9 апреля 2020 года состоялся вебинар при участии Александра Фридмана, бизнес-тренера онлайн-школы, эксперта по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала. Вашему вниманию – интереснейшая публикация по следам вебинара, в которой, мы уверены, вы найдёте для себя полезную информацию.
Кризисы имеют разную природу, разную причину, содержание, разное влияние и срок выхода из него экономики. Но есть разные «штормы» и методики управления кораблём во время шторма. Кризис может иметь разную природу, но антикризисные методики достаточно стандартны.
В результате кризиса появляются новые виды бизнеса. После кризиса 2008 года было много историй успеха. Но кто регистрирует количество компаний, которые не смогли «вылезти» из кризиса с хорошими результатами? К сожалению, список «погибших» не столь популярен, сколько истории успеха.
Кроме того, в кризис часто транслируют китайский иероглиф, который состоит из двух составляющих – «опасность» и «возможность». Каждый считает, что кризис для него – это возможность, а для других – это опасность. В лучшем случае 50 на 50. Получается, что вероятность успешного развития в кризис равна от 100% до 50%, и это большой процент.
Но всё не совсем так. Не исключено, что ваши конкуренты тоже так рассуждают, и кто сказал, что повезёт именно вам?
Чем будет кризис для конкретной компании, это зависит от того, в каком состоянии она вошла в кризис. Когда начинается кризис, что-то надо делать, и Первое Лицо чувствует себя как внутри мясорубки.
Что такое кризис? Это ситуация, при которой прежние методы, подходы, настройки, управление, договоры, схемы, модели бизнеса в лучшем случае перестают давать результат, а в худшем – начинают давать противоположный результат.
Что делать в этой ситуации? Первому Лицу крайне сложно: он ощущает некую нервозность, и даже когда он говорит «Мы всё понимаем», на самом деле тревога-то возрастает.
На что часто толкает тревога Первое Лицо? Когда мы тревожимся, чего-то опасаемся, у нас включаются некие защитные механизмы. У человека вырабатывается две реакции на проблему: бери и беги. Типичная ошибка Первых Лиц – они или начинают бодро метаться, стремясь к очень быстрым решениям, либо наоборот, пытаются замереть, переждать, выждать и делают вид, что ничего не происходит. И то, и другое может быть несколько ошибочным.
На Первое Лицо все смотрят, он сейчас должен изречь что-то «героическое». В кризис нужен позитив, но не нужно бодрячество. Унывать не надо, плакать не надо, стреляться не надо, но и бодриться, колотить себя «пяткой в грудь» тоже не стоит.
Что нужно делать и чего не нужно делать?
Как это ни странно, не нужно спешить. Есть мнения, что в кризис нужно принимать быстрые решения. К чему приводят стремления принять быстрые решения? Мы принимаем решения без учёта всех нюансов. Решение-то быстрое, но неправильное. И когда компания начинает исполнять неправильное решение, ничего хорошего не получается.
Более того, есть такое понятие «эффект кобры». Когда неправильное решение без учёта всех взаимовлияний приводит к тому, что ситуация становится ещё хуже, а когда её пытаются выправить ещё быстрыми решениями, она опускается ещё ниже.
Есть понятие «каскадирующий эффект кобры», когда мы пытаемся быстрое неправильное решение исправить одним или двумя тоже быстрыми неправильными решениями. В конечном итоге ситуация закатывается в то, что в шахматах принято называть цугцванг – ситуация, когда любой ход ведёт практически к проигрышу и ничего сделать уже нельзя.
✔Один из законов антикризисного управления гласит: не из каждого состояния можно попасть в желаемое быстро, единым рывком и приятным способом. В кризисной ситуации компании нужно, как это ни смешно прозвучит, вырабатывать антикризисную стратегию, а не искать «волшебную идею». Потому что в кризисной ситуации Первые Лица ошибочно пытаются устроить креативный разгул, поиск гениальной идеи, которая решает всё.
В кризис нужно садиться и вырабатывать антикризисную стратегию. Это звучит странно, ведь в кризис надо действовать быстро.
Действительно, в кризис надо действовать быстро. Но с какой скоростью? Для того чтобы выработать антикризисную стратегию, нужно три-четыре дня (для компании, имеющей три-четыре управленческих этажа). Для того чтобы декомпозировать эту стратегию до уровня выполняемых оперативных планов, нужно еще три дня. В итоге получается семь дней.
Стратегия разрабатывается и опускается до уровня оперативки за семь дней, выполняется дольше, естественно. Куда быстрее? Куда спешить в «жару» такую? Кто скажет, положа руку на сердце, что у них нет семи дней?
Стратегия, которую вырабатывает компания, должна охватывать две области:
1️⃣ Действия компании на рынке. В кризисной ситуации всё меняется, рвутся привычные технологические цепочки, меняется рейтинг поставщиков, могут возникать кассовые разрывы. Очень важно понять что изменилось, и что с этим делать.
2️⃣ Деятельность самой компании. У компании есть какая-то система управления. Она находится в определённом состоянии. Для того чтобы реализовать действия на рынке, как правило, в компании нужно что-то изменить внутри самой себя.
Первые Лица, попав в кризис, первое время стараются собрать, сплотить людей, поднять их на борьбу и внушить в них уверенность. Но уверенность формирует знание, а не мобилизующие лозунги. Поэтому в кризис нужен не набор советов, а антикризисная стратегия.
Лао-Цзы сказал: «Наводить порядок лучше задолго до начала смуты». Компания, которая не удосужилась выстроить хорошее корпоративное управление до того, как начался кризис, выстраивает его сейчас.
Что такое корпоративные люфты?
Люфт – (немецкое слово), применяется в технике и обозначающее некий зазор между частями управленческого механизма. Чем больше люфт, тем больше усилий надо приложить, чтобы ваше устройство выполнило какой-то манёвр. Чем больше люфт, тем больше времени нужно для выполнения манёвра. И чем больше люфты, тем выше вероятность невыполнения манёвра.
Есть результат (когда должно происходить то, что должно происходить с допустимыми отклонениями), а есть «типа результат» (в итоге сделано не то, и не так, и не за столько времени).
Бывает результат «по-русски»: когда отсутствует результат, но есть интересный рассказ о борьбе с трудностями. Это люфты.
Весь результат компании производят на нижнем иерархическом уровне, его производят рядовые сотрудники. Прошёл месяц, щёлкнули постоянные издержки. Получила ли компания то, что планировалось, и то, что могло быть? Получился в конце месяца результат, «типа результат» или результат «по русски»?
Это люфты. Наверху был какой-то замысел, были отданы распоряжения, внизу в итоге что-то сделано. Это и есть люфт между правильным замыслом и исполнением. То, что в обычной ситуации просто раздражает или просто незаметно «подъедает» прибыль, в кризисной ситуации может «угробить» компанию. Потому что в кризисных ситуациях у компании нет лишних ресурсов: ни временных, ни финансовых, ни других. Поэтому вторая часть антикризисного плана – действия, связанные с реформированием самой системы корпоративного управления.
Вы хотите сплотить и воодушевить людей, поднять на борьбу с трудностями? Но что толку, если это будет просто суета? Если взбудораженные люди будут делать не то, что нужно, не так как нужно, и не тогда, когда нужно. А ведь это и есть следствие корпоративных люфтов.
Где могут быть люфты? В маркетинге, управлении продажами, в финансах, в логистике, в производстве и закупке, или во всех этих контурах плюс в управлении сотрудниками. Какова величина этих люфтов? Поэтому вторая часть антикризисной системы – это реформа самой системы корпоративного управления. Потому что кризис это не пожар, это надолго.
Уважаемые Первые Лица! Не подхватывайте ни «синдром лемминга» (полярный грызун, охваченный массовым психозом, и, как говорят легенды, бегут неизвестно куда), ни «синдром медведя» (спокойно, все в порядке, переждём, главное не дёргаться). Ни то, ни другое неправильно. Не нужно метаться, но и не нужно выжидать. Нужно садиться и разрабатывать стратегию антикризисного выхода. Антикризисную стратегию для вашей компании, состоящую из двух частей: действия на рынке и система корпоративного управления с акцентом на устранение корпоративных люфтов.
Приведём пример.
Компания начинает работать на удалёнке. Она вывешивает плакаты «Приходите к нам», «Пишите нам, мы вам доставим». Люди начинают писать, они готовы что-то купить. Компания позволяет себе не отвечать на заявки, путать заказы, не доставлять товар, доставлять неправильно, курьеры приезжают без масок и перчаток. Происходит откровенное безобразие.
В кризис же увеличиваются требования ещё платежеспособного населения, так как уменьшаются деньги, увеличиваются страхи. У людей более рациональная модель потребления. В кризис «правит балом» тот, кто ещё способен покупать. И он не снисходительно относится к косякам компании, а наоборот, возмущён, что в этот кризис он к вам обратился, он готов отдать свои деньги, а вы к этому не готовы. Вы косячите, как в «мирное время», значит, ваш персонал не мобилизован, и ваша система управления никуда не годится.
В кризис мы должны работать лучше! Мы должны «биться» за деньги. Но для этого нужно не только выбрать правильный продуктовый ряд и действия на рынке. Нужно четко и филигранно работать в корпоративном управлении. И если вы не настроили это раньше, вам придётся делать это сейчас.
Не думайте, что в кризис повышается к вам лояльность. В кризис повышаются требования. Не думайте, что в кризис «опасности» и «возможности» – это 50 на 50. Для вас кризис будет «опасностями» и «возможностями» в зависимости от того, насколько вы тренированы сейчас и насколько вы готовы резко и правильно изменить деятельность компании в этой ситуации. А вовсе не брошенная монетка 50 на 50.
🔸Хотите, чтобы Ваши сотрудники правильно мыслили и правильно действовали? Научите их этому! Об этом рассказывает Александр Фридман на онлайн-курсе Управление выбором подчинённых: как заложить основу для правильной корпоративной культуры, который начнётся 9 октября🔸
В конце вебинара из блока «Ответы на вопросы» мы выбрали и опубликовали полезные вопросы о кризисе и ответы Александра Фридмана на них.
Компании с какими «дефектами» будут умирать в первую очередь? Что будет критично для выживания?
Александр Фридман: Либо те, которые не найдут новых решений в этом «взбесившемся калейдоскопе», либо те, которые не смогли исполнить желания клиента. Чем больше будут люфты, отставания от нужного до реального, острота конкуренции, тем больше будет отставаний и большей будет вероятность того, что эти компании умрут первыми. Также есть понятие «финансовый запас», понятно, чем больше лишних денег, тем больше можно позволять себе быть неэффективным.
Чем обеспечить снижение стресса на уровне линейных сотрудников во время «затягивания гаек»? На чём сфокусировать внимание персонала: на роли лидера в кризисе или на роли каждого в коллективе?
Александр Фридман: Чем снизить уровень стресса? Достаточно информации о том, что происходит за пределами компании и о том, что компания собирается с этим делать. Чем острее кризис, тем чаще внутренний пиар. Речь идёт не о бодрых речах, а о конкретной информации. На рынке сейчас происходит так:
«У нас такие проблемы. Мы собираемся поступать таким образом, от тебя требуется следующее...» Поэтому надо сосредотачиваться не на роли лидера, а на действиях и твоей роли. В кризис возрастает тревожность, и чем чаще человеку дают конкретную информацию о том, что происходит и что нужно делать, тем меньше ему тревожно и тем легче ему судить. На роли лидера не следует сосредотачиваться: тот авторитет, который у вас есть, он ещё не уменьшился, но и не увеличился. Не надо себя стучать «пяткой в грудь».
В ближайшем будущем на рынок труда выйдет большое количество работников. Порекомендуйте алгоритм подбора сотрудников в условиях жёсткого кризиса, а также алгоритм управления большим коллективом.
Александр Фридман: Начну с конца. Управление большим коллективом и маленьким, на мой взгляд, принципиально не отличается. Весь вопрос в том, как настроена система управления и насколько профессиональны ваши руководители.
Насчет отбора. Связка таких документов: функционал, требования к должности и методика отбора. Мы должны подбирать людей применительно к должности и сильные стороны человека должны соответствовать функционалу если не на 100%, то по крайней мере – на 50%. Слабые стороны человека не должны вызывать больших проблем при управлении. Поэтому свяжите воедино три документа: функционал должности, требования к должности (какой человек должен её занимать) и методики отбора. Это тоже может являться частью антикризисного плана. Эти методики могут пригодиться в решении, кого оставлять, а от кого избавляться, потому что в кризис иногда полезно от кого-то и избавиться.
Александр Семёнович, по опыту предыдущих кризисов, какие 2-3 параметра нужно взять уже сейчас (в самом его начале) под усиленный контроль?
Александр Фридман: Я бы вывел такой нематериальный параметр как точность управления. Дело в том, что в кризис перед компанией встают два взаимоисключающих требования: быстро и точно. Очень важна точность: то, что надо, так как надо и тогда, когда надо. Если вы возьмете под контроль этот параметр, остальные появятся. А остальное всё зависит от финансовых показателей, это к финансисту. А вам, как собственнику, надо брать управление точностью, потому что всё остальное будет результатом точности или неточности.
Онлайн-школа Premium Management благодарит Александра Фридмана за интересный вебинар, за то, что Александр Семёнович поднял и раскрыл такие важные для бизнеса темы.
