Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Советы от эксперта по экспресс-найму Петра Кудасова.

Мы подготовили для вас вторую часть ответов на вопросы, которые были заданы эксперту по экспресс-найму, обучению менеджеров и руководителей отделов продаж Петру Кудасову.

Как распознать хорошего сотрудника и не ошибиться? Как поступить: вырастить хорошего специалиста из своего сотрудника или взять уже «готового» профессионала? Как распознать «токсичного» сотрудника? Ответы на эти и многие другие вопросы вы узнаете в нашей статье.

В учебных материалах Онлайн-школы появилась книга Александра Иванова «Тендеры: наука побеждать. Стратегия поведения лучших B2B продавцов».

«Клиенты ценят, когда вы снимаете с них головную боль и выполняете за них работу» (из книги А. Иванова «Тендеры: наука побеждать»).

Наём сотрудников по технологии экспресс-найма от Петра Кудасова

Сегодня мы хотим рассказать о нашей компании изнутри, а именно о том, как в нашем коллективе появилось два новых сотрудника. Мы решили протестировать на себе метод Петра Кудасова по найму сотрудников и посмотреть, как он работает. Поскольку перед нами стояла нелёгкая задача расширить штат, да ещё и в кратчайшие сроки, мы решили пойти не по классическому пути, а в быстром экспресс-режиме, в жёстких условиях.

Мы договорились с Петром Кудасовым о нашем эксперименте. Нам нужен был сотрудник в отдел и мы пошли по алгоритму, который рекомендует Пётр: подготовка, написание вакансии, фильтрация резюме, создание потока кандидатов. Всё это сделала Ваша команда, спасибо Вам за оперативность!

Посмотрим на цифры. Сначала было около 200 резюме. Скажите, Пётр, это ведь и есть та стадия создания потока кандидатов?

Пётр Кудасов: Фактически, да. Вашим проектом занимался один человек. Вместо стандартных трёх дней он занимался им 2,5 дня.

Что получилось? За три дня было получено порядка 387 откликов на вакансию, из них интересных (которые мы выделили, заинтересовали и подробно их прозванивали) – 91 кандидат. Это были те люди, которые имеют профильный опыт либо с образованием, либо очень близки к ним (близкие сферы, близкие тематики) – те, кто могут этим заниматься.

Второй момент: мы посмотрели по России тех людей, которые работали непосредственно в образовательных компаниях, либо продавали образовательные услуги. С помощью выборки HeadHunter мы прозвонили 500 человек.

В чём особенность? В том, что мы на день собеседования (мы начали работать в понедельник, в 11-12 утра по этому проекту, и в четверг уже с утра у нас начался поток собеседований) изначально записали 20 человек. Из них все, кроме одной девушки, до этого занимались продажей образовательных услуг. У них был такой опыт работы.

Кстати, мы заметили, что лучше брать человека из профильного опыта (если есть такая возможность), и если мы говорим про удалёнщиков, это проще делать.

Из 20 человек, которых мы записали с интервалом 20 минут между друг другом, у нас осталось 18 человек. Потому что главное правило подбора персонала – люди «отваливаются». Один человек, который обещал быть на связи, не смог выйти на связь, и осталось 17 человек.

Эти 17 кандидатов – это «профильные» люди, которые работали в сфере образования, найденные за 3 дня по нашей технологии.

Что в итоге получилось? Из 17 кандидатов, с каждым из которых мы пообщались по 20 минут, заказчику понравились 4 человека, а двоих отметили как «запасных». Сначала, когда мы проводим собеседование (особенно по удалёнщикам, так как понимаем, что они ребята такие: сегодня могут хотеть одно, а завтра – другое), мы иногда вместо обычного двукратного запаса делаем трехкратный.

То есть, нужно было 2 сотрудника, мы по технологии на второй этап взяли 4 человека, и двоих мы взяли на заметку, «на карандаш». Это очень важный момент, потому что, к сожалению, люди всегда «отваливаются», уходят, что-то происходит. Поэтому всегда важно иметь запас.

Базовое правило: важно не просто ждать «у моря погоды», а как активно искать кандидатов, так и делать входящий поток обращений кандидатов. Потому что одним только путём вакансии крайне редко закрываются.

9 апреля 2020 года состоялся вебинар при участии Александра Фридмана, бизнес-тренера онлайн-школы, эксперта по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала. Вашему вниманию – интереснейшая публикация по следам вебинара, в которой, мы уверены, вы найдёте для себя полезную информацию.

Деловые переговоры профессионалов: точно, результативно

Свою новую книгу "Мастер переговоров. Переговоры Арманда Хаммера в России" Лев Лестер посвятил Арманду Хаммеру – американскому предпринимателю из семьи одесских эмигрантов, построившего карьеру в СССР благодаря деловой хватке и мастерству проводить переговоры. Хаммер заключал многомиллионные сделки на территории бывшего СССР, в США, Китае, Англии и Венесуэле, а его секретам виртуозно проводить переговоры мечтали научиться бизнесмены со всего мира.

Арманд Хаммер родился в Нью-Йорке, после школы поступил в медицинский колледж, а далее стал заниматься семейным бизнесом в сфере фармацевтики. Рутинные процессы производства и продажи фармацевтических препаратов его не интересовали – он был увлечен бизнесом, политикой. В возрасте чуть больше 20 лет Арманд отправляется в СССР в надежде заключить контракт на торговлю медицинскими препаратами и оборудованием.

Оценив ситуацию российского государства в начале XX века, Хаммер сделал свои выводы: он увидел большие перспективы для бизнеса не в фармацевтике, а в продовольственном секторе.

Значимым событием для карьеры Хаммера стала его конфиденциальная встреча с Лениным, подробности которой до сих пор остаются в тайне. Очевидно, переговоры велись на тему выгод для США в торговых сделках с СССР (оговаривался и процент, который получал бы молодой переговорщик). Первой сделкой бизнесмена был обмен около 27 тонн пшеницы из США на ценные товары: драгоценности, пушнину, икру.

Хорошие перспективы мотивировали: приехав с краткосрочным визитом, Арманд Хаммер обосновался в бывшем СССР на долгих 9 лет: открыл свое дело и стал представителем крупных американских компаний, в числе которых были Ford Motor и Underwood Typewriter.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Мы часто используем слова «взаимное доверие и уважение» в наших повседневных разговорах. Но что означает «доверять»? И что значит «уважать»? Имеют ли они в виду, что я предлагаю вам сесть, или что я улыбаюсь, или что я не перебиваю вас, когда вы говорите? Что на самом деле означают эти термины

Я провел пятьдесят лет своей профессиональной жизни, исследуя, что же эти понятия означают в операционном плане, потому что это то, что мы предлагаем в институте компаниям. Построить культуру, основанную на доверии и уважении, чтобы не тратить внутреннюю энергию впустую. Никакой внутренней дезинтеграции, такой как ссоры и недопонимание, которые заставляют организации растрачивать энергию, а не эффективно использовать ее в конкурентном мире.

Энергия фиксируется в определенный момент времени. Все, что потеряно из-за внутренней борьбы или разногласий, из-за отсутствия взаимного доверия и уважения, недоступно для эффективной борьбы с конкуренцией. Чем больше внутреннего спокойствия, тем больше энергии для преодоления внешних трудностей.

Что же означает «взаимное уважение» на практике, чтобы мы могли развивать его в нашей жизни и в организациях?

По мнению философа Иммануила Канта, уважение - это признание права другого человека думать иначе, быть другим. В тот момент, когда я говорю: «Почему ты не такой, как я? Почему ты не думаешь, как я? Почему ты другой?», - я не уважаю твое суверенное право, неоспоримое право быть тем, кто ты есть, думать так, как думаешь только ты. БЫТЬ СОБОЙ.

Поднимите руку ладонью наружу и пальцами вместе. Что вы видите? Каждый палец уникален и выполняет свою работу, но все они находятся в одной линии - бок о бок, они готовы позволить каждому выполнять свою работу, работая вместе.

Когда есть взаимодополняющее разнообразие и взаимное уважение, происходит обмен информацией. Происходит обучение и возникает синергия.

Что такое доверие? Когда я говорю: «Я вам доверяю», что я на самом деле имею в виду? Я говорю, что верю, что вы считаете мои интересы такими же важными, как и свои собственные. Из-за этого я могу повернуться к вам спиной и знаю, что если вы ударите меня ножом, тоже будете страдать. Мы вместе. Мы едины. Вы заботитесь обо мне так же сильно, как я забочусь о вас.

Доверие - неотъемлемая часть симбиотической системы. Когда я доверяю системе, я вношу в нее свой вклад, а система вознаграждает меня взамен. В странах, где нет доверия правительству, люди уклоняются от уплаты налогов. Они не верят, что существует общее благо.

Когда мы доверяем друг другу, реализация решений - осуществление изменений- происходит намного эффективнее и быстрее. И тот, кто быстрее меняется, выигрывает войну в конкурентной среде.

Ицхак Адизес

Источник: статья

В новой части Владимир Константинович отвечает на вопрос «Как понять, что я научился управлять? По каким признакам я могу это определить?»

Больше видео смотрите на нашем youtube-канале.

Часть 2

В гостях у Онлайн-школы Premium Management Александр Иванов - практикующий бизнес-тренер в сфере сложных b2b сделок с 18-летним стажем. Автор книги «Тендеры – наука побеждать». Он много лет являлся директором по продажам строительно-монтажной компании. Целый ряд менеджеров по продажам, работавших под руководством Александра, открыли собственные успешные проекты. Мы решили расспросить нашего героя о том, как он начал заниматься тендерами, написал книгу и стал бизнес-тренером.

Принципы конструктивной критики

Обратная связь важна - это взаимодействие руководителя и сотрудников, обмен информацией, контроль и просто необходимый анализ проделанной работы. Если нужно дать положительную обратную связь, проблем не возникает - хвалить несложно. Но что делать, если разговор будет не самым приятным?

В этом случае пригодится знание принципов конструктивной критики: она направлена не на разрушение и демотивацию. Ее задача - улучшить то, что сделано не так и скорректировать работу в правильном направлении. При этом помочь, мотивировать, а не обидеть.

Часть 1

Александр Иванов - практикующий бизнес-тренер в сфере сложных b2b сделок. Опыт в b2b продажах – 18 лет. Принял участие в более 700 тендерах. В период экономических кризисов добивался роста продаж компаний в 2-3 раза. Автор онлайн-курса «B2B. Законы тендеров. Как продавать себя и свой продукт»

Александр, наши читатели - это как начинающие, так и опытные продавцы, которые работают с маленькими и большими тендерами. Вы лично приняли участие в более чем 700 тендерах.

Вспоминая свой первый тендер, какие советы и наставления Вы сегодняшний дали бы себе прошлому?

Александр Иванов: На обложке книги «Тендеры: наука побеждать» мы изобразили герб b2b продаж и их девиз «Не мечтай, а считай». Это означает, что нужно не витать в облаках в надежде на успех, а необходимо объективно определить свои шансы и если они низки, то либо выйти из тендера или поднять шансы тем или иным образом.

В том, первом тендере, в который меня пригласил со-инвестор строительства, я был настолько уверен в своей победе, имея такого покровителя, что не обратил внимание на мелкие детали в поведении сотрудников тендерного отдела, по которым можно было понять, что я далек от победы. Но моя бдительность притупилась и конкурент обвел меня вокруг пальца.

Это первый значительный урок, который я вынес - нужно не полагаться на эмоции, поскольку в тендерах они всегда подводят, а вытеснить их объективным наблюдением и расчетом вероятности.

Вы принимали участие в тендерах на десятки миллионов. Что это были за тендеры?

Александр Иванов: Мои крупные тендеры касались строительных подрядов на объектах площадью от 40 000 до 130 000 кв.м. Речь шла о суммах от 8 до 50 млн. долларов.

Расскажите вкусные и интересные детали, которые привели к победе?

Александр Иванов: Однажды я дал в коммерческом предложении совершенно неадекватную стоимость, и заказчик решил посмотреть в глаза тому неизвестному игроку, кто позволил себе быть самым дорогим на рынке. Но когда я давал такую цену, я подготовил себе путь отступления. Когда меня вызвали, я описал, какой колоссальный объем работ я включил в цену. Заказчик, конечно же, часть работ исключил, и тогда у меня появилась возможность снизить цену. Мы обсудили ее, и в итоге подписали контракт.

И еще один случай. На одном очень официальном и предельно бюрократизированном тендере, когда на заседании сидели 10 представителей инвестора, я, осознав, что шансов у меня никаких нет, решил взбодрить тендерный комитет. Когда пришло время уходить, я обратился к председателю комитета и спросил: «Судя по всему вы не хотите выбирать мою команду, я правильно понял?» Он вдруг начал со мной разговаривать по-человечески, мы поболтали и на следующей день получили уведомление о победе.

Приведите несколько фишек для работы с крупными заказами?

Александр Иванов: В борьбе за крупные заказы можно порекомендовать следующее:

1. Ни в коем случае не игнорируйте работу и общение с рядовыми сотрудниками заказчика, которые собирают данные, составляют таблицы, задают вопросы и потом передают данные наверх. Даже если большой начальник совершенно недоступен, вас к нему за руку приведут знакомиться именно эти рядовые сотрудники, но при условии, что вы будете правильно работать с ними, демонстрируя свой профессионализм.

2. Даже самые крупные и консервативные заказчики ценят скорость, с которой вы работаете в процессе продажи. Это особенно актуально в самый разгар продажи, когда заказчик в любой момент может принять решение. Поэтому, если вы не умеете быстро работать, то вы теряете половину заказов.

3. Именно на встрече с большим начальником следует задавать самые важные вопросы, на которые вам не отвечали рядовые сотрудники, ссылаясь на корпоративные правила. К примеру, нет ничего лучшего, как высшему руководителю задать вопрос о том, какие условия нужно дать, чтобы победить. Иначе говоря, на такой встрече нужно забыть про скромность.

Директор международной ассоциации ТРИЗ по развитию направления ТРИЗ в бизнесе и менеджменте, специалист теории решения изобретательских задач 4-го уровня, учредитель международной ассоциации бизнеса Антон Кожемяко и сооснователь бизнес-ассоциации ТРИЗ Евгений Покало провели очередной вебинар, в котором рассказали о ТРИЗ. Вашему вниманию – интересные вопросы и ответы о ТРИЗ, её внедрении и применении методики в бизнесе.

"В каждую минуту есть выбор. Но он есть тогда, когда мы это осознаем. Когда мы не осознаем, мы делаем выбор из той энергии, в которой находимся - делаем то, что нам привычно".

Вебинар Марины Наппа под названием “Отчего бывают ошибки, откаты и нереалистичные ожидания?” затронул многие важные темы.

Поговорили о взаимосвязи спадов и подъемов с биологическими циклами, стрессовых состояниях, влиянии человека на свой энергетический заряд и природе откатов.

Вашему вниманию - текстовый формат вебинара