Статьи на темы: онлайн-образование, менеджмент, управление компанией.

Ицхак Адизес. Управленческие идеи

Чем выше лидер поднимается по организационной иерархии, тем сложнее становятся проблемы, которые ему приходится решать. По мере продвижения вверх требуется изменение методов управления.

Роль руководства на низкой ступени управленческой иерархии - следить за тем, чтобы план выполнялся надлежащим образом. На этом уровне иерархии неопределенность, которой необходимо управлять, очень низка, и ожидаемый стиль управления заключается в основном в командовании и контроле. Это все должно осуществляться, однако в стиле, учитывающем потребности людей, которые следует уважать и ценить.

Когда человек достигает вершины иерархии, уровень неопределенности так же высок. Лидеру нужно вести компанию в будущее, которое остается неопределенным. Кроме того, необходимо координировать и интегрировать многочисленные подсистемы компании и разрешать конфликты между людьми, а также между задачами и приоритетами. Наиболее желательный стиль в этом случае - высшее руководство прислушивается к различным точкам зрения, различным суждениям и аргументации, чтобы уменьшить неопределенность и принять наилучшее из возможных решений.

Эти различия также применимы к тому, на какой стадии жизненного цикла находится компания. На этапах стартапа и продвижения роль высшего руководителя - (P) и (E), и их стиль обычно - командование и контроль, как если бы они руководили сменой или магазином по продаже одежды.

Когда организация вступает в подростковый возраст, ей необходимо пересмотреть свою миссию, и теперь стиль командования и контроля может стать дисфункциональным. Что сейчас необходимо, так это способность слушать, думать, творить и интегрировать.

Когда компания достигает расцвета, главные роли в основном заключаются в том, чтобы выслушивать и интегрировать решения команды, а не принимать решения самостоятельно, отдавать приказы об исполнении и следить за их реализацией.

Чем выше в организационной структуре находится компания и чем более продвинутой является компания по жизненному циклу (исключая старение), тем больше должны быть “уши лидеров и тем меньше должны быть их рты”.

Больше наблюдайте → Меньше управляйте.

Спрашивайте больше → Отвечайте меньше.

Больше учите → Меньше инструктируйте.

Больше слушайте → Меньше говорите.

Больше чувствуйте → Меньше думайте.

Человек должен изменить свой стиль с футбольного / тренерского на преподавательский на докторском коллоквиуме, где он ведет дискуссию по предмету, пытаясь найти смысл в том, в чем проблема, и создавая атмосферу взаимного обучения, которая приводит к обоснованным выводам.

Человек должен изменить также то, что заставляет его чувствовать себя награжденным. При управлении в стиле командования и контроля награда заключается в том, что вы видите результаты, материальные и нематериальные - те результаты, с которыми лидер может лично убедиться, что именно они добавили ценности.

Когда стиль управления заключается в создании конструктивной обучающей и продуктивной среды, человек должен быть больше похож на учителя игры на фортепиано, сидящего в концертном зале и чувствующего себя награжденным за то, что его ученик, играющий на фортепиано, получает невероятные аплодисменты.

Аналогией может служить то, как метод воспитания должен меняться по мере роста ребенка. Вплоть до подросткового возраста можно давать указания, что и как ребенок должен делать. С подросткового возраста родители должны купаться в лучах славы, доставшейся их детям.

Наградой для родителей будет то, что они хорошо воспитали, вырастили и воспроизвели, по сути, себя.

Ицхак Адизес

Источник: статья

Практические примеры

Сегодня много говорят о конструктивном разборе ошибок, - правильной, грамотной критике, которая не сработает как негативный элемент, а даст посыл сотруднику для осознания и проработки недочетов. Но как на практике проводить “разбор полетов” в разных ситуациях - так, чтобы он имел положительный эффект?

Вашему вниманию - примеры и кейсы конструктивной критики.

Как устранить конфликт в команде

Когда вы управляете командой, то не всегда можете быть уверены, что сотрудники не будут конфликтовать между собой. Учитывая конкурирующие интересы, потребности и планы, нередки ситуации, когда члены команды не находят общего языка, в коллективе царит неприязнь и нездоровая рабочая конкуренция.

Какова роль лидера в этой ситуации?

Стоит ли вмешаться или предоставить команде самой решать проблемы?

Разберемся вместе.

Ицхак Адизес. Управленческие решения

Как-то я присутствовал на совещании, где мы обсуждали какое-то важное решение. В какой-то момент один из участников сказал: «Я не согласен».

Я потерял хладнокровие - стал агрессивным, и сразу изменилась атмосфера встречи, она стала очень негативной. Совещание прошло на повышенных тонах, мы перебивали друг друга, не было уважительного взаимодействия, проповедуемого моей методикой.

Несогласный человек не понимал, почему я на него набрасываюсь, отчего в ответ идет такая агрессия. Он даже спросил: «Разве я не могу с чем-то не согласиться?».

В один момент мне показалось, что я не управляю тем, что создал, что в чем-то поступаю лицемерно. С одной стороны, я читаю лекции о взаимном уважении, о том, как нам следует учиться на разногласиях друг друга, а с другой стороны, когда кто-то со мной не согласен, я схожу с ума.

Что же случилось?

Мой стиль - (Е).

Для этого стиля нет ничего хуже, чем заявить ему «Я не согласен». (E) хотят обсудить все 360 сторон спора, разработать идею, что-то творить на ходу, сделать страстное заявление, почему именно эта версия абсолютно правильная, а через несколько минут заявить, что это ошибка и ее не следует даже рассматривать и т. д.

Для (Е) выражение «Не согласен» значит, что человек, сказавший это, хочет прекратить обсуждение и исследовать другие идеи, - то, что любит делать (Е). Поэтому (E) считает это оскорбительным, грубым и бросающим вызов его праву высказываться, его авторитету или положению в компании. Это ранит его эго.

Однако может случиться так, что человек, сказавший «Я не согласен», не имел в виду, что хочет прекратить обсуждение и двигаться дальше. Это выражение несло посыл: «У меня другое мнение», и «Я думаю, что есть другая альтернатива». Этим он мог намекнуть, что обсуждаемый предмет он не может принять. Но! Он все еще открыт для исследования этого вопроса и для работы над ним.

Что делать?

Имеет смысл не соглашаться, если обсуждать уже нечего и дискуссия зашла в тупик, а разговор ходит по кругу, повторяя аргументы.

Чтобы убедиться, что новой информации больше нет, необходимо действовать так:

→ тот, кто придерживается стиля (P) или (A), должен повторить принятое решение и указать причину, почему оно принимается;

→ затем спросить (E), все ли факторы известны, или что-то можно добавить.

Если (E) подтверждает, что все факторы учтены и нет ничего нового для обсуждения, тогда лицо, несущее ответственность за реализацию решения, должно выбрать один из трех предложенных вариантов:

№ 1. Если решенный вопрос не является критическим, по его мнению, то ему следует сообщить, что он не согласен с решением, но возьмет на себя ответственность за его реализацию.

№ 2. Если решение имеет более важное значение, второй вариант - выполнить это решение, но официально заявить, что он не был согласен с этим решением. Если реализованное решение обернется катастрофой, особенно если оно было выполнено хорошо, ответственность должен нести тот, кто его принял.

№ 3. Если решаемый вопрос имеет большое критическое значение и нарушает принципы человека, осуществляющего его, он должен заявить в письменном виде, что, если от него потребуется реализация решения, скорее всего, это приведет к его увольнению.

Теперь тот, кто принимает решение, должен оценить: превышает ли ценность решения стоимость потери руководителя или наоборот, и действовать соответственно этому принципу.

Ицхак Адизес

Источник: статья