Советы от эксперта по экспресс-найму Петра Кудасова.
Мы подготовили для вас вторую часть ответов на вопросы, которые были заданы эксперту по экспресс-найму, обучению менеджеров и руководителей отделов продаж Петру Кудасову.
Как распознать хорошего сотрудника и не ошибиться? Как поступить: вырастить хорошего специалиста из своего сотрудника или взять уже «готового» профессионала? Как распознать «токсичного» сотрудника? Ответы на эти и многие другие вопросы вы узнаете в нашей статье.
Может ли руководитель делегировать выбор персонала своим сотрудникам, или он должен сам выделять на это время?
Пётр Кудасов: Руководитель, в подчинении которого будет находиться сотрудник, обязан сам тратить время, выбирать человека. Надо смотреть три-пять лучших кандидатов. Почему три-пять? Потому что посмотрев одного, он не поймёт «рынок». Все руководители хотят идеального кандидата. Но идеального кандидата не существует. Потому что желания неограниченны, а возможности рынка, кандидатов, людей – ограниченны. Нужно смотреть выборку из трёх-пяти, может даже семи самых сильных кандидатов, до которых удалось дотянуться, и из них выбирать лучшего.
Как понять, что сотрудник может стать «токсичным»?
Пётр Кудасов: Это можно понять по отзывам из прошлого места работы и по контролю лексики. Что он говорит? Какие у него ценности? На что обращает внимание и что сам спрашивает? «Токсичные» сотрудники, как правило, проявляются ещё во время собеседования.
Зачем на собеседовании задают вопрос: «Почему вы хотите работать в нашей компании?». Ведь очевидно, что человек пришёл, чтобы зарабатывать.
Пётр Кудасов: Далеко не факт, что именно зарабатывать. Кому-то важна сфера, кому-то – должность. Здесь вы высказываете свои проекции. Причины могут быть разные: одному важно зарабатывать, другого интересует стабильное место работы, третьему необходима работа рядом с домом. Для кого-то в первую очередь важен социальный пакет, чтобы оформить детей в детский сад или получить какую-то социальную поддержку. Причины могут быть разные, потому что у всех свои ценности. О них лучше спрашивать. Поэтому этот вопрос часто используется во время собеседования.
Как на практике решается вопрос привлечения кандидата для тестового отбора? Допуск к работе без оформления – во-первых, нарушение, во-вторых, так-то считается, что последствие такого допуска – фактическое заключение трудового договора на неопределённый срок. Как при этом снимается подобный риск? Или никак – просто рискуем?
Пётр Кудасов: Любой вопрос в бизнесе, продажах, подборе сотрудников является в какой-то мере неопределённостью. Если для того чтобы ввести сотрудника в первый рабочий день, нужны допуски, оформления, то необходимо всё делать как положено. Мы говорим не о тестовом отборе, а о тестовом рабочем дне. Это может быть час, два часа или целый день. Но это время важно для того, чтобы вы поняли, подходит ли вам человек, и он для себя понял, подходит ли ему работа. Это своего рода «джентльменское пари». Если у вас есть опасения, что такие действия могут повлечь негативные последствия, не делайте так. Всё просто.
Как искать персонал, если руководитель меняет свои запросы к должности и сам толком не понимает, кто ему нужен?
Пётр Кудасов: Попросите его предоставить список обязанностей, три критически важных фактора, три-пять желаемых факторов, а также условия по системе мотивации. По данному чек-листу приводите к нему лучших кандидатов. Если он меняет свои запросы, нужно выписать их, взять под подпись, и уже с ними работать. Иначе вы так и будете бегать, «как собака за своим хвостом».
Как найти хорошего маркетолога и понять, действительно ли он специалист или просто хорошо себя «пиарит»?
Пётр Кудасов: Если мы говорим про интернет-маркетолога, то он должен вам показать в личном кабинете цифры, показатели, метрики, которые он делал. Они, как правило, у него есть, и доступы сохраняются. Также он должен предоставить переписку с подрядчиками, какие метрики он использует, какие сайты делал, «было-стало», цифры, бюджет, показатели стоимости. Маркетологов нужно оценивать по тем технологиям, которыми они владеют, по тем контактам и перепискам, аналитикам и статистикам, которые у них есть (по наиболее свежим).
Как нанять заместителя или исполнительного директора компании, чтобы передать ему оперативное управление компанией? Какими качествами должен он обладать? Какие критерии выбора? Какое дать тестовое задание?
Пётр Кудасов: Исполнительный директор хорошо получается из человека, который делал то же самое в близких компаниях, или он к вам тотально лоялен. Исполнительному директору в компании требуется в первую очередь лояльность, а потом уже компетенции.
Исполнительных директоров можно вырастить из своих сотрудников, из наиболее лояльных кадров. Можно на рынке смотреть наиболее человечного, к которому ваш руководитель проникнется чувствами, эмоциями, доверием, а тот – взаимно к нему. Это видно на уровне химии, эмпатии, человеческих качеств.
Стоит ли брать на работу кандидата, если он показал себя сильным и перспективным сотрудником, но не командным игроком?
Пётр Кудасов: Зависит от того, нужно ли вам, чтобы он был именно командным игроком. Если нужен, то я бы не брал. Так как если кандидат сильный, но не командный, то есть нелояльный, то не стоит. Я рекомендую нелояльных сотрудников к вам, команде, или продукту не брать вообще. Потому что нелояльность всегда приводит к проблемам.
Как отказывать кандидатам, чтобы всё равно оставить о компании положительное впечатление?
Пётр Кудасов: Можно сказать так:
– Ты очень сильный кандидат. К сожалению (для нас к счастью) мы нашли кандидата с более профильным опытом. Именно в данной сфере у тебя такого опыта нет, поэтому предлагаю сделать следующим образом: мы приглашаем этого кандидата. Но если с ним будет что-то не так, и ты будешь готов с нами работать, мы к тебе обратимся. А потом ты посмотришь, интересно ли тебе будет сотрудничать с нами.
Как не ошибиться в выборе кандидата, если тот красиво говорит, а по факту оказывается особо ни чего не умеет?
Пётр Кудасов: Необходимо давать тестовые задания, проверять рекомендации, смотреть, что он умеет делать руками – здесь и сейчас.
А если новичок без опыта, как проверять?
Пётр Кудасов: Проверяем практиками, кейсами, задачами. Примеры этих задач и как это всё можно сделать, будут у нас на курсе «Как нанимать лучших сотрудников за неделю под ключ».
Как понять, что это тот самый сотрудник, который верой и правдой будет работать в моей компании?
Пётр Кудасов: Поверить. К сожалению, кто бы что ни говорил, что бы вам ни казалось, невозможно со 100%-ной гарантией всё угадать. Вопрос найма, как бы ни хотелось, это своеобразная теория вероятности. Есть способы снизить процент вероятности, погрешностей, но он не работает. Наём, как и продажа, на 80% – это математика, а на 20% – искусство и психология. Математика решает, будут ли успехи и поражения. Ваша задача сделать так, чтобы минимизировать количество ошибок. Мы работаем с людьми, а людям всегда свойственно заболевать, ошибаться, передумывать и так далее. К сожалению, стопроцентной вероятности и конверсии не будет никогда.
Какими профессиональными и личностными качествами нужно обладать, чтобы лучшие сотрудники сами искали меня?
Пётр Кудасов: Главные качества – это большой охват вас как лидера, как руководителя компании, и личный бренд. Когда люди понимают, что с вами им лучше, чем без вас.
Как удержать кандидата во время оформления документов для трудоустройства, чтобы он не перешёл в компанию, где оформляют быстрее?
Пётр Кудасов: Необходимо держать личный контакт, общаться в течение дня с помощью переписки, а также спрашивать, интересоваться, – выстраивать человеческие взаимоотношения.
Какими качествами должен обладать тот, кто занимается наймом? HR в первую очередь.
Пётр Кудасов: Он должен в первую очередь обладать эмпатией (умением выстраивать отношения с человеком) и работоспособностью. Это мы проверяем, просто давая HR-сотрудникам тестовые задачи. В процессе смотрим, как они проявляются и доводят ли задачи до конца.
Какие три самых важных качества можно выделить у менеджера по продажам?
Пётр Кудасов: Это активность, надёжность и готовность развиваться даже несмотря на трудности.
Есть ли смысл вкладывать знания, время и средства в поиск, воспитание молодых специалистов. Как снизить риски и потери таких кандидатов?
Пётр Кудасов: Это зависит от того, насколько легко заменить этих специалистов. Считаю, что выращивать специалистов «с нуля» во многих отраслях гораздо выгоднее, надёжнее, лояльнее и продуктивнее, чем брать готовых специалистов. Они, как правило, «гнут пальцы», «выпендриваются», и не всегда не настолько продуктивные, как новички, которые не понимают, как можно, а как нельзя, и пробуют.
Есть ли смысл вкладывать знания, время в поиск и воспитание молодых специалистов? Да, это стоит делать. Лучше брать специалистов без опыта и очень быстро их оттачивать до необходимых стандартов и качеств, чем брать людей, которые уже где-то поработали. Потому что они зачастую кроме опыта уже с собой приносят ограничивающие убеждения и ошибки, которые у них были.
На Ваш взгляд, нужно ли обращать внимание на продолжительность работы в предыдущих компаниях (слишком мало, слишком долго)? Есть ли в этом какие-то звоночки?
Пётр Кудасов: Людей, которые работают меньше полгода, мы не рассматриваем. Потому что к людям, которые поменяли работу через полгода, возникает вопрос: «Прижились ли они?»
Если человек часто менял работу, имел так называемый «рваный график», к нему возникает следующий вопрос: «А стоит ли его звать к нам в компанию?»
Действительно, лучше всего позвонить на предыдущее место работы кандидата, чтобы уточнить, почему он ушёл. Да, это звоночки. Все звонки мы проверяем сбором отзывов, и это нормально.
Какой вы можете посоветовать тест для проверки характеристик кандидата? Таких как порядочность, целеустремлённость, желание развиваться и так далее.
Пётр Кудасов: Во-первых, нужно понимать, что тесты дают минимальную оценку кандидата, и её точность – 10%. В последнее время используют систему «Диск», применяют полиграф (особенно в крупных компаниях).
Целеустремлённое желание развиваться проверяется по количествам и масштабам достижений, которые человек сам получал за прошлые периоды. Желательно за последние два-три года.
Некоторые «гуру» найма считают, что нужно на собеседовании проверять профессиональные навыки отдельно и личностные характеристики отдельно (человеческие качества). Так ли это? Если да, то какие есть лучшие практики?
Пётр Кудасов: Конечно, лучше смотреть отдельно личные качества, отдельно – профессиональные. По личным качествам нужно смотреть индивидуально, так как у каждого случая разные требования. Можно использовать ситуативные, проективные вопросы, по типу:
– Как бы вы поступили...
– Почему люди поступают следующим образом...
И посмотреть, как кандидаты себя проявляют.
Профессиональные навыки проверяем кейсами и практикой.
«Работайте с лучшими специалистами! В первую очередь для компании актуален вопрос найма. Вы можете неправильно выставить КРI или неверно прописать систему мотивации. Но если у вас есть «правильный» человек, все эти вопросы решаются»
Статья подготовлена по видеоматериалу.
