Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Ответы на вопросы. Пётр Кудасов

Сегодня мы публикуем вторую статью из цикла материалов, темой которой является найм сотрудников. Поговорим об искусственном интеллекте, отгулах, новостях в сфере найма. А в конце статьи вас ждёт эксперимент от Петра Кудасова.

"Я не говорю вам, что делать. Я рассказываю закономерности и вы сами выбираете, как поступать - какие будут последствия, вы тоже знаете. Хотите уменьшить влияние негатива? Выбирайте вещи, ведущие к благоприятным последствиям. Все просто".

По завершении теоретической части вебинара “Отчего бывают ошибки, откаты и нереалистичные ожидания?” мы переходим к разбору вопросов слушателей, которые были подготовлены заранее или возникли во время эфира.

Вашему вниманию - ответы на вопросы Марины Наппа в текстовом формате.

"Для современного человека вообще свойственно все время отвлекаться. И если у нас есть задача, которая требует погружения, нужно сделать так, чтобы она была одним блоком. Этот блок может быть на день или на две недели, неважно: смотря, какие ресурсы у вас есть".

Мы продолжаем цикл публикаций по следам вебинаров. Вашему вниманию - ответы на вопросы слушателей эфира к вебинару Марины Наппа “Как повысить продуктивность при тех же условиях”, который состоялся 16 ноября 2021 года. На вебинаре мы поговорили о продуктивности, правильной постановке задач, ответственности при коммуникации, разобрали типы нервной системы и получили собственные графики личной работоспособности.

“Внешняя работа - это знать о конкурентах, учиться у них, искать возможности для сотрудничества, выбирать правильную дистанцию с каждым”.

О конкуренции говорится много. Хочешь создать семью - конкуренция. Хочешь свой бизнес - конкуренция. Хочешь быть специалистом - конкуренция. Хочешь сделать карьеру - тоже конкуренция. Что же это за страшилка такая и как с ней быть?

В целом, если заглянуть глубже, конкуренция - это такое искажение сознания, когда я считаю, что кто-то может занять чье-то место. А это значит, что и за лучшее место надо бороться, и свое место охранять.

Если представить на минутку, что у каждого есть свое настоящее и лучшее место, то конкуренция как понятие перестает быть интересной. С кем бороться, если каждый хорош и доволен на своем месте? Конечно, даже такая фантазия требует определенного доверия к жизни.

В таком ракурсе мы можем говорить уже не о конкурентах, а о помощниках. Тот, кто, будучи на своем месте, помогает мне развиваться на моем - просто даже фактом своего существования. Вдохновляюще, не правда ли?

Хотя реальность - она о другом. Пока ты будешь идеализировать конкурентов, воспринимая их помощниками, некоторые из них будут делать свое «грязное дело» - играть ценами, переманивать клиентов, пользоваться слабыми местами, «заимствовать» идеи и материалы, «обрабатывать» партнеров, и так далее. Просто закрыть на это глаза вряд ли получится. Да и нужно ли?

Полагаю, что работать с этой занятной темой конкуренции можно на уровне двух пластов: внутри и снаружи. Внутренняя работа будет заключаться в формировании своего отношения к конкурентам. Например, нужно определиться с ориентирами ценностей - что плохо, а что хорошо: что я могу себе позволить, а что никогда не случится в этих отношениях.

Например, я решу говорить о конкурентах «либо хорошо, либо ничего» и придерживаться этого принципа. Или приму решение, что буду действовать по принципу «око за око». Это уже не вариант «с рюшечками», но наличие принципов лучше, чем ничего.

Например, одна моя знакомая в начале совместной супружеской жизни попросила «познакомить» ее со всеми контактами супруга в телефоне, особенно с женскими именами, и удалить тех (сообщив им при этом), кто воспринимал его как потенциального жениха. Интересный и честный ход. Оказалось, что и весьма полезный с точки зрения укрепления отношений. Значит, принципы - это хорошо, они дадут надежный ориентир.

Внешняя работа - это знать о конкурентах, учиться у них, искать возможности для сотрудничества, выбирать правильную дистанцию с каждым.

Но невозможно сотрудничать с теми, кто стремится тебя уничтожить, с такими нужно соблюдать дистанцию. Дружить с конкурентами тоже не стоит, нужна дистанция.

В каждом случае это будет своя, «правильная» дистанция. И ее критерий - мы можем друг к другу уважительно относиться.

Ицхак Адизес. Личностный рост

У меня есть опыт, которым я хотел бы поделиться. Понимание, которое я получил в результате этого опыта, вероятно, было адресовано поэтам, писателям и исследователям психологии, но для меня это понимание было очень мощным, потому что я испытал его, а не просто читал о нем.

Надеюсь, что этот пример поможет и вам испытать это.

Ассистент в кабинете моего стоматолога во время одного из моих первых визитов спросила меня, смогу ли я принести ей двойной эспрессо, потому что я собирался идти, чтобы купить себе такой. Когда я принес ей и себе кофе, она была признательна и благодарна. Ничего необычного.

Не знаю почему, причем у меня не было никаких скрытых мотивов, с тех пор я сделал это своей стандартной традицией: всякий раз, когда приходил к стоматологу, приносил ей двойной эспрессо. Она не ожидала, что я это сделаю, но это делало ее искренне счастливой. Это был всего лишь двойной эспрессо, маленькая и недорогая вещь. Я был удивлен, что она проявила такую ​​признательность и благодарность.

Судя по всему, не сам факт получения эспрессо делал ее счастливой. Ей было приятно, что меня это заботило, что я это помнил и что-то сделал для нее без ее просьбы.

Другой опыт: как-то я увидел, что моему тренеру в спортзале нравится кофе Latte, поэтому я сделал своей стандартной процедурой каждый раз, когда иду в спортзал, покупать пару напитков Latte - один для себя и один для него.

Он тоже был удивлен и доволен тем вниманием, которое я ему оказывал.

Затем я увидел, что у него есть сын семи лет, и он - большой фанат футбола. И как-то во время поездки в Гвадалахару я купил для него и его сына футболки от известной мексиканской футбольной команды. Малыш прыгал от радости! Отец ничего подобного не ожидал и был искренне благодарен.

Это открытие стало для меня сюрпризом.

Они были счастливы потому, что никто из них не ожидал, что я это сделаю. Им было удивительно, что кто-то обратил внимание на то, что делает их счастливыми, и приложил усилия, чтобы сделать их счастливыми.

Я тоже был счастлив, потому что был удивлен, что они так благодарны. Я не ожидал такой обратной реакции.

Я понял: именно забота, сама того не ожидая, делает людей счастливыми. Небольшие дела, которые дают нам чувство достижения и чувство удовлетворения. Не в больших делах, в попытках что-то сделать, чтобы изменить мир, - именно там я всю жизнь искал счастье, чтобы добиться чего-то, что-то построить, изменить.

Да, я получил признание. Я заслужил уважение, но все это не повлияло на мои чувства по сравнению с тем счастьем, которое я получал от тех маленьких поступков, которые я делал для людей, кем бы они ни были.

Теперь я взял за правило давать доллар каждому бездомному, даже если он об этом не просит. И интересно - те, кто не просил милостыню, были более благодарны, чем те, кто просит милостыню, - потому что, видимо, они не ожидали, что я это сделаю.

Счастье - это делать что-то для кого-то, - что они любят, что им нужно, чего они хотят, и чего они не ожидают получить от вас.

Это не работает с тем, кто чего-то ждет, требует или просит, потому что, получив это, он не чувствует необходимости проявлять благодарность. Он этого ожидал. Но он не испытывает счастья. Напротив, он время от времени несчастен, потому что не произошло того, чего он ожидал.

Это касается и меня в роли дающего. Если я жду благодарности, то время от времени буду разочаровываться, потому что не все люди будут проявлять благодарность.

Удивите кого-нибудь, особенно тех, кого вы любите, жестом, которого они не ожидают, чем-то, что им нужно, чего они хотят или ценят.

Наслаждайтесь их благодарностью и моментами счастья. Но помните: чтобы вы тоже чувствовали себя счастливыми, не ждите ответной благодарности. Просто наслаждайтесь возможностью делать людей счастливыми, не зависящей от их благодарности, и вы будете чувствовать себя хорошо.

Чтобы чувствовать себя счастливым, не нужно многого.

Мелочи, которые мы делаем для других, имеют значение.

Это сюрприз.

Или неожиданная забота.

А чтобы вы тоже были счастливы, не ждите ничего взамен, - просто наслаждайтесь своим счастьем.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Как правильно делегировать задачи

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.

Грамотный баланс

«Принцип сохранения «профессиональной дистанции» призван защитить обе стороны от шаткого, непредсказуемого влияния эмоций при выполнении своих профессиональных обязанностей» / Дэниел Гоулман, «Социальный интеллект».

Если вы руководите командой, то должны осознавать, как правильно выстраивать дистанцию со своими сотрудниками. Как бы вы ни старались, правила дружбы не всегда применимы, когда дело касается управления людьми. Должен быть разумный баланс.

Доверие и уважение - основа взаимоотношений в команде: безусловно, на пользу команде пойдет дружеская, а не напряженная атмосфера. Но здесь важно сохранять грамотную дистанцию, чтобы не допустить фамильярности и внести необходимую субординацию.

Как выстраивать дистанцию ​​с подчиненными?

Метод ALPEN

Можно быть профессионалом в своей нише, но неправильно распределяя время, вы будете все время срывать дедлайны и работать в режиме “все срочно”. Используя метод Alpen, можно посмотреть на свой рабочий день под другим ракурсом и получить алгоритмы работ к задачам любого уровня сложности.

Метод был составлен немецким профессором Лотаром Зайвертом. За основу создания было решено взять три инструмента: матрицу Эйзенхауэра, технологии тайм-менеджмента и принцип постановки целей Б. Франклина. Получился работающий, и, главное, простой в применении метод.

Ицхак Адизес

Чтобы система, компания, семья, страна были устойчиво успешными в долгосрочной перспективе, они должны быть здоровыми. А чтобы быть здоровыми, надо быть эффективными и действенными в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Это нужно для выполнения работы, ради которой существует организация. И вы, как личность, тоже существуете для какой-то цели, и когда вы знаете свою цель, вы эффективны и намного счастливее.

Таким образом, вы должны выполнять первую роль, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности ваших клиентов. И вы должны делать это также эффективно. Для этого вам нужна роль (А) - администрация. Эта роль делает правильные вещи в нужное время, в правильном порядке и в правильной последовательности, чтобы мы не тратили энергию на поиски того, что делать. Есть система, которая систематизирует успех в рутину, в протокол, и теперь мы можем предсказать результат, потому что у нас есть протокол.

Что сделает вас эффективным в долгосрочной перспективе? Вы должны принять во внимание то, что произойдет из-за изменений. Вы должны планировать. Это означает, что вы должны решить сегодня, что вы собираетесь делать, чтобы подготовиться к завтрашнему дню. Вы должны идти на риск, вы должны быть творческим, предприимчивым. Это роль (Е).

Если вы выполняете три роли: (P), (A) и (E), - исполнителя, администратора и предпринимателя, вы будете эффективны в краткосрочной перспективе. Но как насчет эффективности в долгосрочной перспективе?

Чтобы быть эффективными в долгосрочной перспективе, нам необходимо интегрироваться.

Что значит интегрировать? Превратить организационное сознание из механического в органическое. Что означает сознание? Это больше, чем осознание. Для меня сознание означает осознавать последствия того, что вы осознаете.

Например, вы знаете, что на улице холодно. Но вы обращаетесь к сознанию, когда понимаете, что этот холод может сделать с вами. Какой болезнью можно заразиться от этой простуды?

Для достижения организационной эффективности в долгосрочной перспективе вам необходимо трансформировать организационное сознание из механического в органическое. Что это значит?

Посмотрите на стул. Он может выполнять свое назначение, для которого существует - сидеть. Выглядит вполне эффективно. Ни одна часть не является ненужной. У него есть все необходимое и ничего лишнего.

Но что будет с этим стулом, если одна ножка сломается? Он не сможет выполнять свою роль. Вы не сможете сидеть на нем.

Возникает вопрос: почему одна из его других ножек не перемещается в центр стула, образуя штатив, чтобы функциональность стула могла продолжаться? Этого не будет.

Почему? Нет внутреннего сознания взаимозависимости. В бизнесе это называется бункером. Я забочусь о себе, мне все равно, что происходит с другими.

Это отличается от работы руки. Посмотрите на руку. Что будет, если один палец сломается? Другие пальцы будут сотрудничать, поддерживать и заменять сломанный палец. И рука продолжит функционировать, потому что они объединены. Они органически “сознают” друг друга. И это не обязательно должно быть физически. Если вашему маленькому ребенку больно, вам больно, потому что вы заботитесь о нем.

Вы осознаете друг друга. Таким образом, роль интеграции заключается в создании органической взаимозависимости, отступая от механической взаимозависимости.

Механическая взаимозависимость привлекает консультантов, коучей и организационных психологов извне. Это похоже на то, как кто-то извне чинит стул. То же самое мы делаем с медицинскими препаратами. Мы приносим лекарства извне, чтобы позаботиться о болезни внутри. Теперь представьте, что вы можете исцелить себя. Представьте, если бы стул мог исцелить себя. Представьте, если бы организация могла исцелить себя. Это органическое сознание.

Вам нужно немного механического сознания, когда органическое не работает. Нужен минимум. Максимумом должно быть органическое сознание. Тогда что является максимальной интеграцией? Высшее органическое сознание есть Любовь.

Любовь. Мы едины. То, что происходит с тобой, происходит со мной. Твоя боль - моя боль. Твое счастье - мое счастье. Чем больше любви, тем вы здоровее и тем дольше проживете. Чем больше интеграции в вашей жизни, тем дольше вы будете жить.

Она должна устанавливать связь вверх, вниз и в стороны. Интегрируйтесь с людьми, которым вы подчиняетесь. Интегрируйтесь с людьми, которые работают с вами. Интегрируйтесь с людьми, которые работают на вас. Интеграция должна быть во всех направлениях.

Если вы интегрируетесь только вверх, а не вниз, вы как велосипедист. Вы двигаетесь вперед, нажимая вниз. Если вы выполняете роли (А) и (Р), вы будете прибыльны в краткосрочной перспективе. Вы удовлетворяете потребности клиентов, за которые получаете вознаграждение. И самый эффективный способ, который имеет (А), это разница в прибыли в краткосрочной перспективе.

Для получения прибыли в долгосрочной перспективе вам также нужны (E) и (I). Вам нужно смотреть в долгосрочной перспективе и не тратите энергию понапрасну, приближаясь к будущему.

Мы можем посмотреть, как это работает в машине, чтобы понять эти четыре роли. Двигатель выполняет назначение (P). Вот почему автомобиль существует для того, чтобы перемещаться из одного места в другое. Руль выполняет функции (E). Изменения. Потому что мир меняется, дороги меняются, и нам нужно меняться. Тормоза (А). Они напоминают, что нужно следить и управлять скоростью. А (I) — это электрическая и масляная системы.

Есть и другие применения, но важно понимать следующее: чтобы конструктивно справляться с изменениями, нужно быть здоровым, или изменение заставит вас умереть раньше. У вас быстрее возникнут болезни. Поэтому вам нужно быть здоровым. Кого убивает covid? Не так много здоровых людей - он убивает в основном тех, кто нездоров, потому что он не может справиться с изменениями.

Чтобы быть здоровым, вам нужны четыре роли (P), (A), (E) и (I), которые делают организацию эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Ицхак Адизес / Источник: статья

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Компании, которые отдают приоритет этим ценностям, создают среду, которая способствует инновациям и творчеству, привлекает и удерживает таланты, а также способствует командной работе и сотрудничеству.

Одним из наиболее значительных преимуществ взаимного доверия и уважения является создание культуры обучения внутри организации. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и уважают, они с большей вероятностью поделятся своими знаниями, идеями со своими коллегами. Этот свободный поток информации и идей необходим для инноваций, поскольку он позволяет создавать новые продукты, услуги и процессы, которые могут помочь организации оставаться конкурентоспособной и расти.

Но без взаимного уважения сотрудники с меньшей вероятностью будут делиться своими идеями, так как могут бояться быть уволенными или высмеянными. Такое отсутствие обмена может привести к застойной культуре, где идеи не оспариваются и не совершенствуются, а инновации - страдают.

Кроме того, взаимное уважение необходимо для создания среды, в которой может процветать творчество. Творческие люди часто мыслят нестандартно и бросают вызов традиционному мышлению, что может пугать некоторых. Но когда установлена ​​культура взаимного уважения, сотрудники чувствуют себя в безопасности, поэтому могут на риск и мыслить творчески, зная, что их идеи будут рассмотрены и оценены.

С другой стороны, когда сотрудники чувствуют, что их не уважают или недооценивают, они могут разочароваться и отстраниться, что приводит к отсутствию инноваций и творчества. В такой среде сотрудники могут чувствовать, что их идеи не ценятся, а это создает культуру самоуспокоенности, когда статус-кво сохраняется, а инновации подавляются.

Кроме того, взаимное доверие необходимо для развития командной работы и сотрудничества. Во многих случаях инновации требуют командных усилий, когда люди с различными наборами навыков объединяются для решения сложных проблем. Но без доверия люди могут колебаться в отношении сотрудничества, опасаясь, что их идеи могут быть украдены или что их вклад не будет признан.

Отсутствие доверия может привести к сбоям в общении и сотрудничестве, что в конечном итоге повлияет на успех инноваций. Но когда устанавливается доверие, сотрудники с большей готовностью делятся своими идеями и сотрудничают, что приводит к большим инновациям и успеху.

Наконец, взаимное доверие и уважение имеют решающее значение для привлечения и удержания талантов. Сегодня организации, которые отдают приоритет этим ценностям на конкурентном рынке труда, с большей вероятностью будут привлекать и удерживать лучших специалистов. Творческие люди и новаторы хотят работать в среде, где их вклад ценится, а идеи учитываются.

Компании, которые отдают приоритет взаимному доверию и уважению, с большей вероятностью создадут среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными, что приведет к более высокой удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Это, в свою очередь, сформирует стабильность в рабочей силе, в которой хранятся знания и опыт, что будет способствовать инновациям и росту.

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Они создают среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими знаниями и идеями, где могут процветать творчество и инновации, а также поощряется командная работа и сотрудничество. Ставя эти ценности в приоритет, организации могут привлекать и удерживать лучших специалистов, а также продвигать инновации.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

В чем разница между делегированием и децентрализацией? Если мы не поймем разницу, то можем допустить серьезные ошибки в управлении компанией.

В делегировании вы говорите людям, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать - и они очень четко понимают, что от них ожидается.

При децентрализации все наоборот, все «вверх ногами». Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете: «Что они собираются сделать, чтобы вы одобрили?». Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т. д. лежат не на ваших, а на их плечах.

Позвольте мне привести вам пример того, как это делал президент в Applied Materials, компании стоимостью в $15 миллиардов, в которой я работал консультантом.

Когда к нему подходил кто-нибудь из руководителей отдела и говорил: «У нас проблема. Как вы думаете, что мы должны сделать?», - он расстраивался и говорил: «Подожди. Разница между менеджером и сотрудником в том, что у сотрудника есть проблемы, а у менеджера есть решения. Вы сотрудник или менеджер? Каково ваше решение?».

Затем он отправлял начальника отдела со словами: «Приходите с решением». Когда парень возвращался с приемлемым решением, президент говорил: «Как здорово! Вперед, продолжайте и сделайте это. Замечательно!".

В противном случае он не сказал бы: «Нет. Это неправильное решение. Ты должен сделать…». Потому что при таком варианте это превратится в делегирование.

Вместо этого он говорил: «Нет, нет, нет, нет, нет. Вы думали об этом? А об этом? А об этом?» Он задавал вопросы начальнику отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Направлял начальника отдела к тому, чтобы он увидел свою собственную проблему.) А затем президент отправлял его обратно переделывать. И когда он переделал и решение было приемлемым, он говорил: «Отлично. Сделайте это».

А теперь посмотрите, что здесь происходит.

Происходит несколько вещей:

Во-первых, менеджер или начальник отдела учится, предлагая решения своих проблем. Он растет - чтобы стать генеральным директором, тем, кто думает о том, что делать, а не выполняет или делегирует то, что нужно сделать.

Во-вторых, у президента (генерального директора) пустой календарь, у него все время мира. Почему? Потому что его работа состоит не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, чего не следует делать. Это и называется «децентрализация».

Для этого на вас должны работать люди, способные думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Вам не нужны мальчики на побегушках, посыльные, кто просто делают все, что вы им скажете, а потом говорят: «Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?». Вам нужны люди со способностями, которые умеют находить решения, и все, что вам нужно будет делать - это одобрять то, что они делают. Если у вас есть это, то компания будет расти, как грибы.

Applied Materials за то время, пока я работал в компании в качестве консультанта, выросла с $400 миллионов до $15 миллиардов. И они отдают должное методологии Адизеса. В этом главное различие между децентрализацией и делегированием.

Что пошло не так?

Сейчас много говорят об эффективном делегировании: надо уметь поручать задачи сотрудникам, чтобы высвобождать время для приоритетных задач. И вот, когда все этапы пройдены, и все проблемы, казалось бы, позади, руководитель начинает сталкиваться с ситуациями, когда делегированная работа возвращается ему на стол. Причем это может быть не только по вине подчиненного, но и самого управленца.

Этот процесс называется обратным делегированием, и чтобы он не вносил дисбаланс в работу, нужно знать, как исключить подобные сбои.