Для удобства пользования нашим сайтом мы используем файлы cookie

Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Свежая информация об онлайн-курсах, тренингах и обучении для руководителей.

Утрата гордости

23.10.23 400

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

До промышленной революции были мастера, производившие что-то для клиента, с которым они имели прямой контакт. Это позволяло гордиться своей работой. К тому же, рынок был небольшим, люди знали друг друга. И если бы кто-то произвел продукт низкого качества, все узнали бы и, вероятно, подвергли остракизму или избегали покупок у этого мастера.

Затем произошла промышленная революция. После нее стала обычной ситуация, когда рабочий на линии не связан с потребителем. Он просто работает; о гордости не идет речи. Однако имя владельца по-прежнему значилось на компании, а общество все еще было небольшим, поэтому гордость по-прежнему оставалась доминирующим фактором в том, что производили люди.

Я считаю, что все изменилось с появлением фондового рынка. Владельцами стали инвесторы, переходящие из одной компании в другую в зависимости от того, какая из них приносит больше прибыли или дивидендов. Исчезла лояльность. Лидеры компании стали оцениваться по рентабельности активов, прибыли или по другим показателям, которые используют финансовые гуру для оценки рисков инвестирования.

Кроме того, большая часть дохода лидеров стала зависеть от стоимости опционов акций или вознаграждений. К тому же, их клиенты находятся по всей стране или по всему миру. Поэтому обратная связь, которая раньше была прямой, теперь осуществляется посредством цифровых опросов. И она не влияет на руководство компании так, как если бы это была прямая обратная связь.

Теперь принятием решений движет не гордость, а цифры, система. Что происходит, когда гордость не является движущей силой? Вы можете производить и продавать продукты, которые приносят деньги. Но вы не гордитесь ими, так как знаете, что они могут нанести вред здоровью потребителей. Результат - вами и вашим поведением управляет система, скрытый стыд и цифры. И в долгосрочной перспективе это может оказаться дисфункциональным для общества.

Решение этой проблемы есть.

У каждого отдела компании есть свои клиенты. Клиентами производственного подразделения является отдел продаж. Клиенты отдела продаж - это потребители. В компании не должно быть отдела или подразделения, не определившего своих клиентов.

“Кому вы нужны?” - вот вопрос, на который все должны ответить. Компания должна гордиться тем, что она производит. И должны быть клиенты тут же, в компании. Тогда повторится маленькое сообщество доиндустриальной эпохи: это компания, фабрика, офис.

При оценке эффективности не нужно спрашивать только с руководителя. Он не единственный, кто отвечает за качество. Спросите всех тех, кого это подразделение обслуживает. Спросите, гордятся ли они своей работой. Если каждая единица продукции будет производиться с гордостью, в конечном итоге отдел продаж также будет испытывать гордость, продавая товары.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Почему бы не измерить?

12.02.24 387

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Управление по результатам - это один из столпов менеджмента / лидерского образования. Питер Друкер, гуру менеджмента, сказал: «Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете улучшить это».

Управление по результатам может применяться в задачах, где единственным фактором, который имеет значение, является измеряемый результат. Например, продажи, за которые продавцы получают комиссионные, или в случае производственных работников, это бонус за превышение средней производственной нормы отдела. Но это неправильно в отношении управленческой линейки.

САМЫЙ важный актив, которым может обладать компания, не отражается ни в ее балансе, ни в отчете о прибылях и убытках. Это корпоративная культура.

Например, если нет взаимного доверия и уважения, компания будет страдать от потери энергии и не будет хорошо работать. Одна из важнейших ролей лидера - создавать и развивать конструктивную организационную культуру.

Это можно измерить, применив опрос. Но существует опасность, - в том случае, если измерение является переменной, с помощью которой присуждаются вознаграждения, цель измеримого может быть утрачена, и тогда само измерение становится целью, к которой стремится организация.

Возьмем экономическую теорию.

Цель создания компании - удовлетворить определенные потребности рынка. Платежеспособные потребители - это клиенты, на которых нужно сосредоточиться, владельцы - заинтересованные стороны, чьи финансы необходимы компании для функционирования.

Владельцы должны быть удовлетворены, так как они предоставляют финансирование, но их удовлетворение не является целью существования компании. Если бы всё обстояло так, компания была бы создана не для удовлетворения потребностей, а для эксплуатации рынка.

Измерение прибыли было создано для того, чтобы показать, насколько хорошо работает компания, не превышают ли затраты доходы, и обеспечивает ли ее деятельность достаточную отдачу владельцам, производившим финансирование. Но как только прибыль проходит измерения и постановку цели, которую необходимо превзойти, об удовлетворенности клиентов почему-то забывают. Измерение становится целью, ради которой существует организация.

Измерение таит в себе еще больше опасностей.

Ставить измеримые цели для получения вознаграждения в зависимости от того, насколько хорошо соблюдается мера, - это нормальная тенденция для людей. Они ставят низкие цели, достигают их и получают какой-то бонус. В результате люди не стремятся преуспевать, пробовать что-то новое, достигать максимум своих возможностей. Управление и вознаграждение по результатам порождают посредственных менеджеров.

Альтернативный способ управления - отделить измеряемые результаты от предоставляемых вознаграждений. Компания должна установить агрессивные цели. Однако вознаграждение, бонус или доля прибыли должны присуждаться строго в процентах от того, что было достигнуто в реальности, - независимо от того, что было запланировано или заложено в бюджет. Таким образом, чем лучше результаты, тем больше вознаграждений распределяется.

Отклонение (является ли фактическое значение значительно выше или ниже запланированного) - это призыв проанализировать ПРОЦЕСС достижения результатов: понять, где мы ошиблись при планировании?

Вот аналогия, объясняющая этот момент.

Нам нужна организация олимпийских победителей. Они всегда должны стремиться улучшить свой предыдущий рекорд. После соревнований обзор игры или прошедшей гонки заключается в сравнении факта с планом, проводится анализ, где план провалился, почему по факту не смогли выполнить план и что необходимо сделать, чтобы в следующий раз мы могли достичь большего.

Если нет отклонений от плана, то не требуется и обучение. Это значит, что наш план недостаточно агрессивен / слишком консервативен. И это нельзя назвать хорошим менеджментом.

Управляйте процессом.

Поощряйте по фактическим результатам.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Как преодолеть страх публичных выступлений

27.10.23 383

Основы самопрезентации

Если одна мысль о выступлении перед аудиторией - независимо, перед большой или маленькой, заставляет ваше сердце напряженно биться, возможно, вы страдаете от боязни публичных выступлений. Состояние может проявляться как легкая нервозность или действительно парализующий ужас, но характеристика достоверности фобии одна: вы ничего не можете с собой поделать.

Подумайте: публичные выступления - это фантастический навык, интересный и вдохновляющий. Поэтому, если вы действительно хотите попробовать себя в выступлении перед аудиторией - для бизнеса или просто для самоутверждения, не робейте. Потому что сегодня существует множество приемов и техник для преодоления страха публичной речи.

Рассмотрим эффективные приемы.

→ Измените посыл выступления

Большинство людей не любят быть в центре внимания, а еще страшнее - встречаться с аудиторией “глаза в глаза”. Истоки проблемы заложены на генетическом уровне и прослеживаются с доисторических времен: древний человек, видя нацеленные на него взгляды, подсознательно остерегается нападения хищника. Поэтому подсознательно мы боимся вот этой как будто враждебной встречи с аудиторией.

Решение этой проблемы - изменить посыл выступления. Настройте себя не на встречу с “враждебной аудиторией” - выступайте для того, чтобы помочь. Так вы снимаете зацикленность внимания с самого себя и переносите его на помощь аудитории в вопросе, которому посвящено выступление.

→ Работайте с дыханием

Нервное, напряженное состояние - это избыток адреналина, который необходимо сбалансировать в период выступления. Дышите медленно и равномерно, сосредоточьтесь не на поверхностном, а на глубоком и ровном дыхании.

Эффективное дыхательное упражнение для успокоения - “Упражнение 4-7-8”. Вдохните через нос на счет четыре, задержите дыхание на счет семь, затем выдохните, с усилием выпуская воздух на счет восемь.

→ Готовьтесь и практикуйте

Подготовка к выступлению и практика - уже половина успеха. Зная написанное до уровня, когда вы спокойно можете изложить материал и ответить на все вопросы, вы сможете быть более уверенным и ваша самопрезентация пройдет на ура.

Самый строгий критик - не аудитория или близкие люди. Это вы. Поэтому не стоит придираться к каждому произнесенному слову. Чтобы понять, что вы делаете не так в роли спикера, запишите свою речь и посмотрите со стороны на выступление. Увидев ошибки, прогоняйте материал до тех пор, пока не добьетесь необходимого темпа и уверенности в произношении.

→ Обращайтесь к конкретному человеку, а не к группе

Распространенная ошибка при публичном выступлении - обращение к аудитории как к группе людей. Спикер сканирует и осматривает зал, но не решается держать связь глаза в глаза.

Этот страх мгновенно считывается аудиторией и только добавляет нервозности выступающему. Чтобы преодолеть смятение, необходимо практиковаться и научиться держать связь через взгляд. Поначалу это может вызывать дискомфорт. Но чтобы сконцентрироваться, возьмите за правило переводить взгляд от одного человека к другому, переходить от одной мысли к другой. Обращайтесь к людям, которые сидят на дальних местах - так вы сможете держать связь с залом и вовлечь в тему выступления всю аудиторию.

→ Не бойтесь пауз

Вспомните музыку - паузы во время мелодии делают ее более красочной, расставляют акценты. Аналогично и в речи - делая паузы в своем выступлении, вы привлекаете больше внимания к сказанному, призываете аудиторию задуматься.

Самопрезентация считывается еще выигрышнее: спикер не кажется волнующимся или в смятении, он дает время себе и слушателям для обдумывания сказанного и анализа своих мыслей.

Публичное выступление - это интересное и вдохновляющее занятие, главное - побороть неуверенность и боязнь аудитории. Работая со своими страхами, не упускайте возможность перенять опыт других: читайте литературу, подписывайтесь на страницы известных спикеров, берите на заметку их приемы и техники. Посмотрите известные конференции TED: как держатся спикеры, когда берут паузы, какими способами держат связь с аудиторией. И не бойтесь практиковать: у страха глаза велики, и может быть, именно сейчас время побороть свои фобии и начать выступать.

Читать статью

Ицхак Адизес - об организационной терапии

25.12.23 373

Управленческие идеи

Что вызывает проблемы, почему они становятся хроническими и почему компаниям нужна внешняя помощь?

После Большого взрыва Вселенная превратилась в одну огромную сеть систем, состоящих из подсистем, а те в свою очередь сами по себе состоят из собственных подсистем.

С течением времени происходят изменения, но подсистемы не меняются с одинаковой скоростью. Изменение не синхронно. Некоторые подсистемы изменяются быстрее, чем другие.

Например, компания представляет собой систему, состоящую из маркетинга, продаж, операций, человеческого капитала и финансовых подсистем. Маркетинг меняется быстрее, чем продажи, а они меняются быстрее, чем операции. Еще больше времени уходит на изменения в бухгалтерском учете, информационных системах и их цифровизации. Медленнее всего меняется подсистема человеческого капитала.

Так как подсистемы изменяются с разной скоростью, со временем система начинает распадаться. Возникают пробелы, которые проявляются в том, что мы называем «проблемами». Проанализируйте любую проблему в политике, корпоративном управлении или в личной жизни, и вы обнаружите, что она вызвана каким-то распадом. Что-то развалилось, - потому, что произошло какое-то изменение.

Если мы не справляемся с изменениями правильно, то проблема, вызванная ими, становится хронической. По мере продолжения изменений дезинтеграция продолжается, проблема становится все серьезнее и серьезнее, пока не перерастет в кризис.

Решение состоит в том, чтобы либо остановить изменения, либо научиться ими управлять.

Никто не может остановить перемены, потому что никто не может остановить время. Проблемы являются проявлениями дезинтеграции, тогда из этого следует, что решением должна быть интеграция. Однако это решение не должно быть разовым и требует регулярного обновления, так как изменения тоже происходят постоянно.

Усилия по достижении интеграции становятся все более сложными, потому что ускоряется скорость изменений. Чем быстрее их скорость, тем быстрее появляются проблемы, которые необходимо решать.

Так как подсистемы взаимосвязаны и имеют свои собственные подсистемы (а они также меняются с разной скоростью), проблемы, стоящие перед нами, не только ускоряются, но и становятся все более сложными. Они включают в себя все больше и больше подсистем. Они многопрофильны и многофункциональны. Это означает, что интеграция должна охватывать всю организацию, (большую ее часть или хотя бы несколько ее подсистем).

Читать статью

Отношение к инсайдерам как к аутсайдерам

27.11.23 370

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Я различаю принятие решений и создание решений.

Принятие решений включает в себя накопление информации, тщательное рассмотрение, освещение идей, возникших в результате этого обсуждения, и последующую оценку того, устраивают ли нас полученные идеи. В конце концов мы переходим к окончательному оформлению решения.

Чтобы решение было эффективным, крайне важно, чтобы оно включало в себя все необходимые элементы; в противном случае оно становится похоже на трехногого коня, не способного достичь намеченного результата.

Важны четыре императива:

– что необходимо сделать;

– как это следует сделать;

– когда сделать;

– кто несет ответственность за это.

Неспособность определить и донести какой-либо из этих императивов оставляет пустоту, которую люди часто заполняют своими собственными ожиданиями. Этот разрыв становится питательной средой для недопонимания, что приводит к обидам, потере энергии и доверия.

Лицо, которому делегировано задание, должно нести ответственность за то, чтобы все четыре императива были согласованы и ясны, - чтобы он знал, чего от него ожидают. Если императив отсутствует, человек должен получить разъяснения, задавая такие вопросы, как: «Когда вы этого хотите?» или «Как вы хотите, чтобы это сделали?» Принятие задачи без указания всех императивов приводит к предположениям, которые порождают несопоставимые ожидания между делегирующим и делегируемым.

Рассмотрим сценарий: наступает крайний срок задачи, а делегированный сотрудник не укладывается в согласованные сроки. Обычно мы получаем оправдания и объяснения. Однако не следует терпеть оправдания.

Можно провести аналогию из потребительского опыта: представьте, что вы ожидаете товар к определенной дате, но обнаруживаете, что он недоступен, а продавец дает постфактум объяснения. Приходит разочарование, а это - верный путь к потере клиентов, причем эта ситуация отражается и в профессиональном контексте.

Когда делегируемый понимает, что сроки не могут быть соблюдены, решающее значение имеет своевременная связь с делегирующим. Так же, как мы информируем внешних клиентов о задержках, такая же вежливость должна распространяться и на внутренних клиентов.

Похоже, что мы часто относимся к внешним партнерам лучше, чем к внутренним, ожидая от последних большей уступчивости и прощения. Для хорошо функционирующей компании, эффективной командной работы и создания климата взаимного доверия и уважения крайне важно обращаться с внутренними клиентами как минимум так же, если не лучше, чем с внешними. И этот принцип распространяется также на брак и семейную жизнь.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Что мешает слаборазвитым странам развиваться?

09.01.24 370

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

О значении слова «развитие» ведутся споры. Действительно, Всемирный банк фактически перестал использовать термины «развивающиеся» и «развитые» - потому, что они чреваты непониманием; но также и потому, что страны больше не вписываются ни в одну из двух категорий. Кроме того, существуют споры о том, как измерять стандарты.

ВВП уже давно вышел из моды, а «множественные современности» стали предметом споров о том, что считать и как этого достичь. Нации могут добиться успеха в каком-то направлении и не преуспевать в другом. Это не плавный разрыв и не гладкий путь.

Проявлением слаборазвитости является такой важный признак, как низкие экономические условия. В результате здоровье, образование и уровень жизни также снижаются, становится высоким уровень преступности, а к женщинам начинают относятся как к гражданам второго сорта. Страна застревает в непрерывном цикле безуспешных попыток развития.

В чем обычно видят решение: предоставить стране экономическую помощь для стимулирования экономической активности.

Я полагаю, что в лучшем случае это просто пластырь, который обеспечивает лишь симптоматическое облегчение. Это не поможет стране выйти за рамки отсталости.

Опираясь на свой опыт консультирования нескольких слаборазвитых стран, я выработал мнение о причинах слаборазвитости и способах их устранения.

Из физики мы знаем, что энергия системы фиксирована. Страна - это система. Как и любая другая система, она имеет фиксированную энергию.

Чтобы перевести страну из «слаборазвитой» в «развивающуюся», требуется целенаправленная энергия – и все, что приводит к расточительству имеющейся фиксированной энергии, подрывает способность страны направлять эту энергию на развитие.

Читать статью

Что делает сегодня лидера великим?

04.12.23 347

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

То, что делает великим лидера в сегодняшних условиях, отличается от того, что было в прошлом. Если вы посмотрите на скульптуры великих лидеров мира, то в основном они сидят на лошади, указывая пальцем в будущее. Считалось, что лидер - это тот, кто ведет и указывает направление, в котором должна двигаться страна.

Это было в прошлом. Сейчас это неприемлемо, потому что мир сегодня слишком сложен.

В прошлом лидер мог быть очень умным и харизматичным человеком, за которым люди могли бы следовать. Вот почему одним из синонимов лидера является слово «руководитель», а люди, которые работают на него - это подчиненные. Это был элитарный взгляд на лидерство.

Сегодня же нам нужна дополняющая друг друга команда разных людей, работающих вместе. А лидер - это человек, который их объединяет.

Лидер - это не указательный палец руки. Это большой палец, который взаимодействует с остальными пальцами и благодаря этому рука выполняет свои функции.

Нам нужен лидер, который сможет объединить разные стили, разные подходы, разные взгляды. Он нужен для того, чтобы учиться друг у друга и создавать синергию, которая дает результаты. И эти результаты будут намного лучше тех, которых мог достичь человек, работая отдельно.

Как это сделать? Как стать большим пальцем, а не указывающей фигурой?

Создавая среду обучения. Среду, в которой существует взаимное доверие и уважение.

Потому что там, где есть взаимное доверие и уважение, мы учимся друг у друга и творим, мы принимаем более эффективные решения и реализуем их гораздо лучше, чем это может сделать любой человек в сегодняшних сложных условиях.

Так что же делает хорошего лидера?

Можете ли вы управлять и оказывать уважение и доверие?

Вы заслуживаете доверия?

Вас уважают люди, с которыми вы работаете?

Вот что делает хорошего лидера сегодня.


Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Почему опасно работать с неудачниками?

25.01.24 340

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Если прошлое является предсказателем будущего, существует высокая вероятность того, что люди с печальным послужным списком, которые неоднократно терпят неудачу в выполнении порученных им задач, потерпят неудачу и в задаче, которую вы собираетесь им предложить.

Здесь нет ничего нового.

Но почему они терпят неудачу и каковы последствия, - в случае, если вы не проявили должной осмотрительности и наняли их?

Вот мое мнение. Мои наблюдения заключаются в том, что люди, которые постоянно терпят неудачу, склонны “откусывать больше, чем могут прожевать, и пережевывают больше, чем могут проглотить”. У них нет реалистичного представления о своих возможностях; их эго сильно движет ими, и они часто берут на себя обязательство достичь целей, вероятность достижения которых очень мала.

Они обещают слишком много и искренне верят, что смогут это сделать. Если бы у этих людей было реалистичное представление о своих способностях, они бы искали и соглашались на задания, где у них было бы больше шансов на успех.

Но поскольку они искренне верят в свои превосходные таланты, то часто убедительно себя продают, и их нанимают. В конце концов, их работодатели разочаровываются. А тем временем утрачиваются время и ресурсы.

Но это не единственные результаты такого найма. К сожалению, проигравшие слепы к своим ограничениям, и они не берут на себя ответственность за свои неудачи. Такие люди не учатся на своих ошибках и поэтому повторяют их снова и снова.

Хуже того, они винят других в своих неудачах: всегда кто-то другой - часто человек, который их нанял - подвел их. Таким образом, наем «неудачников» не просто тратит ресурсы. В этом есть и другие неприятные побочные эффекты, которые еще более опасны: эти люди сеют уныние и разрушают вашу с трудом заработанную репутацию.

Получается, что нужно нанимать только тех, кто имеет послужной список повторяющихся успехов?

Не обязательно. Возможно те, кто постоянно добивается успеха, “стреляют слишком низко” для получения высоких результатов.

Я предпочитаю нанимать людей, которые периодически терпели неудачи, преодолели их и в конечном итоге добились успеха. Это демонстрирует силу их личности.

Успех заключается не в том, как мало вы падаете, а в том, как быстро вы поднимаетесь.

Падение необходимо для проверки ваших ограничений, - но только до тех пор, пока вы встаете и учитесь на этом опыте.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Изменение поведения людей

05.02.24 335

Ицхак Адизес. Личностный рост

Некоторые браки заканчиваются разводом. Супруги жалуются на поведение друг друга и отказываются его менять.

Во многих языках есть выражение, которое гласит, что можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Это выражение используется, чтобы показать, что люди не меняются. Если вы попытаетесь изменить их, это будет бесполезное усилие через разочарование, которое может даже привести к враждебности. Результат - развод или потеря близости, любви еще в браке.

Я думаю, что гнев и разочарование возникают из-за непонимания разницы между поведением, стилем, личностью и, следовательно, ожидания изменений, которых нереально ждать.

Поведение – это то, как человек действует в определенный момент.

Стиль – это то, как человек ведет себя по истечении времени.

Личность – это то, как он предпочитает вести себя, игнорируя условия определенного момента, или же с течением времени.

Я предполагаю, что поведение обусловлено в основном условиями, окружающей средой и в очень малой степени генетикой. Стиль обусловлен сочетанием окружающей среды и генетики. Личность обусловлена ​​генетикой. Это различие дает нам ключ к пониманию того, что и как можно изменить.

Поскольку поведение обусловлено средой, условиями в данный момент, нужно менять условия и наблюдать, как люди изменят свое поведение.

Одна из пионеров теории менеджмента Мэри Паркер Фоллет назвала это законом ситуации. Вместо того, чтобы пытаться убедить людей покинуть конференц-зал, просто крикните «пожар» и посмотрите, как быстро они выбегут из комнаты. То же самое и с лошадью. Катайтесь на лошади часами в жаркую погоду без воды, а в конце дня приведите ее к водопою. Не надо будет даже подталкивать. Она будет пить воду.

Управляя компанией, анализируйте, как среда, в которой работают люди, влияет на их поведение, и, если поведение требует изменения, измените среду, в которой они работают, и они изменят свое поведение.

Например, один бизнесмен поставил перед собой цель привлечь самых мотивированных работников в городе. Он добился этого не обещанием большой зарплаты. Вместо этого он изменил рабочую среду.

Он ликвидировал столовую для руководителей и превратил ее в первоклассную, великолепно выглядящую общую столовую и настоял на том, чтобы он и все высшие руководители обедали вместе с рабочими за их столами.

Был отменен специальный представительский лифт на представительский этаж, были сделаны для всех ванные комнаты качеством четырехзвездочного отеля, доступные для всех сотрудников.

Также он проводил уроки, на которых все сотрудники каждого отдела под руководством опытного и сертифицированного специалиста по организационному симбергизму рассказывали, что мешает им работать как можно лучше и чувствовать себя на работе как можно лучше. И угадайте, что случилось с мотивацией...

Как лидер, если вам нужно изменить чье-то поведение, выясните, какую среду вам нужно создать, чтобы вызвать желаемое поведение.

Чтобы изменить стиль, необходимо постоянно менять поведение, пока оно не станет рутиной.

Это требует постоянной поощрения желаемого поведения и наказания неправильного поведения.

Это требует ясности в отношении того, что вознаграждается, а что нет, и его необходимо применять с абсолютной последовательностью.

Возьмем в качестве примера эксперимент с собакой Павлова.

Если мне не изменяет память, эксперимент заключался в следующем: каждый раз, когда собаке собирались давать еду, ей подавали большую тарелку. Она привыкла, что большая тарелка означает едц: шевелила хвостом и выказывала удовольствие, когда перед ней ставили большую тарелку.

Однако каждый раз, когда собаке давали маленькую тарелку, ее подвергали небольшому удару электрическим током. Поведение собаки выражало страх и боль, просто потому, что ей поставили маленькую тарелку. Можно сказать, что у этой собаки был стиль и предсказуемое поведение после окончания эксперимента: довольная собака при виде большой тарелкой и недовольная - при виде маленькой.

В последующем эксперименте собаке давали большую тарелку, но чередовали еду и электрошок. То же самое проводили с маленькой тарелкой. Собака не знала, что произойдет, и начала вести себя очень раздраженно, как бывает при невротическом стиле поведения.

И это то, что происходит в некоторых компаниях. Система поощрений и наказаний противоречива и запутанна. Ни один странный человек не ведет себя странно - он зачастую непредсказуем.

Чтобы изменить стиль, необходимо постоянно менять поведение, пока оно не станет рутиной. Требуется постоянное поощрение желаемого поведения и наказание за неправильное поведение. Также требуется ясность в отношении того, что вознаграждается, а что нет, и это необходимо применять с абсолютной последовательностью.

Изменение личности невозможно, поскольку это физиологически детерминировано. Мы рождаемся личностью и это не изменится. Определенные аспекты личности, поведения, если прилагать больше усилий, могут улучшить ваш стиль.

Развод или гнев происходят из-за желания изменить личность. Также это может быть по причине предположения о наличии дефекта личности, хотя на самом деле причина в проблеме стиля или просто нюанс сиюминутном в поведении. Чтобы изменить стиль, сначала убедитесь, что человеком движет не сиюминутное поведение.

Я считаю, что ошибка, которую совершают многие, заключается в том, что, став свидетелем поведения или стиля и предполагая, что это личностный недостаток, люди пытаются избавиться от человека. А на самом деле человек просто реагирует на условия работы или у него развилось плохое поведение / стиль потому, что окружающие его стимулы непоследовательны и просто сбивают с толку…

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Сопротивление сотрудников при делегировании

22.12.23 313

Причины и решения

Делегирование кажется несложным и нужным инструментом: поручив задачу работнику, руководитель дает ему шанс показать себя, попробовать работать в новом направлении, получить опыт. Но когда дело доходит до практического применения, не всегда получается все гладко: руководители сталкиваются с сопротивлением. В чем причина - дело в сотруднике или в неправильно проведенном делегировании?

Разберем, какие нюансы превращают такой эффективный инструмент, как делегирование, в настоящее испытание для коллектива, и найдем решения.

Читать статью

Почему компании следует обращаться за помощью к внешним специалистам?

18.12.23 313

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Каждый из нас хочет добиться успеха. То же самое верно для каждой компании. Довольно часто компании измеряют успех, глядя на рентабельность инвестиций. «Какова наша доля рынка?», - спрашивают они. Но это всего лишь результаты. Они подобны табло в теннисном матче. Если вы будете смотреть только на табло и плохо играть, то вы проиграете.

Когда мы играем в игру, нам нужно делать это правильно: нужно научиться играть хорошо, тогда мы победим. Мы добьемся успеха.

Но возникают вопросы:

«Что значит играть хорошо?»

«Что мне нужно делать, чтобы хорошо играть?»

Успех зависит от того, насколько хорошо компания интегрирована во внешнем мире, и от того, насколько велика ее внутренняя дезинтеграция. Внешняя интеграция разделена внутренней дезинтеграцией.

Что это значит? Поскольку энергия фиксируется в любой момент времени, чем больше внутренняя дезинтеграция, тем больше энергии будет потрачено впустую - и это напрямую уменьшит количество энергии, доступной для конкуренции на рынке.

Устройте одну хорошую ссору утром и посмотрите, сколько энергии у вас останется, чтобы продуктивно работать во второй половине дня. (Подсказка: этого будет немного). Если вы больны, ваш организм ослаблен, - достаточно ли у вас будет энергии, чтобы пойти сражаться с миром?

Как показывают эти примеры, для достижения успеха необходимо уменьшить внутреннюю дезинтеграцию и высвободить свою энергию, чтобы ее можно было применить для внешней интеграции.

Что такое внешняя интеграция?

Внешнюю интеграцию можно определить как стратегическое планирование и маркетинг: определение меняющихся потребностей рынка и того, как компания может сопоставить свои возможности для удовлетворения этих потребностей..

Что такое внутренний распад?

Внутренняя дезинтеграция - это измерение взаимного доверия и уважения. Если нет взаимного доверия и уважения, то мы ссоримся. Мы уделяем много времени слухам, анализируя, кто что сказал и почему они это сказали. Все это - колоссальная трата времени.

Если компания страдает от хронического отсутствия взаимного доверия и уважения, эту проблему невозможно решить внутри компании. Как и в семейной терапии, раздор не может быть урегулирован внутри семьи. Есть такое выражение: «Заключенному нужен кто-то, кто освободит его от цепей».

Вы не сможете освободиться от собственных «цепей». Поэтому я рекомендую обращаться за профессиональной помощью к людям, которые знают, как построить культуру взаимного доверия и уважения. Завоевать взаимное доверие и уважение непросто, и если все сделать неправильно, компании может быть нанесен огромный ущерб.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Читать статью

Почему важно уметь делегировать

11.01.24 301

Азбука управленческих инструментов

Несмотря на очевидные преимущества делегирования, лидеры регулярно ему сопротивляются. Формула “Никто не сделает работу лучше меня” действует, и руководитель закапывается в груде важных (и не очень) задач. А оттого - снижение эффективности, усталость, выгорание и невозможность отделить работу от личной жизни.

Что делать? Вспомнить о преимуществах делегирования и понять, что сейчас самое время начать пользоваться этим первоклассным инструментом управления.

Читать статью
Остались вопросы? Свяжитесь с нами или оставьте заявку на звонок.
Оставить заявку

Приглашайте друзей и зарабатывайте - используйте деньги на обучение или выводите средства.

Обучайтесь всей компанией - это верное стратегическое решение!