Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Александр Афанасьев ответил на вопросы слушателей вебинара

В этой статье мы собрали самые интересные вопросы и не менее интересные ответы Александра Афанасьева, которые были озвучены на вебинаре «8 финансовых грехов предпринимателей».

Как проверить компетентность финансового директора или экономиста, если ты сам не экономист-финансист?

Александр Афанасьев: Хороший вопрос. Я часто даю на своих вебинарах и мастер-классах простую задачку на подсчёт прибыли. Например, 13 операций, и нужно ответить на вопрос, сколько компания заработала, в прибыли она или в убытке. Очень часто предприниматели неправильно считают, и финансисты, экономисты, бухгалтеры некоторые тоже так делают. Можно дать какую-то задачку.

Еще хороший способ: позвать человека, который разбирается в этой области достаточно хорошо (и вы ему доверяете), чтобы он помог прособеседовать того человека, которого вы рассматриваете на эту вакансию.

Третий путь – самому, как владельцу компании, повышать свою финансовую грамотность в этой области. Я надеюсь, у меня получилось донести в рамках вебинара: цифры – это то, на что мы опираемся при принятии управленческих решений. Чтобы вы были компетентны поговорить на эту тему с человеком, которого вы рассматриваете в качестве кандидата. Три таких момента, на которые можно обратить внимание.

Если ты работаешь 5 лет и не вёл управленческий учёт, за какой период его нужно восстанавливать и составлять отчёты о ПиУ, ДДС, баланс или его вообще не нужно восстанавливать и считать вперёд с сегодняшнего дня?

Александр Афанасьев: Действительно, если кто-то из вас подумал: «Да, как я жил 5 лет?», то это нормально. Первым делом я бы рекомендовал начать с чистого листа. В целом, на уровне идеи я бы начал заниматься разработкой архитектуры и пошёл бы собирать то, что уже сейчас происходит. По мере того, как я собирал отчётность, для себя отвечал бы на вопрос: «Насколько трудозатратно «копать» историю?».

Тут я бы рассмотрел два варианта. Если человеку, который этим будет заниматься, достаточно быстро и не трудозатратно (в часах) собрать за последний год отчётность, то, может быть, я бы поставил задачу посмотреть, как компания себя чувствовала в прошлом году.

Если упираемся в то, что нужно уходить в дебри или что-то не вели, какие-то проблемы, то я бы расслабился, отпустил и позаботился бы о том, чтобы сегодня отчётность была правильная.

Вы говорите, что деньги можно считать прибылью и распределять их в свою пользу только после того, как подписан акт с заказчиком. Каким образом поступать с управленческим учётом, прибылью, распределением, если цикл оказания услуг занимает от 6 месяцев до 2+ лет, а есть хочется?

Александр Афанасьев: Я бы разделил и определился, о чём мы говорим. Надо чётко понимать, что есть разговор про прибыль, а есть разговор про деньги. Тут их надо «разлеплять». В первую очередь я говорю про то, что компания должна быть прибыльной, эффективной и эту идею нужно просто держать. Дальше я говорю, что часть прибыли можно брать на дивиденды, брать себе. Именно с точки зрения: «Я заработал эти деньги».

С другой стороны, когда клиенты нам дают деньги, мы должны понимать, что да, кушать хочется, у нас есть постоянные операционные расходы, никто их не отменял. Наверное, если говорить про меня, как человека, про личность, то этот вопрос решается зарплатой. Назначается зарплата в компании и она выплачивается ежемесячно ровно таким же обязательством компании, как и перед другими сотрудниками. Так же и перед вами, – человеком, который выступает в роли директора.

Если вы работаете руководителем и специалистом по праву, я бы рекомендовал разделять способы начисления. Это два разных дохода: одна область – когда мы управляем компанией, другая – когда производим продукт. В целом это зарплата.

Одно с другим никак не конфликтует. Когда вы работаете в своей компании, то вы претендуете на зарплату и назначаете её себе, начисляете и компания вам её выплачивает. Я всё-таки говорю о том, что брать дивиденды от прибыли – это честно: «Я эти деньги заработал, оказал услугу и я рассчитываю на эти деньги и могу их взять».

Потому что если мы не будем так думать, то можем жить в иллюзии того, что «кушать хочется, тогда я в уме держу, что трачу не заработанные деньги». Я бы тут разделил и в моей реальности – тратить заработанные деньги, а если я ещё их не заработал, то, конечно, надо заботиться о том, чтобы закрыть акты.

Относительно того, что проекты длятся полгода, год, полтора и два с половиной года – это тоже отдельный предмет для разговора. Очень часто у строителей примерно такая же история. В этой области я бы рекомендовал работать над тем, чтобы сделка закрывалась как можно раньше. Понятно, что мы не можем на 100% этим управлять, но на систематическом уровне прилагать усилия для того, чтобы закрывать акты в срок по сделке – эти усилия прикладывать точно надо.

Кстати, это одна из областей управления и контроля. Строительные компании очень часто теряют прибыль на своих проектах просто потому, что они не контролируют этап закрытия сделок.

Допустим, сделка должна закрыться в марте. Но она перешла на апрель, а потом перешла на май и мы там это не сделали, а там – это. В итоге вся прибыль, которую они должны заработать в рамках проекта в 3 месяца съедается постоянными расходами, которые они закрыли через 6 месяцев. И нужно понимать, что есть маржинальные сделки, а есть ещё постоянные расходы, которые эту маржу от месяца к месяцу, как Пакманы, съедают. И это тоже одна из областей контроля.

Как правильно классифицировать расходы в рамках предприятия, у которого 3-4 различных направления (производство, продажи, НИОКР)? Чем руководствоваться? Куда не глянь, везде свои классификации (бухгалтерия, налоговая, управление).

Александр Афанасьев: Классный вопрос! Действительно, есть большая неразбериха в вопросе про классификацию. Мы часто слышим специалистов, видим в учебниках разборы про постоянные – переменные, про прямые и косвенные, есть разбивка на административные, коммерческие, производственные. Действительно, очень легко запутаться.

Когда я тоже столкнулся с этой проблемой, то не мог понять, зачем так классифицируют, зачем так. Классификация определяется исходя из того, что я хочу сделать, от цели. Если мы хотим посчитать финансовый результат компании, чистую прибыль, есть хорошая новость: не надо никак классифицировать, если мы просто ставим перед собой задачу посчитать прибыль. Нужно просто поставить доход, выгрузить все статьи, посчитать расходы и будет чистая прибыль.

Когда возникает вопрос, как проанализировать, когда у меня 50 разных статей и мне нужно эту информацию как-то организовать, вот тут действительно требуется классификация статей.

Что мы рекомендуем и настраиваем нашим клиентам? Мы рекомендуем делать классификацию с разбивкой на производственные, административные и коммерческие расходы. Так становится понятно, как работать руководителю.

Когда мы говорим про производственные расходы, принимаем такое определение: это все усилия, все расходы, которые мы несём при создании продукта (услуги). Если этого расхода не будет, то и не будет продукта.

В нашем случае производственным расходом является зарплата финансового директора. Если его не будет, то и услуга не будет оказана.

Административные расходы – это все поддерживающие функции, все усилия, которые направлены на то, чтобы продукт производился. Так мы облегчаем жизнь производственникам, даём возможность заниматься только этим: администрирование, бухгалтерия, расчетно-кассовое обслуживание, обучение сотрудников. Это администрирование.

Коммерческий блок – это все расходы, связанные с привлечением и продажей клиенту. Всё, что нацелено на то, чтобы привлечь клиента и продать.

Мы живём по такой классификации последние три года, наши клиенты так живут. И когда мы начинаем анализировать, то смотрим, как изменился процент производственных расходов в динамике. Как изменился процент административных расходов от выручки? Как изменился коммерческий?

Это даёт нам очень полезную информацию и мы имеем возможность ставить цели по этим показателям. Потому что если взять в противовес постоянные и переменные, то я не понимаю, что это за усилия и куда они прикладываются. Если мы разбиваем на постоянные и переменные, то, например, коммерческий расход может попасть и туда, и туда. Тут и начинается путаница.

В итоге эти целевые расходы комбинируются друг с другом и невозможно принимать решения. Мы рекомендуем так: производственные, административные коммерческие. Ниже – налоги, кредиты, амортизация.

Александр, спасибо Вам за то, что уделили время и ответили на вопросы наших слушателей. Мы надеемся, что эта информация будет полезна всем тем, кто интересуется темой финансов и инструментами для управления компанией. А мы с нетерпением ждём следующих встреч!

Теоретическая часть вебинара доступна для чтения по ссылке

Повышаем продуктивность и устраняем хронофаги

Трудно избежать отвлекающих факторов на рабочем месте: почта, телефон, разговоры с коллегами - все эти, казалось бы, мелочи, мешают сосредоточиться на рабочих задачах. Как результат - прошел день, ничего из запланированного не было сделано. Череда таких “очень полезных” дней приводит к созданию бесконечной загруженности и срыву дедлайнов. Но решение есть: примем тот факт, что полностью избежать отвлекающих факторов невозможно и попробуем минимизировать их негативное влияние на производительность.

Что пошло не так?

Сейчас много говорят об эффективном делегировании: надо уметь поручать задачи сотрудникам, чтобы высвобождать время для приоритетных задач. И вот, когда все этапы пройдены, и все проблемы, казалось бы, позади, руководитель начинает сталкиваться с ситуациями, когда делегированная работа возвращается ему на стол. Причем это может быть не только по вине подчиненного, но и самого управленца.

Этот процесс называется обратным делегированием, и чтобы он не вносил дисбаланс в работу, нужно знать, как исключить подобные сбои.

"Что нужно учесть, когда вы начинаете работать онлайн? Это то, что не получая сигналов, аудитория тоже испытывает определенные трудности".

9 ноября 2021 года состоялся вебинар при участии Елены Соломиной - телеведущей, журналиста, тренера студии ораторского мастерства "Спикер на пике" и вместе с тем - нового преподавателя Онлайн-школы Premium Management.

Елена Соломина более 20 лет работает на телевидении. Прошла все стадии “пищевой цепочки” - начинала практикантом, работала репортером в новостях Первого Балтийского канала, где записала знаменитую скороговорку "Лигурия".

Также вела несколько проектов и передач. Параллельно работала пишущим журналистом во многих местных и зарубежных изданиях.

С 2015 года работает на русскоязычном канале ETV+, где каждое утро ведет в прямом эфире утреннюю передачу “Кофе+”, а также ток-шоу “Своя правда”.

С 2016 года преподает мастерство публичного выступления, в 2019 создала студию "Спикер на пике", где успешно прошли обучение около 400 человек. Регулярно ведет вебинары. С 2016 года является соорганизатором и модератором Таллиннского дня предпринимателя.

Вашему вниманию - вебинар Елены Соломиной в текстовом формате.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Успех в бизнесе, измеряемый размером прибыли, рентабельностью инвестиций, долей рынка или другими показателями, можно понимать как тонкий баланс между двумя ключевыми факторами: внешней интеграцией и внутренней сплоченностью.

Внешняя интеграция:

Этот аспект относится к согласованию возможностей организации с постоянно меняющимися требованиями рынка. Он начинается с оценки сильных и слабых сторон вашей организации. Впоследствии вы должны определить текущие и будущие потребности рынка и попытаться преодолеть этот разрыв, используя свои настоящие или будущие возможности.

Внутренняя сплоченность:

Это жизненно важный противовес внешней интеграции, связанный с эффективным использованием энергии внутри организации. Он включает в себя сведение к минимуму внутренних недопониманий, подавление слухов, разрешение конфликтов и создание атмосферы, основанной на взаимном доверии и уважении.

Взаимное уважение:

Имеет основополагающее значение для принятия обоснованных решений, особенно в сложных и насыщенных информацией средах. В таких сценариях пожилым людям часто не хватает полного понимания всей необходимой информации. Таким образом, они должны обмениваться знаниями и идеями с другими знающими участниками, чтобы прийти к обоснованным решениям, соответствующим требованиям рынка. При наличии взаимного уважения знания и информация распространяются свободно, что приводит к синергии и более эффективному принятию решений.

Взаимное доверие:

Для успешной реализации решений необходимо взаимное доверие. Члены команды должны верить, что их вклад будет вознагражден, даже если между их вкладом и возможным вознаграждением существует временная задержка. Должна быть уверенность в наличии общих интересов. Доверие - это клей, который побуждает людей вкладывать свою энергию и усилия в реализацию целей организации.

Итак, почему эта формула предсказывает успех?

Мы можем черпать вдохновение из физики, где энергия сохраняется. Любая энергия, растраченная из-за внутренней дезинтеграции, вызванной отсутствием взаимного уважения и доверия, становится недоступной для борьбы с конкурентными силами на рынке.

Рассмотрим такой сценарий: компания обладает революционной технологией, рынком, наполненным спросом, и широкими инвестиционными возможностями. Однако, несмотря на наличие всех необходимых ингредиентов для успеха, компании грозит банкротство.

В чем основная причина?

Внутренние конфликты между партнерами истощили энергию организации, мешали эффективному использованию ресурсов для использования своих технологий и удовлетворения потребностей рынка. Время было упущено, и конкуренты воспользовались этой возможностью.

Расширяя перспективу во временном измерении, мы видим, что по мере развития потребностей рынка организации должны адаптировать свои возможности. Это требует внутренних корректировок, таких как пересмотр маркетинговой стратегии или изменение производственных процессов. В ходе таких переходов может также измениться актуальность информационных систем и набор навыков отдельных лиц.

Неспособность управлять внутренней адаптацией может привести к дезинтеграции, что приведет к напрасной трате энергии, которую невозможно направить на внешнюю интеграцию. В конечном итоге это может привести к краху организации. Сосредоточенность на внешнем успехе может стать причиной возможного провала.

Ключ к устойчивому успеху заключается в постоянном укреплении внутренней сплоченности, обеспечении того, чтобы энергия не тратилась зря и чтобы она оставалась доступной для внешней интеграции. По сути, одного лишь стратегического планирования недостаточно. Чтобы процветать в современной динамичной бизнес-среде, компании должны поддерживать хрупкое равновесие между внутренней гармонией и внешней реакцией.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

В чем разница между делегированием и децентрализацией? Если мы не поймем разницу, то можем допустить серьезные ошибки в управлении компанией.

В делегировании вы говорите людям, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать - и они очень четко понимают, что от них ожидается.

При децентрализации все наоборот, все «вверх ногами». Вы не говорите людям, что делать. Вы спрашиваете: «Что они собираются сделать, чтобы вы одобрили?». Другими словами, инициатива, мышление, творчество, решение проблем и т. д. лежат не на ваших, а на их плечах.

Позвольте мне привести вам пример того, как это делал президент в Applied Materials, компании стоимостью в $15 миллиардов, в которой я работал консультантом.

Когда к нему подходил кто-нибудь из руководителей отдела и говорил: «У нас проблема. Как вы думаете, что мы должны сделать?», - он расстраивался и говорил: «Подожди. Разница между менеджером и сотрудником в том, что у сотрудника есть проблемы, а у менеджера есть решения. Вы сотрудник или менеджер? Каково ваше решение?».

Затем он отправлял начальника отдела со словами: «Приходите с решением». Когда парень возвращался с приемлемым решением, президент говорил: «Как здорово! Вперед, продолжайте и сделайте это. Замечательно!".

В противном случае он не сказал бы: «Нет. Это неправильное решение. Ты должен сделать…». Потому что при таком варианте это превратится в делегирование.

Вместо этого он говорил: «Нет, нет, нет, нет, нет. Вы думали об этом? А об этом? А об этом?» Он задавал вопросы начальнику отдела, чтобы показать ему проблему с его решением. (Направлял начальника отдела к тому, чтобы он увидел свою собственную проблему.) А затем президент отправлял его обратно переделывать. И когда он переделал и решение было приемлемым, он говорил: «Отлично. Сделайте это».

А теперь посмотрите, что здесь происходит.

Происходит несколько вещей:

Во-первых, менеджер или начальник отдела учится, предлагая решения своих проблем. Он растет - чтобы стать генеральным директором, тем, кто думает о том, что делать, а не выполняет или делегирует то, что нужно сделать.

Во-вторых, у президента (генерального директора) пустой календарь, у него все время мира. Почему? Потому что его работа состоит не в том, чтобы указывать людям, что делать, а в том, чтобы говорить людям, чего не следует делать. Это и называется «децентрализация».

Для этого на вас должны работать люди, способные думать, решать проблемы и проявлять инициативу. Вам не нужны мальчики на побегушках, посыльные, кто просто делают все, что вы им скажете, а потом говорят: «Готово. Что еще вы хотите, чтобы я сделал?». Вам нужны люди со способностями, которые умеют находить решения, и все, что вам нужно будет делать - это одобрять то, что они делают. Если у вас есть это, то компания будет расти, как грибы.

Applied Materials за то время, пока я работал в компании в качестве консультанта, выросла с $400 миллионов до $15 миллиардов. И они отдают должное методологии Адизеса. В этом главное различие между децентрализацией и делегированием.

Вынужденный карантин 2020 года без сомнения повлиял на экономику всего мира. Глобальные изменения коснулись бизнеса и компаний: например, выступавшие ранее варианты альтернативной занятости в виде удалённой работы стали мейнстримом, изменились офисы, трансформировался рабочий процесс в соответствии с новыми условиями работы.

Какие трансформации в управлении могут ждать предприятия после выхода из карантина? Рассмотрим на примере компаний, которые планируют и в дальнейшем работать в удалённом режиме.

Как правильно делегировать задачи

“Хочешь, чтобы задача была сделана хорошо, сделай ее сам”! Знакомое выражение? А если задач очень много?

Подобная позиция - камень преткновения многих руководителей. Они “зарываются” в делах, которые, по сути, не требует их прямого участия и недоумевают, почему ничего не успевают. Чтобы высвободить свободное время для более приоритетных задач, лидеру необходимо научиться грамотно делегировать работу.

Идеальный сотрудник: миф или реальность?

Нанимая сотрудников, руководитель хочет видеть в своем коллективе сильную команду профессионалов, которые будут смотреть в направлении целей компании и на 100% отдаваться рабочим задачам.

Но на этапе собеседования разглядеть своего “идеального претендента” бывает непросто. Объяснить это легко: потенциальный работник во время диалога с будущим работодателем демонстрирует только свои лучшие качества. Негативные же черты, которые могут мешать работе, человек “прячет”, а собеседник видит только заготовленную, вполне положительную “верхушку айсберга”.

Идеальных работников, как и руководителей, не бывает. Но мы попытаемся выделить основные компетенции, которые должны быть у лучших сотрудников в сильной, сплоченной команде.

Ицхак Адизес: размышления о мудрости и интеллекте

Интеллект - это способность обрабатывать информацию, а затем, после ее анализа и обдумывания, делать выводы. Чем лучше ваши аналитические способности для поиска и понимания закономерностей, тем вы умнее; вы можете делать выводы из информации быстрее и лучше, чем кто-то другой, менее умный.

Что такое мудрость?

Мудрость основана на опыте. Умный человек знает, как выбраться из ямы. Мудрый человек знает, как туда не упасть. Почему? Потому что у него есть опыт. А лучший опыт - учиться у других людей, попавших в яму.

Вам не нужно самому падать в яму, чтобы быть мудрым. Вы учитесь у других, на чужом опыте. Мудрый человек чрезвычайно опытен, хотя ему и не обязательно испытывать это “на собственной шкуре”.

Молодые люди умны, но не обязательно мудры.

Иногда мудрость соотносят с сединой. Почему есть седые волосы? Потому что есть опыт - но опыт не в том, чтобы говорить людям, что делать, а в том, чтобы сказать, чего лучше не делать. Мудрый человек знает, где находятся ямы, и не дает вам в них попасть.

В некоторых компаниях совершают ошибку, нанимая выпускников бизнес-школ, которые были лучшими в классе. Они очень умны, но не обязательно мудры.

Эти компании игнорируют знания пожилых людей, потому что утверждают, что они устарели в силу развития технического прогресса.

Мой совет: нанимайте умных людей, которые разбираются в новейших технологиях. Но на руководящие должности нанимайте мудрых людей.

В сегодняшней среде есть бесконечные возможности - многое можно сделать.

Но человек должен знать, чего делать нельзя.

Ицхак Кальдерон Адизес

Источник: ссылка

Эффективность персонала

Сильную команду можно сравнить с налаженным механизмом часов: шестеренки работают, взаимодействуют, и тогда весь цикл проходит с точностью до секунды. Но как только одна шестеренка начинает ржаветь и клинить, это негативно сказывается на всем механизме.

Аналогично и в работе сотрудников: один участник команды, демонстрирующий низкую мотивацию и неэффективность, может внести дисбаланс в работу даже самой сильной команды.

Что делать с неэффективным сотрудником?

Ицхак Адизес: управленческие идеи

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Компании, которые отдают приоритет этим ценностям, создают среду, которая способствует инновациям и творчеству, привлекает и удерживает таланты, а также способствует командной работе и сотрудничеству.

Одним из наиболее значительных преимуществ взаимного доверия и уважения является создание культуры обучения внутри организации. Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценят и уважают, они с большей вероятностью поделятся своими знаниями, идеями со своими коллегами. Этот свободный поток информации и идей необходим для инноваций, поскольку он позволяет создавать новые продукты, услуги и процессы, которые могут помочь организации оставаться конкурентоспособной и расти.

Но без взаимного уважения сотрудники с меньшей вероятностью будут делиться своими идеями, так как могут бояться быть уволенными или высмеянными. Такое отсутствие обмена может привести к застойной культуре, где идеи не оспариваются и не совершенствуются, а инновации - страдают.

Кроме того, взаимное уважение необходимо для создания среды, в которой может процветать творчество. Творческие люди часто мыслят нестандартно и бросают вызов традиционному мышлению, что может пугать некоторых. Но когда установлена ​​культура взаимного уважения, сотрудники чувствуют себя в безопасности, поэтому могут на риск и мыслить творчески, зная, что их идеи будут рассмотрены и оценены.

С другой стороны, когда сотрудники чувствуют, что их не уважают или недооценивают, они могут разочароваться и отстраниться, что приводит к отсутствию инноваций и творчества. В такой среде сотрудники могут чувствовать, что их идеи не ценятся, а это создает культуру самоуспокоенности, когда статус-кво сохраняется, а инновации подавляются.

Кроме того, взаимное доверие необходимо для развития командной работы и сотрудничества. Во многих случаях инновации требуют командных усилий, когда люди с различными наборами навыков объединяются для решения сложных проблем. Но без доверия люди могут колебаться в отношении сотрудничества, опасаясь, что их идеи могут быть украдены или что их вклад не будет признан.

Отсутствие доверия может привести к сбоям в общении и сотрудничестве, что в конечном итоге повлияет на успех инноваций. Но когда устанавливается доверие, сотрудники с большей готовностью делятся своими идеями и сотрудничают, что приводит к большим инновациям и успеху.

Наконец, взаимное доверие и уважение имеют решающее значение для привлечения и удержания талантов. Сегодня организации, которые отдают приоритет этим ценностям на конкурентном рынке труда, с большей вероятностью будут привлекать и удерживать лучших специалистов. Творческие люди и новаторы хотят работать в среде, где их вклад ценится, а идеи учитываются.

Компании, которые отдают приоритет взаимному доверию и уважению, с большей вероятностью создадут среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными и заинтересованными, что приведет к более высокой удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Это, в свою очередь, сформирует стабильность в рабочей силе, в которой хранятся знания и опыт, что будет способствовать инновациям и росту.

Взаимное доверие и уважение являются важными компонентами здоровой организационной культуры. Они создают среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы делиться своими знаниями и идеями, где могут процветать творчество и инновации, а также поощряется командная работа и сотрудничество. Ставя эти ценности в приоритет, организации могут привлекать и удерживать лучших специалистов, а также продвигать инновации.

Ицхак Адизес

Источник: статья