетно-кассовое обслуживание, обучение сотрудников. Это администрирование.

Коммерческий блок – это все расходы, связанные с привлечением и продажей клиенту. Всё, что нацелено на то, чтобы привлечь клиента и продать.

Мы живём по такой классификации последние три года, наши клиенты так живут. И когда мы начинаем анализировать, то смотрим, как изменился процент производственных расходов в динамике. Как изменился процент административных расходов от выручки? Как изменился коммерческий?

Это даёт нам очень полезную информацию и мы имеем возможность ставить цели по этим показателям. Потому что если взять в противовес постоянные и переменные, то я не понимаю, что это за усилия и куда они прикладываются. Если мы разбиваем на постоянные и переменные, то, например, коммерческий расход может попасть и туда, и туда. Тут и начинается путаница.

В итоге эти целевые расходы комбинируются друг с другом и невозможно принимать решения. Мы рекомендуем так: производственные, административные коммерческие. Ниже – налоги, кредиты, амортизация.

Александр, спасибо Вам за то, что уделили время и ответили на вопросы наших слушателей. Мы надеемся, что эта информация будет полезна всем тем, кто интересуется темой финансов и инструментами для управления компанией. А мы с нетерпением ждём следующих встреч!

Теоретическая часть вебинара доступна для чтения по ссылке

“Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию” / Ицхак Адизес.

Профессиональная литература и индустрия консалтинга в целом пропагандируют следующую последовательность в решении проблем: структура следует за стратегией.

При поверхностном рассмотрении это имеет смысл. Откуда вы знаете, какая структура вам нужна для выполнения функции, если вы изначально ничего не знаете о функции? Такая же последовательность применяется в архитектуре и при разработке новых продуктов.

Мой более чем 50-летний опыт работы организационным терапевтом, а также опыт моих коллег в Институте Адизеса, обслуживающих клиентов в более чем 70 странах, подсказывает, что эта последовательность имеет смысл, если вы начинаете с нуля. Затем, теоретически, без уже сложившейся организационной структуры, вы принимаете решение, куда хотите пойти, и организовываете путь, чтобы туда добраться.

Реальность такова, что обычно уже существует устоявшаяся структура с людьми и индивидуальными интересами, связанными с их ролями в этой организации. Нельзя игнорировать то, что уже существует.

Представьте, что у вас есть здание. Теперь вы хотите, чтобы оно изменило свое назначение. Должны ли вы сровнять с землей старое здание и начать с нуля, вытеснив тех, кто в нем живет?

Многие консалтинговые фирмы делают это в своей практике. Они игнорируют существующую организационную структуру, определяют стратегию и проектируют организацию для реализации новой стратегии.

Руководство компании должно упразднить старую структуру, неожиданно внедрить новую структуру и переместить множество людей. Внедрение новой структуры предполагает радикальное и излишне болезненное хирургическое вмешательство.

Бывают случаи, когда компания адаптирует рекомендованную структуру к своей реальности. Это можно сравнить с тем, если бы консультант порекомендовал скаковую лошадь, а компания поставляет верблюдов.

Протоколы методологии организационной терапии Адизеса другие. Мы не консультируем ЗА клиентскую организацию - мы делаем это ВМЕСТЕ с организацией-клиентом.

Это тоже порождает проблемы.

Чтобы люди в своей структуре могли разработать и принять новую стратегию, им необходимо освободиться от существующего управления и ответственности. В противном случае они разработают стратегию на основе своих интересов, вытекающих из занимаемых ими позиций в существующей структуре.

Новая стратегия не появится. Будет лишь незначительное улучшение существующей стратегии.

Что же делать?

Сначала мы проводим диагностику ситуации с руководством компании. В ходе процесса руководители приходят к собственному пониманию необходимости внесения изменений. Диагноз ситуации позволяет сделать выводы о том, что для выживания или успеха на постоянно меняющемся рынке необходима новая стратегия, а затем и новая структура.

Как только мышление организации готово принять изменения, мы сосредотачиваемся на изменении существующей структуры, не внедряя новую стратегию. Она все равно еще не разработана.

Сначала мы работаем над тем, чтобы подготовить структуру управления к принятию изменений. Например, мы отделяем маркетинг от продаж, НИОКР и разработку новых продуктов от производства и операций. Отделяем финансы, которые должны быть сосредоточены на будущем, от бухгалтерского учета, который фокусируется на прошлом, а не на настоящем.

Мы создаем очаги заинтересованных сторон в структуре, чтобы смотреть в будущее, а не быть заложниками прошлого и, следовательно, настоящего.

С новой структурой управления, когда в организации есть отделы, роли, а интересы нацелены на то, чтобы справляться с будущими угрозами и возможностями, мы приступаем к разработке желаемой стратегии совместно с руководством компании. Затем мы проектируем новую структуру, отражающую новую стратегию.

Последовательность действий такова:

– изменить мышление;

– сначала изменить нынешнюю структуру власти, чтобы сосредоточиться на будущем, а не только на настоящем;

– разработать новую стратегию;

– разработать новую структуру.

Этот совместный протокол способствует быстрой и эффективной реализации новой стратегии и структуры.

Конечно, ее подготовка дольше, чем обычная последовательность разработки стратегии без участия и новой навязанной структуры. Но зато реализация очень быстрая и почти всегда соответствует замыслу. Это позволяет избежать массовых увольнений и серьезных проблем, связанных с организационными изменениями.

Структурная перестройка по методологии Адизеса не является разовым изменением. Она включает в себя постепенные, непрерывные изменения и больше похожа на физиотерапию, чем на операцию.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Организация, правила, позиции

Бизнес построен на взаимоотношениях сторон, которые являются основой для переговоров разного уровня. В процессе заключения сделок ведутся разговоры о партнерстве, заключении соглашений, аренды помещения и прочие. И если ранее переговоры были построены на принципе “победа - поражение” и ориентированы на борьбу, то современные переговоры нацелены на заключение взаимовыгодных соглашений и долгосрочного сотрудничества - даже без обязательной победы одной из сторон.

Немаловажный аспект успешных переговоров - подготовка. Какие ее этапы необходимы для проведения успешных сделок?

Ицхак Адизес. Личностный рост

Что имеет наибольшую ценность в жизни?

Для тех, кто особо не задумывается над этим вопросом, могут сказать, что это материальные блага, такие, как бриллианты или золото. Люди с более глубоким пониманием жизни уверены, что это - здоровье. На всех четырех языках, которыми я владею, любое обсуждение личных проблем в конечном итоге приводит к напоминанию о том, что нужно стать спокойнее и поставить здоровье превыше всего. Тосты на общественных мероприятиях перекликаются с пожеланиями «хорошего здоровья» или «долгой жизни», подчеркивая, что без здоровья жизнь теряет свою ценность.

Но достаточно ли только здоровья?

Однажды мой друг отправился в амбициозное путешествие. Он продал свою компанию и вложил все свои доходы в инфраструктурный бизнес в сфере недвижимости в США. Но рынок недвижимости рухнул, и он потерял все. Спустя годы я обнаружил, что он преуспевает: владеет сетью складов вдоль американо-мексиканской границы и занимается экспортно-импортными операциями. Заинтригованный, я спросил, какие ценности для него на первом месте.

Он сказал, что самые важные активы, которыми может обладать человек и которые он должен защищать любой ценой, - это здоровье, семья и дружба. Пока они у вас есть, вы преодолеете жизненный кризис.

Общей нитью, проходящей через эти активы, является интеграция: физическое и психическое благополучие, семейная гармония и дружеские узы. Если ваше здоровье не повреждено, семья поддерживает вас, а друзья готовы протянуть руку помощи, вы сможете преодолеть все жизненные проблемы. Без этих ценностей будет непросто, ведь с разбитой семьей, без друзей и без здоровья у вас не будет сил преодолевать препятствия.

Поразмыслив, я понял, что здоровье, семья, дружба, интеграция - все зависит от фундаментального ресурса, самого ценного, что у нас есть: времени.

Время драгоценно, потому что оно может закончиться. У каждого человека есть ограниченное количество дней жизни. Плохое здоровье, натянутые отношения в семье или с друзьями приводят к напрасной трате времени, лишая нас возможности полноценно наслаждаться жизнью.

Это осознание имеет интересное значение для менеджмента. Руководители часто нанимают людей на небольшую зарплату, пытаясь заключить наилучшую сделку, не осознавая, что этим сотрудникам потребуется выделить дополнительное время на контроль. Как только вы добавите стоимость своего времени к их зарплате, то можете обнаружить, что они обходятся компании дороже, чем вы думали. Аналогично в обслуживании транспорта: дешевый, часто ремонтируемый автомобиль может в конечном итоге стоить больше, чем вы думаете, если учесть все затраты.

Некоторые уделяют время здоровью, семье и дружбе только в том случае, если позволяет работа. Таким образом, самые ценные активы не стоят в приоритете. Должно быть наоборот. На первом месте - здоровье, семья и друзья. Потом - все остальное.

Здоровье, сплоченная семья и крепкая дружба в соединении с любовью, являющейся вершиной - это бесценные активы, которые нельзя купить или продать. Их нужно растить и подпитывать. Они могут не отображаться в вашем балансе или отчете о прибылях и убытках, но они оказывают на жизнь огромное влияние. Их сохранение имеет решающее значение, и, к сожалению, часто игнорируется.

Страшно подумать, что жизнь ограничена во времени. Легче жить, предполагая, что оно бесконечно. Но тот, кто пробудится в реальности, имеет больше шансов во всей полноте насладиться жизнью.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Вынужденный карантин 2020 года без сомнения повлиял на экономику всего мира. Глобальные изменения коснулись бизнеса и компаний: например, выступавшие ранее варианты альтернативной занятости в виде удалённой работы стали мейнстримом, изменились офисы, трансформировался рабочий процесс в соответствии с новыми условиями работы.

Какие трансформации в управлении могут ждать предприятия после выхода из карантина? Рассмотрим на примере компаний, которые планируют и в дальнейшем работать в удалённом режиме.

"Организационное здоровье должно быть целью каждой компании" / Ицхак Адизес

На этапе создания компании основатель видит прибыль в далеких мечтах. Если компания создается только с целью получения прибыли, его ждет разочарование. Прибыль стартапов в долгосрочной перспективе не обещана и не гарантирована - 95% из них терпят неудачу.

Здоровый стартап - это тот, в котором основатели создали компанию, изучив потребности рынка, и выявили, что потребности либо не удовлетворены, либо компания может лучше удовлетворить их. Тогда целью компании становится удовлетворение этих потребностей.

Именно это дает энергию основателю и увлекает его. Я обнаружил, что общей чертой основателей компаний является гордость: за предоставленные продукт или услугу, за удовлетворение потребностей. В дальнейшем, если потребность эффективно удовлетворяется, предприятие становится прибыльным.

Этот тип мышления, эффективно удовлетворять потребности рынка, незаменим, если прибыль компании устойчива. Основатель должен приложить все усилия, чтобы поддерживать удовлетворенность клиентов.

Но по мере роста компании растет и опасность потери этого мышления. Привлекаются «профессионалы», которые управляют компанией в соответствии с финансовыми показателями, что отводит мысли о потребностях клиентов на второй план.

Один из способов определить, удовлетворяет ли компания потребности клиентов, - это посмотреть на частоту повторяющихся продаж. Опираясь на профессиональную практику организационного терапевта, я настаиваю на измерении повторяющихся продаж, а не только выручки или прибыли.

Недостаточно просто решить, что делать для клиентов. Мы должны решить, что делать для заинтересованных сторон и тех ресурсов, которые необходимы для эффективного поддержания удовлетворенности клиентов, инвесторов, работников, сообщества в целом и так далее.

Но и этого недостаточно. Если мы сосредоточимся только на том, «что делать», и проигнорируем «чего не делать», в конце концов реальность ударит нас по лицу.

Сопутствующий ущерб и побочные эффекты, вытекающие из того, что мы «не должны делать», могут быть более опасными и дорогостоящими, чем выгоды от того, что мы уже делаем.

Например, постоянные указания людям о том, что нужно делать, и сильное давление могут повлиять на моральный дух настолько негативно, что это разрушит внутреннюю культуру организации. Это обойдется дороже, чем польза от достижения цели - долгосрочные затраты будут выше, чем краткосрочные выгоды.

Именно это произошло с президентом Трампом. Он обращал внимание на то, «что делать», и это отрицательно повлияло на американские традиции честной игры, интеграции, командной работы, взаимного доверия и уважения.

Многие люди были согласны с тем, что он делал, и именно поэтому он получил 70 миллионов голосов на выборах. Но игнорирование «чего не делать» имело побочный эффект, что повлияло на мнение общества и основные ценности. Из-за этого в итоге около 77 миллионов человек проголосовали против него.

Когда вы пытаетесь удовлетворить потребности своих клиентов, остановитесь и подумайте: «Есть ли заинтересованные стороны, на деятельность которых может повлиять то, что мы делаем?». Учитывайте не только непосредственных участников, но и долгосрочные перспективы.

Подумайте о наших детях и внуках. Что с ними будет, если в погоне за прибылью мы разрушим окружающую среду? Может, должны быть какие-то ограничения, которые мы сами не будем нарушать?

Какой же должна быть цель корпорации, по достижении которой прибыль будет вознаграждением?

Организация, которая эффективно обслуживает своих клиентов, принимая во внимание заинтересованные стороны в краткосрочной и долгосрочной перспективе, является ЗДОРОВОЙ компанией.

Эффективность в краткосрочной перспективе означает удовлетворение потребностей клиента по цене, ниже той, которую клиент готов заплатить за это. В долгосрочной перспективе это означает эффективная и действенная адаптация к изменениям.

Организационное здоровье должно быть целью каждой компании. Если организация здорова, ей будет обеспечен устойчивый успех. Без здоровья успех будет очень недолгим.

Если вообще он будет.

Ицхак Адизес

"Что нужно учесть, когда вы начинаете работать онлайн? Это то, что не получая сигналов, аудитория тоже испытывает определенные трудности".

9 ноября 2021 года состоялся вебинар при участии Елены Соломиной - телеведущей, журналиста, тренера студии ораторского мастерства "Спикер на пике" и вместе с тем - нового преподавателя Онлайн-школы Premium Management.

Елена Соломина более 20 лет работает на телевидении. Прошла все стадии “пищевой цепочки” - начинала практикантом, работала репортером в новостях Первого Балтийского канала, где записала знаменитую скороговорку "Лигурия".

Также вела несколько проектов и передач. Параллельно работала пишущим журналистом во многих местных и зарубежных изданиях.

С 2015 года работает на русскоязычном канале ETV+, где каждое утро ведет в прямом эфире утреннюю передачу “Кофе+”, а также ток-шоу “Своя правда”.

С 2016 года преподает мастерство публичного выступления, в 2019 создала студию "Спикер на пике", где успешно прошли обучение около 400 человек. Регулярно ведет вебинары. С 2016 года является соорганизатором и модератором Таллиннского дня предпринимателя.

Вашему вниманию - вебинар Елены Соломиной в текстовом формате.

Метод ALPEN

Можно быть профессионалом в своей нише, но неправильно распределяя время, вы будете все время срывать дедлайны и работать в режиме “все срочно”. Используя метод Alpen, можно посмотреть на свой рабочий день под другим ракурсом и получить алгоритмы работ к задачам любого уровня сложности.

Метод был составлен немецким профессором Лотаром Зайвертом. За основу создания было решено взять три инструмента: матрицу Эйзенхауэра, технологии тайм-менеджмента и принцип постановки целей Б. Франклина. Получился работающий, и, главное, простой в применении метод.

Ицхак Адизес. Личностный рост

У меня есть опыт, которым я хотел бы поделиться. Понимание, которое я получил в результате этого опыта, вероятно, было адресовано поэтам, писателям и исследователям психологии, но для меня это понимание было очень мощным, потому что я испытал его, а не просто читал о нем.

Надеюсь, что этот пример поможет и вам испытать это.

Ассистент в кабинете моего стоматолога во время одного из моих первых визитов спросила меня, смогу ли я принести ей двойной эспрессо, потому что я собирался идти, чтобы купить себе такой. Когда я принес ей и себе кофе, она была признательна и благодарна. Ничего необычного.

Не знаю почему, причем у меня не было никаких скрытых мотивов, с тех пор я сделал это своей стандартной традицией: всякий раз, когда приходил к стоматологу, приносил ей двойной эспрессо. Она не ожидала, что я это сделаю, но это делало ее искренне счастливой. Это был всего лишь двойной эспрессо, маленькая и недорогая вещь. Я был удивлен, что она проявила такую ​​признательность и благодарность.

Судя по всему, не сам факт получения эспрессо делал ее счастливой. Ей было приятно, что меня это заботило, что я это помнил и что-то сделал для нее без ее просьбы.

Другой опыт: как-то я увидел, что моему тренеру в спортзале нравится кофе Latte, поэтому я сделал своей стандартной процедурой каждый раз, когда иду в спортзал, покупать пару напитков Latte - один для себя и один для него.

Он тоже был удивлен и доволен тем вниманием, которое я ему оказывал.

Затем я увидел, что у него есть сын семи лет, и он - большой фанат футбола. И как-то во время поездки в Гвадалахару я купил для него и его сына футболки от известной мексиканской футбольной команды. Малыш прыгал от радости! Отец ничего подобного не ожидал и был искренне благодарен.

Это открытие стало для меня сюрпризом.

Они были счастливы потому, что никто из них не ожидал, что я это сделаю. Им было удивительно, что кто-то обратил внимание на то, что делает их счастливыми, и приложил усилия, чтобы сделать их счастливыми.

Я тоже был счастлив, потому что был удивлен, что они так благодарны. Я не ожидал такой обратной реакции.

Я понял: именно забота, сама того не ожидая, делает людей счастливыми. Небольшие дела, которые дают нам чувство достижения и чувство удовлетворения. Не в больших делах, в попытках что-то сделать, чтобы изменить мир, - именно там я всю жизнь искал счастье, чтобы добиться чего-то, что-то построить, изменить.

Да, я получил признание. Я заслужил уважение, но все это не повлияло на мои чувства по сравнению с тем счастьем, которое я получал от тех маленьких поступков, которые я делал для людей, кем бы они ни были.

Теперь я взял за правило давать доллар каждому бездомному, даже если он об этом не просит. И интересно - те, кто не просил милостыню, были более благодарны, чем те, кто просит милостыню, - потому что, видимо, они не ожидали, что я это сделаю.

Счастье - это делать что-то для кого-то, - что они любят, что им нужно, чего они хотят, и чего они не ожидают получить от вас.

Это не работает с тем, кто чего-то ждет, требует или просит, потому что, получив это, он не чувствует необходимости проявлять благодарность. Он этого ожидал. Но он не испытывает счастья. Напротив, он время от времени несчастен, потому что не произошло того, чего он ожидал.

Это касается и меня в роли дающего. Если я жду благодарности, то время от времени буду разочаровываться, потому что не все люди будут проявлять благодарность.

Удивите кого-нибудь, особенно тех, кого вы любите, жестом, которого они не ожидают, чем-то, что им нужно, чего они хотят или ценят.

Наслаждайтесь их благодарностью и моментами счастья. Но помните: чтобы вы тоже чувствовали себя счастливыми, не ждите ответной благодарности. Просто наслаждайтесь возможностью делать людей счастливыми, не зависящей от их благодарности, и вы будете чувствовать себя хорошо.

Чтобы чувствовать себя счастливым, не нужно многого.

Мелочи, которые мы делаем для других, имеют значение.

Это сюрприз.

Или неожиданная забота.

А чтобы вы тоже были счастливы, не ждите ничего взамен, - просто наслаждайтесь своим счастьем.

Ицхак Адизес

Источник: статья