Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Плюсы и минусы контроля в управлении компанией

Вне зависимости от компетенций и профессионализма сотрудников, управление компанией нецелесообразно без контроля. Это ключевая компетенция руководителя, с помощью которой он выявляет отклонения в производственном процессе и закладывает корректирующие мероприятия для устранения проблем.

Как понять степень контроля в организации? Когда он недостаточный, а когда “рычаг контроля” излишне часто присутствует в управленческом механизме руководителя?

Как правильно делегировать задачи

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.

Психология управления

От чего зависит настрой команды, производительность, единение, сплоченность? В первую очередь - от позиции лидера и общей атмосферы в офисе. Поддержка, участие, мотивация со стороны руководителя направляет команду в правильном русле и продуцирует позитивный климат в коллективе.

Сегодня акцентирование лидерства неслучайно - компании необходимы лидеры. Задатки этих востребованных навыков есть у всех - необходимо правильно выбрать “почву”, своевременно убирать “сорняки” и насыщать знания питательными “витаминами” в виде личностного роста и повышения компетенций.

Лидерский “многоугольник” имеет основные грани - это критические точки, опираясь на которые, можно заложить крепкий фундамент для дальнейшего роста и эффективного взаимодействия с командой.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

В чем разница между делегированием и децентрализацией? Если мы не поймем разницу, то можем допустить серьезные ошибки в управлении компанией.

В делегировании вы говорите людям, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать - и они очень четко понимают, что от них ожидается.

При децентрализации все наоборот, все «вверх ногами». Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете: «Что они собираются сделать, чтобы вы одобрили?». Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т. д. лежат не на ваших, а на их плечах.

Позвольте мне привести вам пример того, как это делал президент в Applied Materials, компании стоимостью в $15 миллиардов, в которой я работал консультантом.

Когда к нему подходил кто-нибудь из руководителей отдела и говорил: «У нас проблема. Как вы думаете, что мы должны сделать?», - он расстраивался и говорил: «Подожди. Разница между менеджером и сотрудником в том, что у сотрудника есть проблемы, а у менеджера есть решения. Вы сотрудник или менеджер? Каково ваше решение?».

Затем он отправлял начальника отдела со словами: «Приходите с решением». Когда парень возвращался с приемлемым решением, президент говорил: «Как здорово! Вперед, продолжайте и сделайте это. Замечательно!".

В противном случае он не сказал бы: «Нет. Это неправильное решение. Ты должен сделать…». Потому что при таком варианте это превратится в делегирование.

Вместо этого он говорил: «Нет, нет, нет, нет, нет. Вы думали об этом? А об этом? А об этом?» Он задавал вопросы начальнику отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Направлял начальника отдела к тому, чтобы он увидел свою собственную проблему.) А затем президент отправлял его обратно переделывать. И когда он переделал и решение было приемлемым, он говорил: «Отлично. Сделайте это».

А теперь посмотрите, что здесь происходит.

Происходит несколько вещей:

Во-первых, менеджер или начальник отдела учится, предлагая решения своих проблем. Он растет - чтобы стать генеральным директором, тем, кто думает о том, что делать, а не выполняет или делегирует то, что нужно сделать.

Во-вторых, у президента (генерального директора) пустой календарь, у него все время мира. Почему? Потому что его работа состоит не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, чего не следует делать. Это и называется «децентрализация».

Для этого на вас должны работать люди, способные думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Вам не нужны мальчики на побегушках, посыльные, кто просто делают все, что вы им скажете, а потом говорят: «Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?». Вам нужны люди со способностями, которые умеют находить решения, и все, что вам нужно будет делать - это одобрять то, что они делают. Если у вас есть это, то компания будет расти, как грибы.

Applied Materials за то время, пока я работал в компании в качестве консультанта, выросла с $400 миллионов до $15 миллиардов. И они отдают должное методологии Адизеса. В этом главное различие между децентрализацией и делегированием.

Вред и польза негласного лидерства

Уверены, что сотрудники вашей компании - сплоченные, лояльные, стоят друг за друга и все - за вами? Если вы все чаще сталкиваетесь с негативом, саботажем, обесцениванием ваших рекомендаций, это может быть сигналом того, что команда следует не за вами. В коллективе есть неформальный лидер.

Может, сразу уволить этого смельчака? Конечно, нет: важно знать, что неформальное лидерство может приносить не только вред, но и пользу. Главное - знать, как взаимодействовать с сотрудником, имеющим влияние на других, и направлять его действия в сторону ценностей корпоративной культуры.

Задачи и этапы планирования

Планирование является одной из первостепенных функций управления, обеспечивает эффективную работу и развитие организации. Можно сказать, что эта функция является базовой, так как именно с планирования задач и целей начинается деятельность любой компании.

В природе встречается множество форм коллективной организации, и каждая из них по-своему эффективна. Муравьи, как известно, живут в условиях абсолютной власти королевы, чья жизнь ценнее даже тысячи воинов. Стадо оленей, напротив, всегда следует за вожаком, который в случае опасности первым идет в бой за благополучие семейства. При этом вожак необязательно самый сильный физически, но обязательно - самый опытный.

Эти и другие формы социальной организации животных легко становятся метафорой и к человеческим объединениям. Но, в отличие от человека, у животных нет права выбора: форма организации заложена в них на генетическом уровне. И это одно из главных наших отличий: мы способны выбирать, как и с кем выстраивать коммуникацию, самому стать лидером или найти своего “вожака”, и вообще - частью какой “стаи” быть сегодня.

При этом любую животную организацию объединяет одно важное правило: все зависят от всех. И чтобы выжить, придется научиться делать что-то сообща. Этот же принцип применим и к человеческому сообществу: чтобы добиться результатов, нужно научиться делать что-то вместе.

О том, как работать сообща с теми, у кого есть право выбора, и причем тут корпоративное обучение - разбираемся в этой статье.

Чего боятся бизнесмены и как преодолевают свои фобии?

“Побеждает в этой жизни только тот, кто победил сам себя. Кто победил свой страх, свою лень и свою неуверенность” Виктор Суворов.

Мужчины с Марса, Женщины с Венеры: влияние различий мышления на жизнь, бизнес, личностные сферы

“Женщины составляют половину населения земного шара, но что еще более важно, они – матери остальных 50 процентов. Вот почему женщины в нашем обществе выступают в качестве ценнейшего ресурса, движущей силы, и этот их потенциал должен быть использован. Обеспечение успеха и равенства женщин в бизнесе – проявление не только справедливости, но и разумного делового подхода”.

Сабина Софтич, партнер по аудиту компании Deloitte, Босния и Герцеговина.

Не секрет, что большинство руководителей, владельцев бизнеса, политиков – мужчины. Всего в 22 из 195 государств президент – женщина (по данным ТАСС).

По результатам исследования “Сколково” и НАФИ, позиции женщин на руководящих должностях выглядят так:

– руководители среднего звена: 4 из 10 должностей;

– руководители высшего звена: 3 из 10 должностей.

В основном женщины-руководители занимают средние и низшие управленческие линейки, и такое гендерное разделение прослеживается во многих государствах мира. Распространенными должностями в верхней линейке управления выступают директор по персоналу и главный финансовый директор. Женщин отделяет от власти невидимый “стеклянный потолок”, и пока не нашлось инструментов, чтобы разбить эту преграду.

По данным исследования Grant Thornton, больше всего женщин-руководителей в таких странах: Россия (47%), Индонезия (46%), Эстония (40%), Польша (40%) и Филиппины (40%).

Страны с наименьшей долей женщин на руководящих должностях: Япония (7%), Аргентина (15%), Индия (17%), Германия (18%), Бразилия (19%), Великобритания (19%).

Джон Грэй, автор книги “Мужчины с Марса, Женщины с Венеры” считает, что именно различия между мужчинами и женщинами порождают неравенство. Человечество забыло о том, что поступки мужчин и женщин имеют разную природу. Что, если женщины – с планеты Венеры, а мужчины – с Марса? Как им найти взаимопонимание на планете Земля?

Соцсети: хронофаг или источник перезагрузки?

Аналитики компаний DataReportal, We Are Social и Hootsuite предоставили свежее исследование: в 2020 году количество пользователей социальными сетями составило 3,8 млрд. человек. В среднем в сети человек проводит около 40% своей активной жизни и 6,43 часов в сутки. По другим данным от компаний Sprout Social и Bambu, около 40% сотрудников заходят в соцсети в течение рабочего дня для проверки аккаунта и отвлечения от работы. И это только официальные данные.

Мы не будем брать во внимание маркетологов, у которых посещение соцсетей – элемент работы. Каждый известный бренд, развивающаяся компания и начинающий стартап стремятся к интеграции с соцсетями ради рекламы и продвижения. Но выступают ли соцсети у рядовых сотрудников «абсолютным злом», или всё же могут рассматриваться как источник идей и креативных решений?