Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Как настроиться на успешную сделку?

Переговоры - важный жизненный навык. Вне зависимости от того, чем занимается человек, умение договариваться и выстраивать свою позицию во многом влияет на успех его коммуникации с окружением. В том числе - на построение дружеских отношений и деловых контактов.

Разберемся, каких правил нужно придерживаться, чтобы провести успешные переговоры.

– Не рассматривать переговоры как непременную победу или поражение

Деловую встречу не стоит интерпретировать как поле боя. Оппоненты не должны себя чувствовать ущемленными или обманутыми после сделки. Задача каждого - получить от переговоров то, что нужно, и помнить о том, что в ваших силах сделать так, чтобы партнер тоже не проиграл.

Да, одна из сторон может получить более выгодные условия, но цель переговоров не в этом. Чтобы заключить удачную сделку, сначала нужно понять, что хочет другая сторона, а потом говорить о своих интересах.

– Всегда приходить на встречу подготовленным

Даже если вы производите товар не первый год, перед переговорами желательно продумать свою позицию и обозначить границы обсуждаемых цен. Нелишним будет запланировать встречу, чтобы плавно переходить от одного материала к другому.

Также необходимо помнить, что деловая встреча может пойти не по запланированному сценарию и иметь на этот случай запасной вариант. Но это не исключает подготовку: чем больше вы готовитесь “за кулисами”, тем легче вам “на сцене”.

– Быть искренним и честным

Люди уважают честность, поэтому на встрече не нужно скрывать то, что вы хотите. Причем эти качества необходимо демонстрировать задолго до переговоров. Проговаривая и показывая ваши честные намерения, вы идете к более осознанному партнерству. Оппонент это также учитывает при планировании встречи, поэтому прозрачность сделки увеличивает шансы на ее осуществление.

– Не принижать свою ценность

Одна из потенциальных ловушек, в которую попадаются новички в переговорах - это недооценивание того, что ваша сторона может предложить другой. Это изначально неверная позиция, которая не приведет к успеху. Даже если вы встречаетесь с партнером, продукцию которого считаете эталоном, не стоит принижать свой товар. Запишите достижения и сильные стороны компании и помните о них, отстаивая свои интересы.

– Не слишком демонстрировать свою заинтересованность

Показывая оппоненту, что крайне заинтересованы в сотрудничестве, вы обрекаете себя на неудачу. Другая сторона сразу уловит этот сигнал и поймет, что у вас нет альтернативы сделке. А это сразу усилит ее позицию, и оппонент начнет диктовать вам условия, так как ваша позиция сразу становится очень слабой. Итог: чем бОльшую заинтересованность вы показываете, тем на более худшие условия вам придется согласиться.

– Настаивать на оформлении договоренностей в письменном виде

Часто бывает, что после того, как сделка состоялась, но ее нюансы не были прописаны, договоренности на бумаге сильно отличаются от того, что было оговорено на встрече. В такой ситуации стороны заходят в тупик: встреча состоялась, но оппоненты не договорились. Поэтому, чтобы избежать недоразумений, прописывайте в письменном / электронном виде главные моменты сделки.

“Нет” - победе любой ценой

Когда ситуация на деловых переговорах становится непонятной и начинает вызывать недоверие, нужно остановиться и взять время на размышление. Не стоит верить большим уступкам и заманчивым, неправдоподобным предложениям. Включайте логику и здравый смысл, положитесь на свой опыт: чудес не бывает. Реалистично подходите к сделке и перепроверяйте предложения: не доверяйте сомнительным лицам и положитесь на интуицию.

Эффективные переговоры во многом зависят от самопрезентации и умения коммуницировать с людьми. Не пренебрегайте подготовкой к встрече, саморазвивайтесь, читайте полезную литературу и перенимайте опыт экспертов. Иногда, даже в самых тупиковых ситуациях, мнение со стороны и взятие паузы перед подписанием бумаг могут уберечь от необдуманных поступков, которые потом обходятся слишком дорогой ценой.

С чего начать выступление?

Вы должны выступить перед аудиторией, произнести речь. У вас подготовлен текст, проработаны все технические моменты. Но с чего начать свое выступление?

Как привлечь внимание аудитории, чтобы она захотела вас слушать?

"Это чисто человеческие чувства - слушает вас аудитория или нет. Важнее понять, почему она вас не слушает. Вот это действительно проблема, с которой нужно работать"

9 ноября 2021 года состоялся вебинар с телеведущей, журналистом, тренером студии ораторского мастерства "Спикер на пике" Еленой Соломиной. После теоретической части вебинара в студию поступило много вопросов, ответы на которые мы публикуем в этой статье.

Когда “Нет” - хорошо, “Да” - плохо, а “Может быть” - хуже всего

Что такое переговоры и какие стратегии в сделках используются как наиболее выигрышные? Есть ли какие-то нюансы, о которых все забывают?

В словаре Oxford English Dictionary есть отличное определение понятию “переговоры”. Оно звучит так: “Переговоры - это попытка достичь взаимного соглашения между двумя или более оппонентами, каждый из которых имеет право на вето”. Право вето! Право сказать “нет” - вот о чем забывают некоторые переговорщики. Понимание и принятие этого момента во многом упрощает подход к переговорам - все просто и логично. Причем не всегда ответ "Да" может означать успех, или "Нет" - провал.

Почему? Разберем стратегии подробнее.

Как достичь блестящих результатов?

Стрессы, однообразие работы, монотонная атмосфера в офисе не создают просторов для креатива. Сложно сгенерировать отличную идею, если ежедневно работать с гугл-таблицами и создавать отчеты. Как же развить креативность, подстегнуть свой творческий потенциал?

Чтобы быть хорошим сотрудником, не обязательно быть гением. Можно отлично выполнять поставленные задачи и продуцировать первоклассные идеи, имея в своей копилке знаний приемы для достижения блестящих результатов.

Какие? Давайте разбираться.

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Хорошо ли, чтобы компания росла очень быстро? Может показаться, что все идет хорошо, если вы растете на тридцать пять процентов в год и быстро расширяетесь. Но это может быть очень опасно.

Почему? Потому что создание компании похоже на строительство высотного здания. Если вы построили фундамент в три этажа, а теперь надстраиваете четвертый, пятый и шестой этажи (потому что рынок требует, есть потребность в площади), то здание может рухнуть.

Так происходит во многих компаниях. Их инфраструктура - организационная структура, система вознаграждения, качество людей, которые у них есть, - не готовы к тому расширению, которое они испытывают. Им не хватает места, хорошей структуры, не хватает хороших людей. В них нет глубины. Ни одна организация не должна расти только вверх, подобно тому, как взбираются на самую крутую гору.

Если организация растет только вверх, в конце концов она упадет с обрыва. Компания должна неуклонно расти, и, достигнув первого плато, инвестировать в себя на этом уровне: консолидировать и реформировать основы, пересмотреть организационную структуру, еще раз взглянуть на миссию. Переопределить, переобучить, перестроить. И как только она интегрирует свое понимание, то сможет снова расти и подниматься на следующее плато.

Интегрируйте понимание, снова растите, реинтегрируйтесь, снова растите.

Хотя слишком быстрый рост только вверх, а затем падение с обрыва - худшая альтернатива, это не значит, что реинтеграция / рост / реинтеграция - лучшая.

Реинтеграция / рост - это лишь вторая лучшая альтернатива. Растите внешне и в то же время реинтегрируйтесь внутренне.

Это означает, что вам нужна команда. Некоторые люди работают снаружи. Некоторые люди что-то исправляют внутри. А это означает, что они могут исправить только то, что разваливается внутри, когда компания слишком быстро растет внешне.

Успех - это всеобщая интеграция, когда рынок измеряется его долей, а внутри компании измеряется количество конфликтов и потерь энергии, которые может создать сбой при слишком быстром росте организации.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Управленческие идеи: Ицхак Адизес

Последовательность очень важна. Просто представьте, что вы идете на операцию: хирург делает вам операцию, а затем моет руки. Или сначала вы вытираете нос, а потом чихаете. Так это не работает. Последовательность неправильная. Решения должны приниматься в рамках определенной последовательности переменных, чтобы они были приняты хорошо.

Первое, что нужно определить при принятии решения: «О чем мы говорим?». Вы должны определить слова, которые используете. Если у каждого разная интерпретация произносимых слов, вы можете в итоге оказаться в драке. Возможно, вы говорите о разных вещах.

Особенно это актуально в браке. Что для вас значит слово «любовь»? Это может означать одно для вас, другое - для вашего супруга, еще другое для ваших детей и что-то еще другое для вашего соседа. Что вы подразумеваете под словом «любовь»?

А в бизнесе, что мы подразумеваем под словом «да»? Для предпринимателя типа (Е) — «да» означает «может быть» или «Хммм, а почему бы и нет?». Для бюрократа типа (А) — «да» означает «да», ни больше, ни меньше.

Что мы подразумеваем под словами, которые используем? Мы должны быть осторожны. Мы должны начинать с определения того, о чем мы говорим.

Далее мы должны определить, почему говорим об этом. Почему? В чем польза того, о чем мы говорим? Какова цель нашей дискуссии? Вы должны согласовать «что» с «почему». Если они не подходят, возможно, вам следует вернуться и переопределить то, о чем вы говорите в свете того, почему вы говорите об этом.

Вы должны согласовать эти две переменные, прежде чем сможете перейти к следующим переменным: «как», «когда» (к какому сроку) и «кто». Какая из них будет следующей, зависит от предмета дискуссии. Это может меняться. Например, если есть дефицит времени, то следующая переменная должна быть «к какому сроку».

«Как» мы собираемся это сделать? И в свете этого - «кто» будет это делать? Если вы не можете это сделать без достаточного количества людей или без правильных людей, тогда вам нужно будет начать с «кто».

«Я знаю, что хочу делать. Я знаю, почему я хочу это сделать». Вы должны согласовать это с «кто», и если вы не можете согласовать, возможно, вам придется вернуться и адаптировать свои «что» и «почему» с учетом ограничений вашего «кто».

Далее посмотрите на «как». Вы можете обнаружить, что у вас недостаточно денег. Тогда вам придется вернуться назад и изменить «кто» будет это делать или «что» вы собираетесь делать, или даже изменить «почему» вы это делаете, чтобы привести эти предыдущие переменные в соответствие с «как». Если вы посмотрите на «когда» и увидите, что у вас нет времени, тогда, возможно, вам придется вернуться и изменить «что», «почему», «кто» и «как».

Когда все пять переменных совпадают, вы знаете, что сделали правильное решение.

1. Я знаю, «что» я собираюсь делать.

2. Я знаю, «почему» я собираюсь это сделать.

3. Я знаю, «как» это будет сделано.

4. Я знаю, «когда» это будет сделано.

5. Я знаю, «кто» это сделает. У меня есть правильный человек.

Теперь мы приняли решение.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес - о различиях между двумя процессами: принятием и реализацией решений и их влиянии на эффективность управления.

Людям свойственно говорить, что решение будет принято, но не выполнять его. Можно сравнить это с решением сесть на диету, заниматься спортом и быть спокойнее. Будут ли реализованы решения, предполагающие серьезные изменения? Есть сомнения.

Многие учат, как принимать правильные решения - будь то маркетинг, стратегия или другая область, необходимая для управления компанией. Но, насколько мне известно, нет ни одного курса, посвященного тому, как успешно их реализовывать. Видимо, есть ошибочное предположение, что если мы примем правильное решение, оно будет сразу же реализовано.

Но это не так.

Факторы, способствующие хорошему решению, не всегда помогают эффективно их реализовать.

Чтобы принять правильное решение, вы должны быть открытым, прислушиваться к голосам несогласных и учитывать необходимую информацию.

А для его реализации требуется обратное: быть близоруким. Вы должны быть привержены, сосредоточены и не отказываться от своей цели.

Многие ошибки случаются из-за того, что люди не видят различий между двумя разными требованиями.
Например, кто-то может сказать вам: “Это хорошее решение”, - но будет тянуть с его выполнением.

Решение будет в лучшем случае выполнено частично или изменено. А может быть, оно не будет внедрено вообще, или, что еще хуже, выполнено злонамеренно: реализацию постоянно будут саботировать.

В чем ошибка? Почему так происходит?

Для принятия решений вам нужна информация и оценка того, что важно, а что - второстепенно.

Для реализации решения вы должны следить за тем, как оно влияет на интересы тех, кто будет его реализовывать. Должен быть общий интерес между заинтересованными сторонами.

Очень часто сложно найти общие интересы всех, кто участвует в реализации решения. Могут быть огромные различия между потребностями и ожиданиями. Поэтому иногда невозможно соединить их и прийти к общему интересу.

Что делать?

Общего интереса может не быть, но если между сторонами есть общее видение и ценности, а также доверие к тому, что если в будущем цель будет достигнута и обе стороны от этого выиграют, вероятность реализации будет выше. Доверие имеет решающее значение. Общий интерес состоит в том, чтобы реализовать видение и разделить созданные блага.

Если есть общее видение и ценности, а также взаимное доверие к тому, что все участники решения разделят плоды этого решения, можно предположить, что решение будет реализовано.

Но если нет взаимного доверия, общих ценностей и видения, остается единственный способ реализовать решение - через диктаторский подход, командование, контроль, угрозу наказания.

Стоит ли реализовывать решения, используя страх? Это работает в краткосрочной перспективе, но имеет неприятные последствия для долгосрочной.

Это выбор, который должен сделать каждый из нас.

‍Ицхак Адизес

"В компании должен быть позитивный настрой, когда коллеги мотивируют и вдохновляют друг друга".

И вновь - публикация по следам прошедших вебинаров. 11 ноября 2021 года прошел вебинар Андреса Кивисельга “Закрывай сделку! Правила успешных продаж”. По окончании прямого эфира у слушателей возникло немало вопросов, ответы на которые публикуем в этой статье.

На кого больше ориентирован курс? На менеджеров по продажам - понятно, а какого уровня - новичок, мидл или топ-менеджер?

Андрес Кивисельг: Новички должны обязательно обучаться. Директорам тоже это пригодится, также очень важны в компании “середняки”. Они следят за процессом, хорошо относятся к продажам. Если им дать хорошие навыки и знания, они могут очень быстро выйти на топовый уровень.

Топовых продавцов можно разделить на два типа: те, которые думают, что все знают и им некуда расти. К сожалению, это мышление не позволяет им выйти на следующий уровень. Другие понимают, что дошли до определенного уровня, что они заложили время, ресурсы, рабочие часы и каждое дополнительное обучение может повысить в разы эффективность работы и их доход.

Если вы - топ-продавец, не останавливайтесь! Вы уже столько заложили, учитесь еще, потому что каждая маленькая “фишка” или знание может повысить ваш прыжок на два-три уровня вверх.

Находим точки соприкосновения

Когда у сотрудников нет мотивации, они не справляются с задачами, срывают дедлайны, можно обвинить в этом неправильно настроенные производственные процессы, применяемые инструменты или корпоративную культуру.

Возможно, причиной снижения ответственности персонала могут быть эти факторы. Но во многом низкая ответственность сотрудников напрямую зависит от неэффективного лидерства - игнорируя видимые проблемы и применяя устаревшие наработки, руководитель недостаточно хорошо взаимодействует с командой и может упустить признаки ее дестабилизации.

Можно ли через эффективное лидерство повысить ответственность сотрудников?

Рассмотрим основные векторы.

→ Поделитесь своим видением целей компании и взаимной работы. Помогите сотрудникам почувствовать себя частью чего-то большего. Расскажите о миссии, видении организации и ценности вклада каждого, начиная от новичка. Это очень важно: сформированное видение перспектив и работа над достижением общей цели повышает ответственность команды и стимулирует ее участников достигать высоких результатов в поставленных задачах.

→ Вовлекайте сотрудников в постановку целей и планирование деятельности. Поощряйте их идеи, знания, креативность, вовлекайте в решение непростых командных проблем. По крайней мере, позвольте им увидеть процессы принятия трудных решений.

→ Объясните, почему. Не говорите сотруднику, что делать, не будучи абсолютно уверенным, что он также понимает, почему необходимо выполнить эту задачу и почему это поручено именно ему. Подайте контекст работы в более масштабной картине - объясните сотруднику причины вашего выбора и задайте планку ожидания от работы.

→ Дайте право выбора. По возможности позволяйте сотрудникам решать, как достичь поставленной задачи. Поговорите о том, что представляет собой хороший результат, а затем позвольте команде выбрать свой собственный курс.

Это повышает не только ответственность, но и развивает креативность: не исключено, что команда попытается внедрить инновационный метод в алгоритм выполнения работы. Разберите результат - в случае, если методология была неэффективной, не стоит прибегать к наказанию. Задавайте вопросы, которые позволят команде увидеть недочеты и найти лучшие варианты для решения проблемы.

→ Делегируйте полномочия, а не просто работу. Эффективный лидер правильно делегирует задачи членам своей команды, чтобы расширить их возможности и стимулировать каждого. Понимание сильных и слабых сторон работников позволяет руководителю оценить, кто покажет лучший результат в конкретном задании. Качество работы повышается, когда сотрудники вносят вклад в выполнение задачи и делают это с удовольствием. Например, предоставьте сотруднику попробовать себя в качестве куратора при организации корпоративных мероприятий или собраний. Объясните, что лидерские качества развиваются со временем и требуют практики.

→ Поощряйте ответственность. Помните, что доверие работодателя и самостоятельность сотрудников - это улица с двусторонним движением. Ответственность сотрудников за выполнение задачи, соблюдение векторов целей и сроков мотивирует их на достижение более высоких результатов. Не позволяйте им относиться к работе “спустя рукава” - требуйте максимальной отдачи.

→ Предоставляйте конструктивную обратную связь. Независимо от результатов не игнорируйте обратную связь - давайте рекомендации, советы, прилагайте инструкции к задачам, которые необходимо улучшить. Команда нуждается в конструктивной обратной связи для дальнейшего становления и развития ответственности каждого ее участника.

Ицхак Адизес - о молодой и стареющей организации и аналогии процессов в жизни человека

Я заметил, что когда организация молода (не по хронологическому возрасту, а по поведению), люди в этой организации больше склонны отдавать. Они много работают, чтобы построить организацию и выполнить ее миссию - “отдают”, это дающая энергия.

По мере того, как стареющая организация теряет из виду свою миссию, перестает строить и меняться, энергия людей, входящих в ее состав, превращается во взятие, а не в отдачу. Все пытаются “доить” организацию, что ускоряет ее смерть.

Акционеры хотят высоких дивидендов, руководство - максимизировать свой доход, а рабочие ждут увеличения льгот и повышения заработной платы. Каждый стейкхолдер организации извлекает свою долю выгоды. То же самое происходит в жизни людей.

Когда человек молод, он полон энтузиазма. У него есть миссия. Он хочет изменить мир, что-создать. Он отдает себя организации, миру и много работает над внешней средой. Когда начинает стареть, понимает, что дни сочтены и осталось не так много времени.

Что человек собирается делать с оставшейся частью жизни? Отдавать уже не так интересно, потому что он понимает, что не получит выгоду от своего вклада. Тогда он начинает искать способы наслаждения жизнью, извлекать из нее пользу и испытывать ее, пока не стало слишком поздно.

Человек уже не отдает, а что-то получает от жизни: он путешествует, наслаждается жизнью - вместо того, чтобы тратить время на создание будущего.

Он предпочитает заняться благотворительностью, чтобы не испытывать чувства вины, но на этом все и заканчивается. Большая часть того, что он делает в этом периоде, направлена на получение. Вот почему некоторые пожилые люди, какими бы богатыми они ни были, скупы. Они любят не отдавать, а удерживать.

Это находит отражение в их повседневной жизни. Они сохраняют энергию, которая находится в упадке.

Но так не должно быть. Возраст отражает не хронологию, а поведение человека. Я знаю людей, которые все еще чем-то жертвуют и в 90 лет. Они пытаются понять, что могут сделать в оставшиеся дни, чтобы внести свой вклад и сделать мир лучше. Они молоды душой.

Один из способов узнать, молоды вы в поведении или стары - сравнить, сколько вы отдаете и сколько берете.

Вывод: если вы хотите жить дольше и оставаться молодым, несмотря на физиологический возраст, никогда не теряйте страсти к внесению своего вклада в то, что важнее вас.

Посадите дерево. И не беспокойтесь о том, проживете ли вы достаточно долго, чтобы посидеть в его тени.

Ицхак Адизес

Источник: ссылка

Ключ к точному выполнению задач

Что такое декомпозиция? Рассмотрим на примере кирпичного дома: чтобы его возвести, необходимо провести немало работ. Но можно подойти к процессу по-другому: сконцентрироваться на выкладывании каждого кирпичика, делать это очень точно и выверено. И если заниматься делом ежедневно, сначала появятся стены, а в результате - большой дом.

По сути, декомпозиция это и есть раскладывание большой задачи на взаимосвязанные части.

Рассмотрим преимущества и недостатки метода в работе с проектами.