«Эстафетная палочка» бизнеса: как воспитать преемника?

Воспитание преемника

Для американского и европейского обществ, где история ведения бизнеса насчитывает несколько поколений, воспитание преемника – вполне привычный вопрос. В России же предпринимательство началось сравнительно недавно, поэтому и культура передачи бизнеса не имеет четкого алгоритма. Однако эта тема не может оставаться «в тени». Как подготовить себе преемника? Как правильно ввести его в бизнес и передать «бразды правления»?

«Достижения – удел тех, кто может совершать великие дела для себя. Успех приходит, когда они помогают последователям творить для них великие дела. Наследие успешных лидеров рождается тогда, когда они помогают другим самостоятельно достигать величия»

– Дж. Максвелл

Наследник, занимающий пост отца после его ухода, умный сын-преемник, знающий, как руководить семейным бизнесом, – многие предприниматели не сомневаются, что это будет именно так. Как может дело отца не интересовать сына? Однако очень часто все складывается не так, как хочется влиятельному отцу.

Успешный опыт

Молодой Генри Форд горел желанием заниматься автомобилестроением. Ему не по душе было фермерство – дело, которым занимался его отец всю жизнь. Когда Генри Форд в 16 лет уехал из дома и стал работать в механической мастерской, семья посчитала его почти «пропащим». Однако Генри Форду еще не раз пришлось столкнуться с трудностями: после безуспешных попыток найти хорошую работу он вернулся в родные места. Отец несказанно обрадовался приезду наследника. Он подарил ему 16 га леса с надеждой на то, что сын «бросит свои машины» и станет его достойным преемником.

Но Форд-младший не расстался со своей мечтой. Построив лесопилку и успешно перепилив весь лес, он снял мастерскую и серьезно занялся исследованием автомобильного дела, которое в итоге и сделало его знаменитым на весь мир.

Многие успешные лидеры отмечают, что при достижении определенного уровня профессионализма возникает потребность не только в личностном развитии, но и появляется желание передать накопленный «багаж» знаний другим, «вырастить» хорошую, достойную замену. Если вы дорожите своим делом, позаботьтесь о подготовке достойного преемника, не дожидаясь пенсионного возраста. Ведь его выбор, подготовка и введение в бизнес – довольно длительный и трудоемкий процесс.

Отбор на главную роль

«Лучшее, что может сделать директор, – это проявить порядочность и приложить все усилия к тому, чтобы следующий руководитель достиг успеха»

– М. Голдсмит

В выборе кандидата предпочтение обычно отдается молодости – хорошо, если преемник хотя бы на 15-20 лет моложе нынешнего руководителя: это и свежее восприятие мира, и новый подход к управлению компанией.

К качествам преемника, которые важны для потенциального главы компании, относятся:

  • самодисциплина;
  • порядочность;
  • преданность целям компании;
  • профессионализм;
  • лидерские компетенции.

Ставка на потенциального кандидата должна быть продуманной и точной. Преемником может быть сотрудник, давно работающий в компании и показывающий эффективные результаты работы, или же приглашенный человек – сторонний специалист.

Ставка на эффективного сотрудника компании имеет очевидные плюсы. Он знает все о производственном процессе организации, хорошо усвоил систему коммуникации в компании, взаимодействует с коллективом. Его подготовка менее трудоемка и имеет меньше рисков. Сотрудник знает, как работает основной механизм организации, и его задача, в принципе, – идти «по накатанной», исключая нарушения настроенных рабочих процессов.

Отрицательной стороной выбора преемника в лице сотрудника компании может стать тот факт, что он лишен «свежего взгляда» на бизнес и может подсознательно подражать стилю управления бывшего руководителя. Но не исключен и вариант, когда преемник наоборот, старается действовать вопреки налаженному ритму управления. Это влечет за собой рискованные и необдуманные действия, которые нередко приводят к неблагоприятным последствиям.

Приглашенный специалист уже обычно имеет опыт в управлении и способен дать объективную оценку положения дел в компании. К тому же, он вносит в устоявшийся формат управления новые, свежие решения и инновационные предложения, которые помогают наладить работу предприятия в соответствии с современными требованиями рынка. Взаимодействие наставника и молодого специалиста дает ощутимые результаты: совмещение опыта с молодостью, амбициями, грамотными инновационными изменениями приводит к активному росту и развитию компании.

Однако молодой специалист может встретить преграду со стороны коллектива: нередко инновации воспринимаются коренными коллегами в «штыки». Очень важно в этой ситуации заручиться поддержкой наставника и завоевать авторитет у сотрудников.

Успешный опыт

На должность директора текстильной фабрики был приглашен молодой специалист. В первые дни работы он столкнулся с откровенной неприязнью подчиненных, которые считали себя более опытными в производственном процессе и не хотели признавать авторитет «молодого выскочки».

Но руководитель не сдавался. С помощью наставника он выявил проблему одного из упаковочных цехов: так как дверь очень часто открывалась для отгрузки продукции, батареи не справлялись с температурой в помещении. В цеху было очень холодно и сотрудники все время мерзли. Молодой руководитель решает установить дополнительные кондиционеры на входе, чтобы создать тепловую «завесу» и сохранить тепло в помещении. Увидев, что директор заботится о благополучии и улучшении условий труда своих подчиненных, сотрудники начали уважать молодого специалиста и признали его авторитет.

Подготовка, отбор, назначение: как воспитать преемника

Как воспитать преемника

«Стараться оставить после себя больше знаний и счастья, чем их было раньше, улучшать и умножать полученное нами наследство – вот над чем мы должны трудиться»

– Д. Дидро

Спектр инструментов для подготовки преемника достаточно обширен. Планируется индивидуальный «сценарий» его развития, включающий обучение, прохождение управленческих курсов, деловые игры, внедрение в систему правления компанией, усвоение навыков и применение их на практике. Система подготовки нового лидера – это долгий и упорный труд самого кандидата, самостоятельная работа и обучение при грамотной поддержке наставника.

Как воспитать себе преемника? Существуют важные аспекты, которых рекомендуется придерживаться руководителю:

  • Потенциальный преемник должен знать о своем будущем назначении с первых дней. Это послужит отличной мотивацией. Также нужно оговорить, что процесс будет длиться не один месяц (год), и он непростой.
  • Позиционируйте задачи, которые помогут специалисту развить компетенции, необходимые ему для успешного управления компанией.
  • Вводите его в перечень лиц, участвующих в совещаниях, мероприятиях для совета директоров. Это поможет увидеть взаимоотношения преемника с управляющими звеньями компании.
  • Дайте возможность преемнику участвовать в процессах, выходящих за его полномочия. Акцентируйте важность инновационных идей и стратегических планов для развития бизнеса.

Большую роль в воспитании преемника играет доверие между «учителем» и «учеником». В такой атмосфере может развиться настоящий глава, лидер компании. Доверяя наставнику, специалист сможет стать достойным руководителем и развить управленческие навыки, способные улучшить работу организации в дальнейшем.

Подготовка преемника должна идти плавно, постепенно: нельзя с первых дней ставить молодого человека на пост заместителя руководителя. Его карьера должна расти вместе с опытом: он должен прекрасно разбираться в производстве, наладить контакт с коллективом, заинтересоваться бизнесом. Преемник всегда начинает с «низшей» ступени – это естественный процесс, который лучше всего готовит его к трудностям и закаляет.

Успешный опыт

Грэхем Данкли, владелец компании по производству косметики и товаров гигиены, не задумывался, как воспитать себе преемника. Он начал вводить сына в бизнес, когда тому исполнилось 33 года и долгих пять лет занимался его подготовкой. Сначала сын работал в компании отца простым менеджером, изучая все стороны семейного бизнеса. Приступить к руководству он смог только тогда, когда был полностью подготовлен. Часть акций компании (25%) наследник получил в начале своего управления. И лишь когда выбранная молодым руководителем стратегия показала эффективные результаты, а компания сделала скачок в развитии, отец передал контрольный пакет акций Данкли-младшему.

Достойная замена: воспитание преемника

«Ваша цель как лидера заключается в том, чтобы сформировать своего преемника как личность и как успешного лидера»

– Дж. Максвелл

Шаблоном для планирования и подготовки будущего лидера можно взять китайский алгоритм смены власти: подготовка кандидата – многоступенчатый отбор – выбор и назначение лучшего. Наряду с обучением применяются и практические уроки. «Ученику» поручаются проектные задания, в процессе работы над которыми он ближе знакомится с компанией, рассматривает ее через призму технических вопросов и обогащает свой опыт. На одном из промежуточных этапов подготовки преемника следует применить делегирование полномочий. Доверив ему проведение переговоров или решение насущных проблем компании, наставник сможет увидеть, каким инструментарием обладает его «протеже» на этом этапе.

Следующая фаза подготовки потенциального преемника – введение его в коллектив. Важно увидеть, как он взаимодействует со своими подчиненными, поручив ему решать некоторые вопросы с персоналом. На этом этапе наставнику не следует проявлять излишнюю заботу и покровительство. Почувствовав себя слишком самоуверенно, преемник не сможет подготовиться к тем рабочим ситуациям, которые ему придется решать уже в одиночку. Разумная дистанция и доверие со стороны наставника помогут молодому специалисту действовать независимо, что будет способствовать его стремительному интегрированию в производственные процессы организации.

Б. Рассел и Б. Бучер (авторы книги «План перехода) очень точно описали процесс подготовки преемника, сравнив его с передачей эстафетной палочки. Правильным он будет при соблюдении следующих пунктов:

1. Пока палочка не передана, участники не имеют права снижать скорость.
2. Бегун, которому передают палочку, должен развить хорошую скорость до ее получения.
3. Оба участника бегут по одной полосе.
4. Эстафетную палочку нельзя «передерживать» – она должна быть передана своевременно.
5. Правильность передачи палочки отражается на скорости. При неправильной передаче темп бега снижается.
6. После того, как палочка передана, второй участник не должен бежать рядом со вторым. Он отдыхает и следует к финишу, чтобы поддержать бегуна, в руках у которого теперь находится эстафетная палочка.

Бразды правления – в надежные руки

Передача полномочий

«Правильный уход начинается с понимания того, что работа или определенный этап жизни подошли к концу. После этого их нужно просто отпустить, оставить позади то, что закончилось, не преуменьшая его былую важность. Уходя, мы продолжаем идти вперед»

– Э. Гудман

Заключительная фаза подготовки нового управленца – передача полномочий. Глава организации должен сам почувствовать готовность преемника занять пост руководителя. Крайне важно не упустить это время. Затянув процесс передачи управления, вы рискуете подготовить эффективного руководителя для другой, может даже конкурирующей компании.

Уход прежнего лидера со своего поста значит не вмешиваться в дела компании без надобности, другими словами, не давать советов, когда не просят. Постоянный контроль и подсказки могут парализовать действия и изнурить любого преемника. Оставайтесь доступным. В некоторых вопросах преемник еще будет консультироваться с вами, ведь совет «учителя» – уникален и обладает высокой ценностью.

Передача полномочий в руки другого управленца можно сравнить с одной из сложнейших операций по трансплантации органов. Для успеха всей процедуры огромное значение имеет и сам трансплантируемый орган, и способность всего организма принять его, и правильность проведения операции. Сбой в любом из этих процессов может привести к отторжению и запуску опасных реакций, способных разрушить весь организм.

Успешный лидер, который ставит перед собой задачу воспитания преемника, заботится о будущем благе компании. С опытом и наработками он передает ему ценности организации, ее традиции и идеи, сохраняет и укрепляет корпоративную культуру, и, таким образом, создает надежный «фундамент» для стабильного развития компании на долгие годы.

Полезные статьи и материалы:



Поделиться в социальных сетях:

Cookies помогают нам предоставлять наши услуги. Используя наши услуги, вы соглашаетесь с использованием наших cookies.